ترجمه مقاله مدیریت دانش در شرکت های چندملیتی

3. روش‏ها

برای نشان دادن طرح‏های پیشنهادی در متن فوق و به دست آوردن اطلاعات چند وجهی در مورد اشتراک‏گذاری دانش و مدیریت آن؛ در ابتدا نظریه‏های کارمندانی که در بخش خدمات توسعه نرم‏افزار مشتری مشغول به کار هستند و کسانی که به عنوان مدیران صفی[1] و منابع انسانی[2] در شرکت‏های [3]S&IT کار می‏کنند؛ مورد بررسی قرار می‏گیرد. این شرکت‏ها را بدین علت برای مطالعه انتخاب کردیم که بسیار دانش محورند و معمولا وابستگی متقابلی بین منابع سرمایه دانش ذکر شده در متن فوق وجود دارد که یکی از ویژگی‏های بارز این نوع شرکتهاست (اجلر؛ پول فلت؛ سزرنیاوسکا؛ 2011؛ مورابیتو و همکاران؛ 2017). فعالیت‏هایی که در شرکت‏های S&IT انجام می‏شود؛ معمولا مبتنی بر دیجیتال‏سازی دانش است؛ بنابراین بستر اصلی را برای تحقیقات ما فراهم می‏کنند. مدارک تجربی به دست آمده نشان می‏دهند که سیستم R&R (سیستم شناخت و پاداش)[4] به واسطه نقش‏های ایجاد شده به وسیله کارمندان دانش ‏محور در این نوع شرکت‏ها؛ بر انگیزه؛ رفتار و تعهد آن‏ها تاثیر می‏گذارد (لازاریک و رایبوت؛ 2014).

شرکت‏های S&IT چند ملیتی برای مطالعه در تحقیقات ما در اولویت قرار دارند زیرا در مدیریت دانش[5] پیشرو هستند و به عنوان بردارهای توسعه کاربردی عمل می‏کنند. شرکت‏هایی که دارای سطح بالایی از سرمایه سازمانی بودند؛ نیز مد نظر قرار گرفتند. برای مثال؛ شرکت‏های فهرست‏بندی شده در مطالعه ما؛ جز شرکت‏های فناوری اطلاعات و دارای برند معتبری بودند؛ از آن جمله می‏توان به MAKE (بنیاد جهانی سازمان دانشی برتر)[6] اشاره کرد. اعتبار آن‏ها بیشتر در زمینه مدیریت منابع انسانی و خط‏مشی‏های استخدام بر اساس برخی از نظرات کارمندان داخلی سازمان است (کارفرمایان برتر و رزومه آن‏ها در سایت Glassdoor). مطالعات انجام شده نشان می‏دهند که شرکت‏های بزرگ در تطبیق پاداش با اشتراک‏گذاری دانش با چالش‏های عمده‏ای روبرو می‏شوند (فلین و همکاران؛ 2009)؛ بنابراین آن‏ها با چالش و تنش‏هایی دست و پنجه نرم می‏کنند که باید مورد بررسی قرار گیرد.

تماس موفقی با نمایندگان منابع انسانی دو شرکت برقرار شد؛ با تداوم این تماس‏ها؛ شرکت‏های آمریکایی و بریتانیایی نیز در تحقیقات ما شرکت کردند. دسترسی به شرکت‏های بیشتر ادامه یافت اما این کار چندان هم آسان نبود. با وجود این، می‏توان اطلاعات چند بُعدی را از طریق استفاده از روش و داده‏های ترکیبی به دست آورد که روند مثلث‏سازی را تسهیل می‏نماید و موجب افزایش اعتبار یافته‏ها می‏شود.

3.1. جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل داده‏ها

بیشتر مقاله‏های مربوط به مدیریت دانش بر برتری تبادل دانش داخلی تاکید می‏نمایند (آلبرس و همکاران؛ 2014؛ هیسلوپ؛ 2013). با توجه به این مسئله باید خاطرنشان ساخت که در تحقیقات ما یک استثنا نیز وجود دارد و آن به اشتراک‏گذاری دانش شرکت‏کنندگان با مشتریان خارجی است.

داده‏ها با استفاده از مصاحبه و روش نظرسنجی آنلاین با یکدیگر مقایسه شدند. برای جمع‏آوری داده‏های اولیه بر روی شرکت‏کننده‏ها تمرکز شد زیرا آن‏ها با موقعیتی که دارند؛ می‏توانند اطلاعات معتبری را در مورد خطوط پرسش و پاسخ بررسی شده از طریق مطالعه فراهم نمایند (رابین و رابین؛ 2012؛ ساندرس؛ 2012).

نمایندگان منابع انسانی به واسطه اینکه وظیفه حمایت از هدف‏های اشتراک‏گذاری دانش شرکت را بر عهده دارند؛ در ابتدا مورد مصاحبه قرار گرفتند. از راهنمای نیمه ساختاری نه تنها برای قالب‏بندی مصاحبه‏ها در راستای موضوع تحقیق استفاده می‏شود بلکه به شرکت کنندگان اجازه می‏دهد که نظرهای خود را به راحتی بیان کنند؛ درنتیجه؛ میزان انعطاف‏پذیری برای بررسی سطوح مختلفی از اشتیاق و علاقه جدید در حساب‏های کاربری شرکت‏کنندگان افزایش خواهد یافت (آلوِسون و آشکروفت؛ 2012). سئوال‏های آن‏ها معمولا مربوط به خط‏مشی و اقدامات مدیریت منابع انسانی در محیط کاری برای حمایت از اشتراک‏گذاری دانش است به همراه تنش و چالش‏هایی که با آن روبرو می‏شوند.

برای به دست آوردن اطلاعات چند وجهی؛ توسعه دهندگان نرم‏افزاری که در ارائه خدمات دانش محور برای مشتریان فعالیت می‏کنند و همچنین کسانی که دارای پست مدیریت صفی هستند؛ به صورت جداگانه در هرکدام از شرکت‏ها مورد مصاحبه قرار گرفتند (جدول 1 را مشاهده کنید). در مرحله بعدی ما از یک برنامه زمان‏بندی مصاحبه نیمه‏ ساختاری استفاده کردیم که برطبق نقش شرکت‏کننده تنظیم گردید. از توسعه‏دهندگان نرم‏افزاری بیشتر سئوالات مربوط به نظریه و تجربیات آن‏ها در اشتراک‏گذاری دانش با طرف‏های داخلی و خارجی و هرگونه شناخت و پاداش در این زمینه پرسیده شد در حالی‏که سئوالات مدیران صفی در زمینه مدیریت دانش و چالش‏هایی بود که در سیستم شناخت و پاداش اشتراک‏گذاری دانش با آن روبرو می‏شدند.

داده‏های مربوط به مصاحبه بر طبق اهداف تحقیق و با استفاده از روش مبتنی بر الگو کدگذاری شدند (کینگ؛ 2012). در ادامه یک چهارچوب اولیه نیز در نظر گرفته شد که در آن از کدهای قیاسی مانند دانش سطح میکرو و میانی؛ اشتراک‏گذاری دانش؛ مداخله‏های مدیریت منابع انسانی به همراه زیرمجموعه‏های مناسب از جمله منابع و شکل‏های شناخت/ پاداش؛ تنش و چالش‏ها استفاده می شود. در مرحله بعد؛ کدگذاری برای افزایش اعتبار و قابلیت اطمینان ارزیاب میانی مورد بررسی قرار گرفت.

برای بررسی بیشتر اعتبار و قابلیت اطمینان طرح‏های پیشنهادی؛ یک ارزیابی و نظرسنجی آنلاین برای دستیابی به نظریه و تجربه‏های نمونه بزرگی از توسعه‏دهنده‏ها انجام شد. قبل از جمع‏آوری؛ انتشار اطلاعات و ارجاع آن از طریق هایپرلینک موجود در سایت؛ نحوه ساخت نظرسنجی مورد بررسی و آزمایش قرار گرفت. با توجه به داده‏های جمع‏آوری شده؛ الگو و روابط افراد نسبت به درک و کسب تجربه از اشتراک‏گذاری دانش و شناخت/ پاداش بررسی گردید. حدود 431 نفر در این نظرسنجی شرکت کردند که از میان آن‏ها فقط 388 نفر پرسشنامه را تکمیل نمودند. حدود 64.5% آن‏ها مرد؛ 90 درصد دارای تحصیلات بالا و 83.5% آن‏ها دارای کار تمام وقت بودند.

تجزیه و تحلیل نظرسنجی سطح خوبی از قابلیت اطمینان و امتیاز آلفای کرونباخ 0.82 که تا دو رقم اعشار گرد شده بود را نشان می‏دهد. الگو و روابط موجود در داده‏ها با استفاده از آزمون‏‏های مربع کای یا خی دو پیرسون بررسی شد. درنتیجه؛ سطح مهم p≤0.0.5 قابل قبول اعلام گردید. میزان تاثیر با استفاده از ضریب «وی کرامر» ارزیابی شد و اندازه‏های بزرگ، متوسط و کوچک مناسب تشخیص داده شدند (کوهن؛ 1988؛ همان‏طور که در مقاله گراوِتِر و والنائو؛ 2013؛ صفحه 615 نشان داده شده است). نتایج به دست آمده با استفاده از تجزیه و تحلیل داده‏های کیفی مقایسه شدند تا از این طریق مثلث‏سازی و مفهوم‏سازی درونی الگوها به راحتی انجام شود (کرسوِل؛ 2014). یافته‏ها در متن زیر توضیح داده می‏شوند.

4. یافته‏ها

در این بخش از مقاله بر روی طرح پیشنهادی و زیرمجموعه‏ای از تجزیه و تحلیل‏های انجام شده بر روی داده‏ها تمرکز می‏شود. الگوها و جریان تغییرپذیری موجود در داده‏ها تا حد امکان شناسایی شدند.

4.1. اشتراک‏گذاری دانش و مدیریت منابع انسانی: تنش‏ها و سیگنال‏های مغایر

اشتراک‏گذاری دانش یکی از ویژگی‏های مهم هرکدام از راهبردهای شرکت‏ها به منظور افزایش موفقیت رقابتی و ارتقاء ارزش و فرهنگ در سطح میانی سازمان با توجه به حساب‏های کاربری شرکت‏کننده‏های مدیریت منابع انسانی و صفی است. درجه و ماهیت تاکید بر فرایند اشتراک‏گذاری دانش بستگی به توسعه‏دهندگان دو شرکتی دارد که ما با آن‏ها مصاحبه کردیم و علت آن وجود مزایا؛ روابط متقابل؛ نیاز به تداوم یادگیری و افزایش دانش به عنوان بخشی از شغل توسعه دهندگان است. با توجه به نظرات به دست آمده از شرکت‏کنندگان منابع انسانی هرکدام از شرکت‏ها؛ توجه به سلایق و قوانین خدمت‏رسانی به طراحی برای مداخلات مدیریت دانش منابع انسانی شرکت کمک می‏کند.

برای مثال؛ عملکرد متقابل از طریق طراحی شغل و ارزیابی عملکرد و همچنین تعریف شایستگی؛ تعهد و قابلیت پاسخگویی به اشتراک گذاری دانش تشویق می‏شود. اعضای شرکت با شش تا ده تعهد و قابلیت پاسخگویی مدیران صفی(LM)  خود موافق هستند. برخی از این پارامترها مربوط به واحد کسب و کار و زمان صرف شده در پروژه‏های زمانی قابل محاسبه است، با این وجود؛ اکثر اعضاء شرکت دانش خود را به اشتراک می‏گذارند. با این وجود؛ ممکن است این امر به تعیین مرز و حدود فعالیت‏های فوق کمک نماید.

این مرزها به وسیله هدف‏های کاربردپذیری تقویت می‏شوند و مقدار این تقویت‏سازی برای بیشتر کارکنان زیر 100 درصد است (67% برای شرکت 1 و 70% برای شرکت 2). معمولا در پشت پارامترهای کاری؛ هدف‏های متعددی وجود دارد. این پارامترها عبارتند از: سیگنال‏دهی ارزش با توجه به اشتراک‏گذاری دانش؛ تنظیم زمان جانبی برای اعضاء سازمانی که درگیر این فعالیت هستند و به صورت مفهومی شرایطی را برای اهداف فوق به وجود می‏آورد که تعادل بین فعالیت‏های اعضاء شرکت و اثر آن‏ها بر روی روابط زندگی کاری را تحت تاثیر قرار می‏دهد. هرچند؛ تمرکز بر روی چنین دسته‏بندی‏های سخت می‏تواند مشکل‎ساز باشد زیرا باعث ایجاد پیام و سلایق متفاوت بین طرف‏های شرکت می‏شود. در متن زیر نمونه‏ای از نقل قول‏های دو توسعه‏دهنده را مشاهده می‏کنید:

«علاوه بر عوامل انگیزشی/ تشویقی مبتنی بر تعهد؛ عوامل انگیزشی/ تشویقی مبتنی بر کاربردپذیری نیز وجود دارد. ما مجهز به شتاب‏دهنده هستیم؛ بنابراین اگر شما بیش از 67% کار کنید؛ پاداش شما نیز افزایش می‏یابد..... بنابراین؛ این احتمال وجود دارد که به کاربردپذیری 100 درصد دست یابید.... وظیفه مدیر آن است که فعالیت کارکنان فوق را متوقف نماید زیرا ممکن است به خود آسیب بزنند.... البته میزان فعالیت آن‏ها به وسیله سیستم پاداش کنترل می‏شود... من سرعت این سیستم را کاهش خواهم داد (توسعه دهنده شرکت 1)».

«ما دارای هدف‏های کاربردپذیری هستیم اما اگر شما همین الان به هدف خود برسید؛ به قول معروف ضرر نمی‏کنید (توسعه دهنده شرکت 2)».

همراه با طراحی شغل و تعهدهای عملکرد؛ واحدهای مدیریت منابع انسانی در هرکدام از شرکت‏ها؛ دامنه وسیعی از فعالیت‏های مدیریت دانش را به کمک مدیران مسئول هدایت فعالیت‏های خاص درون کسب و کارها انجام می‏دهند. همان‏طور که انتظار می‏رود؛ داده‏های مصاحبه نشان می‏دهند که دانش ضمنی ارزشمند در ابتدا از طریق تبادل‏های میان فردی و به صورت غیررسمی گسترش می‏یابد. این نوع تبادل‏های بسیار قدرتمند از طریق طیف وسیعی از کانال‏ها که بیشتر واحدهای منابع انسانی در تسهیل و ترویج آن‏ها نقش دارند؛ تشویق می‏شوند. هرچند؛ شرکت کنندگان منابع انسانی؛ تنش‏های رقابتی را بین اشتراک‏گذاری دانش و سایر فشارهای زمانی/ هدف نشان می‏دهند. برای مثال؛ در شرکت شماره 2؛ نمایندگان منابع انسانی به دنبال ارتباط با مدیران در سطوح مختلف برای متقاعد کردن آن‏ها جهت ایجاد شیارهای زمانی و تمرکز بر روی توسعه ایده‏های جدید هستند اما درک این هدف از نظر سیاسی و مدیریتی وقت‏گیر است؛ درنتیجه؛ پیشرفت اندکی در این هدف مشاهده می‏شود.

دانش ضمنی قابل تفکیک که ممکن است دیجیتال‏سازی شود؛ اغلب در منابعی مانند ویکی‏های داخلی و پایگاه‏های داده‏ای ذخیره می‏شود. این منابع در سطوح مختلف به وسیله اعضاء شرکت مورد استفاده قرار می‏گیرند؛ آن‏ها به جای مستندسازی رسمی رویکرد و راه‏حل‏های خود؛ به فکر استخراج دانش هستند. هرکدام از گروه‏های شرکت کننده بر روی برطرف کردن تنش‏ها با توجه به دانش ورودی و سطح عدم علاقه به فعالیت در اینگونه منابع اجتمایی تمرکز می‏نمایند. این فرایند را می‏توان تا اندازه‏ای به عامل مشترک اولویت روابط بین فشارهای زمان ارسال صورت‏حساب؛ درخواست تجدید نظر برای سیستم‏های موجود در محل؛ حل مشکل و گرایش خلاق این نوع کارکنان نسبت داد.

«ثبت اطلاعات در مکان‏های مناسب تا حدودی مشکل است.... این فرایند بیشتر در مصاحبه‏های پایان خدمت دیده می‏شود. (مدیریت منابع انسانی؛ شرکت 1)».

«من فکر می کنم انجام این کار بیهوده و دوباره کاری است.... پیدا کردن یک چیز در زمان مناسب مشکل است.... این کار برای من یک سرگرمی است.... من به خوبی نمی‏دانم که آیا این ویژگی مخصوص برخی از مهارت‏های فناوری اطلاعات است؛ مانند معمارها که دوست دارند فقط چیزی را خلق کنند. بنابراین؛ وادار کردن افراد برای استفاده از یک چهارچوب... می‏تواند تا حدودی خسته کننده باشد (مدیریت منابع انسانی؛ شرکت 2)».

دانش و اطلاعات ارزشمند اضافه شده به این منابع با استفاده از فهرست‏های توزیع ایمیل؛ ابزارهای رسانه اجتماعی؛ سمینارهای آنلاین و پادکست‏ها یا فایل‏های صوتی و تصویری دیجیتال منتشر می‏شوند. این‏گونه منابع دانش برای دسترسی به رهبری فکر یا توانایی درک در شرکت‏ها در نظر گرفته شده‏اند. هرچند؛ توزیع ایمیل- اگرچه خود اشتراکی و تا اندازه‏ای هدف‏گیری شده است- به افزایش ظرفیت اطلاعات کمک می‏کند؛ درنتیجه؛ تاثیر این‏گونه تلاش‏های اشتراک‏گذاری دانش کاهش می‏یابد. از دیدگاه هرگروه از شرکت‏کنندگان؛ این فرایند به علت وجود فشار زمانی و تنش میان رویکرد تعمیم یافته (گروهی) و هدف‏گیری شده (میکرو بنیادین) و انتشار دانش اتفاق می‏افتد.

«برخی از افراد تنبل هستند و از این روش به شکل واقعی خود استفاده نمی‏کنند؛ درنتیجه؛ نمی‏توانند تمامی ایمیل‏های ارسال شده را مشاهده کنند و اغلب به ایمیل‏های تصادفی تبدیل می‏شوند که باعث از دست رفتن فرصت‏ها خواهد شد (مدیر صفی؛ شرکت 1)».

برای نشان دادن این نوع مشکل؛ شرکت شماره 2 یک گروه ارتباطی کوچک را برای ایجاد تعادل بین دانش کارکنان و سازمان ایجاد کرد که این امر موجب نشان دادن تاثیرات حاصله از نزدیک خواهد شد. علاوه برآن؛ واحد مدیریت منابع انسانی به دنبال برطرف کردن موانع ارتباطات داخلی به وسیله تاثیر بر کارهای معمولی و مرزهای شرکت و همچنین استفاده از حساب‏های کاربری شخصی فیسبوک برای ارتباط با کارکنان است. این فرایند بر اساس محتوای پیام‏هایی صورت می‏گیرد که کارکنان پست‏های دوستان و همکاران خود را در محیط کار یا خارج از آن مشاهده می‏کنند.

«یک صفحه فیسبوک را راه‏اندازی کردیم که به ما امکان اشتراک‏گذاری ایده‏ها و آپدیت‏ها را بر روی پروژه‏های کلیدی می‏دهد. البته این صفحه غیررسمی است و راه‏حل‏های دسترسی به همکاران را فراهم می‏کند. فکر می‏کنم این همان چیزی است که به دنبال آن بودیم زیرا به فیسبوک متصل می‏شود. چگونه شما می‏توانید با استفاده از کاربران موانع موجود را از سر راه بردارید و آزادانه مطالب را به اشتراک بگذارید؟ (مدیریت منابع انسانی؛ شرکت 2)».

 یکی از دلایلی که باعث می‏شود توسعه دهندگان خود را درگیر منابع دانش شرکت نکنند؛ نگرانی از سوء برداشت همکاران و مدیران از داده‏های ورودی است زیرا ممکن است بر درک کیفیت و عمق دانش شرکت تاثیر بگذارند. نتایج به دست آمده از شرکت‏کنندگان نشان می‏دهد که آن‏ها دانش خود را از طریق ارتباطات میان فردی به اشتراک می‏گذارند به جای این‏که آن را در یک پایگاه داده‏ای ثبت نمایند. با وجود این؛ آن‏ها مطمئن نبودند که فعالیت با ارزشی را انجام می‏دهند. برای برطرف کردن چنین مشکلی؛ شرکت شماره 1 اقداماتی را در نظر گرفته که به ترکیب تبادل ضمنی با دانش صریح و شفاف‏سازی شده کمک می‏کند. برای مثال؛ جوامع بر روی پایگاه‏های داده‏ای؛ توسعه کاربرد وب؛ یکپارچه‏سازی سیستم‏ها؛ فناوری‏ها و تجربه‏های کاربران تمرکز می‏نمایند. این‏گونه جوامع معمولا به صورت مجازی و به شکل رودررو بر یکدیگر تاثیر متقابل می‏گذارند. آن‏ها نقش مهمی را در حمایت از اعتماد میان فردی و تبادل دانش ضمنی برای مثال؛ از طریق سازمان رویدادهای اجتماعی ایفا می‏نمایند.

اعتماد و احترام به تدریج به وجود می‏آیند. اگر قرار باشد تمامی موارد از طریق پایگاه داده‏ای به وجود بیاید؛ نباید منتظر باشیم که زود اتفاق بیافتد زیرا تحقق چنین مواردی به زمان زیادی نیاز دارد. در چنینی شرایطی می‏توانید از نوشیدنی‏هایی مانند قهوه استفاده کنید و به گپ و گفتگوی خود ادامه دهید و درعین حال به همدیگر کمک کنید (مدیر صفی؛ شرکت شماره 1)».

چنین رویدادهایی اغلب در خارج از زمان کاری سازماندهی می‏‎شوند. درنتیجه باعث افزایش فشارهایی می‏شود که افراد برای ایجاد تعادل در زندگی کاری با آن‏ها روبرو می‏شوند و به دلیل مشغولیت کاری که دارند کمتر به سمت چنین رویدادهایی می‏روند.

از دیدگاه مدیریت؛ انجام این نوع اقدامات برای برطرف کردن موانع سلسله مراتبی صورت می‏گیرد که بر سر راه اشتراک‏گذاری دانش قرار دارد. هرچند؛ تا زمانی که آن‏ها به فکر شبیه‏سازی ساختار رسمی شرکت؛ وضعیت سلسله مراتبی و روابط نیستند؛ گروه‏بندی تحت تاثیر این عوامل قرار خواهند گرفت.

«بدیهی است که سازمان‏ها سلسله مراتبی هستند ولی نوع جوامع جهانی فرق می‏کند. با وجود چنین جوامعی می‏توان شاهد ایجاد سازمان‏های ماتریسی به جای سلسله مراتبی بود. همکارانی که به این نوع سازمان‏ها تعلق دارند نمی‏توانند بر شما تسلط داشته باشند. آن‏ها رئیس شما نیستند... نمی‏توانند به شما بگویند که چه کاری را انجام دهید. آن‏ها مجبورند از ارز استفاده کنند و مسلما چنین فرایندی بر محیط اطراف تاثیر می‏گذارد (مدیر صفی؛ شرکت شماره 1)».

داده‏های مربوط به نظرسنجی بیشتر بر روی اهمیت ارزش منابع مختلف دانش داخلی و خارجی در دسترس توسعه‏دهنده‏ها تمرکز می‏نمایند. از میان پاسخ دهنده‏های نظرسنجی؛ 95 درصد بر مهم بودن یا بسیار مهم بودن دانش شخصی خود تاکید داشتند و امتیاز آن نیز بیشتر از سایر منابع دانش ذکر شده بود ( همکاران؛ مدیران؛ مشتریان و پایگاه داده‏ای). اهمیت نسبی دانش فردی نسبت به سایر منابع بر اساس پاسخ توسعه‏دهنده‏ها؛ مهم تشخیص داده شد (p≤0.05 همراه با تاثیر زیاد بر روی هرکدام از موارد). تعجبی نخواهد داشت اگر بگوییم این فرایند به علت دیدگاه پاسخ دهنده‏ها و نیاز به دانش در پروژه‏های کاری آن‏ها اتفاق می‏افتد.

زمانی‏که دیدگاه‏های پاسخ‏دهنده‏ها با همکاران؛ مدیران و پایگاه‏های داده‏ای شرکت مقایسه می‏شود؛ دانش کاربران در پایین رده رتبه‏بندی قرار می‏گیرد (p≤0.05 همراه با بیشترین تاثیر در هرکدام از موارد). داده‏های به دست آمده از مصاحبه نشان می‏دهند که دانش مشتری برای به دست آوردن اطلاعات در مورد چالش‏هایی که با آن روبرو می‏شوند و همچنین دامنه ارائه خدمات اضافی به آن‏ها سودمند است. مقداری از این دانش را می‏توان برای بررسی سایر مشتریان و کاربران به کار برد اما این فرایند به زمینه‏سازی و شرایط محیطی مناسب نیاز دارد. دانش همکاران به عنوان ابزاری برای دسترسی به دانش فردی؛ سرمایه؛ خط‏مشی و سیستم‏های سازمانی به کار می‏رود. گاهی‏اوقات از دانش مدیر برای موارد مشابه استفاده می‏شود و فقط بخشی از این دانش مستقیما با محیط و پروژه کاری آن‏ها ارتباط دارد. در مصاحبه زیر بر روی این نکته به خوبی تاکید می‏شود:

«من بر روی بخش‏های عمده این پروژه کار می‏کنم و دانشی که مدیر بخش ما دارد مربوط به بودجه‏بندی؛ برنامه‏ریزی در مورد منابع و غیره است که هرکدام در زمان و موقعیت خود مورد استفاده قرار می‏گیرند اما در پایان روز مستقیما از این دانش استفاده نمی‏شود؛ به عبارت دیگر در سایر امور زندگی وی؛ این دانش کارایی ندارد (توسعه دهنده؛ شرکت شماره 2)».

داده‏های به دست آمده از مصاحبه؛ نگرانی‏های رهبران و مدیران شرکت را در مورد مالکیت دانش با توجه به وابستگی آن‏ها به افراد خاصی که دارای مهارت و دانش کلیدی برای انجام فعالیت‏های خاص هستند؛ نشان می‏دهند. هرچند؛ حساب‏های کاربری آن‏ها با توجه به نظرشان در مالکیت فردی و اجتماعی دانش؛ تنش و نگرانی را به تصویر می‏کشد.

«اشتراک‏گذاری دانش بخشی از فرهنگ شرکت ماست.... درحقیقت یکی از ارزش‏های شرکت ما محسوب می‏شود و برای حفظ و نگهداری آن به سختی تلاش می‏کنیم.... در شرکت ما تا اندازه‏ای به سیستم شناخت و دادن پاداش توجه می‏شود.... و هرکسی که چیزی را تولید می‏کند مثل فرزند خود به آن نگاه می‏کند (مدیریت منابع انسانی؛ شرکت شماره 2)».

داده‏های به دست آمده از نظرسنجی نشان می‏دهند که 50 درصد از پاسخ‏دهنده‏ها از انتشار دانش خود خودداری می‏کردند و به این نکته اشاره می‏کند که گرایش آن‏ها به سمت سیستم شناخت و پاداش ممکن است اشتراک‏گذاری دانش و تحقق معیار نظر مبتنی بر دانش (KBV)[7] را با محدودیت مواجه سازد. داده‏های مصاحبه نشان می‏دهند که گرایش به سمت عدم انتشار دانش بر درک ارزش دانش در زمان خاص؛ ماهیت خاص کاری که انجام می‏دهند؛ بلندپروازی شغلی و دیدگاه فردی آن‏ها تاثیر می‏گذارد.

«شما با افرادی روبرو می‏شوید که از انتشار دانش خود جلوگیری می‏کنند. دانش شبیه قدرت است. فکر می‏کنم این فرایند زمانی اتفاق می‏افتد که افراد به عنوان موضوع خاص دیده می‏شوند. آن‏ها همیشه برای پروژه‏های خاص دعوت می‏گردند زیرا دارای دانش خاصی هستند.... آنچه که معمولا برای این افراد اتفاق می‏افتد آن است که فکر می‏کنند شغل خوبی دارند درحالی‏که رتبه آن‏ها در هرسال متوسط است و این مشکلی است که همواره با آن دست و پنجه نرم می‏کنند زیرا به شدت دانش محور هستند. مدیران واقعی باید به آن‏ها در درک این مطلب کمک کنند که رفتارشان مناسب کسب و کار نیست و انتشار دانش امری حیاتی است. اگر این کار را انجام ندهید، پیشرفت چندانی در شرکت نصیب شما نمی‏شود (توسعه‏دهنده؛ شرکت 1).

علیرغم نیاز به اشتراک دانش برای پیشرفت در درون شرکت؛ توسعه دهندگان نرم‏افزار معتقد هستند که آن‏ها هنوز از انتشار عناصر دانش به سمت رقبای شرکت و سیستم‏هایی که به نوعی با آن درگیر هستند؛ جلوگیری می‏نمایند و این امر برای حفظ یک مزیت یا جلوگیری از یک ایجاد ضعف در توانایی‏هایشان صورت می‏گیرد. بنابراین؛ یافته‏ها از این طرح پیشنهادی حمایت می‏کنند که تنش میان نظریه‏های اجتماعی و میکروبنیادی دانش بر استفاده از تبادل دانش و مداخلات مدیریت منابع انسانی سطح میانی تاثیر می‏گذارد (P1). اشتراک‏گذاری دانش جزئی بدون تطبیق سیستم شناخت/ پاداش با تنش و چالش‏های شناسایی شده در این بخش از مقاله اجتناب‏ناپذیر است. درحالی‏که افزایش حجم دانش سازمانی صریح موجب توسعه مزیت‏های سازمانی می‏شود؛ یافته‏های ما نشان می‏دهند که بیشتر این دانش فاقد ارتباط میکرو سطح است و ارزش مالی خود را ار دست می‏دهد. درنتیجه؛ لازم است که کارمندان را برای افشاء دانش ضمنی که ممکن است برای شرکت و اعضای آن با ارزش باشد؛ تشویق کنیم؛ این کار معمولا از طریق برآوردن نیازهای مشتریان و افزایش مزیت رقابتی پایدار به وسیله نظر مبتنی بر دانش حاصل می‏شود. علاوه برآن؛ باید از دیجیتال‏سازی بیش از حد خودداری کرد و بین تشویق رسمی و غیر رسمی تبادل دانش تعادل برقرار نمود.

4.2. استفاده از سیستم شناخت/ پاداش داخلی و خارجی برای اشتراک‏گذاری دانش

داده‏های مطالعه نشان می‏دهند که سیستم شناخت/ پاداش نقش مهمی را در پرورش رفتارهای اشتراک‏گذاری دانش و درجه‏ای ایفا می‏کند که بر اساس آن افراد درگیر تبادل‏های میان فردی و ایده‏های مربوط به مدیریت دانش می‏شوند. این فرایند صرفا محدود به بررسی عملکرد نمی‏گردد زیرا سیستم شناخت/ پاداش دارای شکل‏های مختلفی است و از طریق منابع داخلی و خارجی تغذیه می‏شود.

شناخت رسمی و غیررسمی اشتراک‏گذاری دانش در هرکدام از شرکت‏ها برای حمایت از فعالیت در این زمینه تشویق می‏شود. شناخت رسمی رفتار اشتراک‏گذاری دانش در سازمان به وسیله مدیران معمولا از طریق پاداش و ارزیابی عملکرد تقویت می‏گردد. برای مثال؛ شناخت غیررسمی از طریق تعریف و تمجید شفاهی؛ بازخورد و کوچینگ صورت می‏گیرد. هرچند؛ مدیران تنها منبع این نوع از شناخت و پذیرش هستند. همکاران شناخت و پذیرش غیررسمی را از طریق بازخورد میان فردی و شناخت رسمی را به وسیله مکانیزم‏هایی مانند پاداش و ابزارهای آنلاین انجام می‏دهند. نمونه‏ای از کاربرد این نوع ابزارها را برای فرایند شناخت و پذیرش دانش در مصاحبه زیر مشاهده می‏کنید:

«ما یک بستر رسانه اجتماعی را در اینترانت برای کارمندان راه‏اندازی کردیم تا بتوانند در مورد محیطی که کار می‏کنند، مطالبی را پست نمایند؛ بازخورد همکاران خود را مشاهده کنند و در انتها تشکر خود را بیان نمایند (مدیریت منابع انسانی؛ شرکت شماره 2)».

شناخت رسمی خارجی اشتراک‏گذاری دانش از طریق ترکیب دو شناخت رسمی و غیررسمی کشف شده از طریق بازخورد مشتری با مدیران و توسعه‏دهنده‏ها گسترش می‏یابد (جدول 2 را مشاهده کنید).

معمولا منابع بر فقدان شناخت تاثیر می‏گذارند و نظریه‏های همکاران به خوبی این مطلب را نشان می‏دهد. داشتن شناخت اندک از مدیران و مشتریان به واسطه عدم آگاهی پاسخ دهنده‏ها از دیدگاه آن‏ها؛ ناتوانی یا عدم تمایل مدیران برای شناسایی نقش‏های مختلف تمامی کارکنان اتفاق می‏افتد. این فرایند باید در تحقیقات آینده مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.

بیشتر پاسخ‎‏دهنده‏های نظرسنجی معتقدند که آن‏ها از شناختی که از مشتریان (66%)؛ همکاران (69%) و مدیران (62%) به دست آوردند؛ راضی هستند یا رضایت کامل دارند. تعداد کمی نیز از شناختی که از مشتریان (5%) و همکاران (6%) به دست آوردند؛ ناراضی یا بسیار ناراضی بودند و دوازده درصد نیز از شناختی که نسبت به مدیران داشتند، ناراضی بودند. نتایج نظرسنجی نشان می‏دهد که عدم تطابق بین انتظارات پاسخ‏دهنده‏ها و شناختی که از هرکدام از طرف‏ها دریافت می‏کنند؛ در بیشتر موارد اندک است. یک دیدگاه میکروبنیادی به وضوح به همراه یک تغییر در تعادل بین نظریه‏های گروهی و میکروبنیادی دیده می‏شود که بر پاسخ‏های کسانی که از سیستم شناخت رضایت کامل داشتند؛ تاثیر می‏گذارد. بیشتر پاسخ‎دهنده‏ها نشان می‏دهند که رضایت از چنین شناختی؛ تمایل آن‏ها را برای اشتراک‏گذاری دانش (77%) تحت تاثیر قرار می‏دهد و از نظر آماری تاثیر آن متوسط و برابر با p≤0.05 می‏باشد؛ به استثنای اشترک‏گذاری دانش بین همکاران که از نظر آماری اهمیت آن برابر با p=0.13 است. این یافته‏ها از طرح پیشنهادی 2 حمایت می‏کنند. بنابراین؛ لازم است که مدیران سازمانی این نوع منابع و سطوح رضایت از شناخت را در نظر بگیرند و به دنبال مدیریت رفتارهای اشتراک دانش فردی در داخل و خارج سازمان باشند.

اشتراک‏گذاری دانش به عنوان یک شایستگی ضمنی و تعهد در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته می‏شود؛ بنابراین می‏تواند به پاداش‏ها کمک کند. این فرایند تنش‏های سازمانی میان ایجاد یک فرهنگ اشتراک‏گذاری دانش با جریان آزاد را نشان می‏دهد و نیاز به پاداش دادن به چنین رفتارهایی به واسطه محدودیت تاثیرات فرهنگی و انگیزه درونی اتفاق می‏افتد.

«تصور کنید که قرار است یک طرح به شما پیشنهاد شود؛ درنتیجه باید قابلیت پاسخگویی خود را افزایش دهید.... شاید مطالبی را یادداشت کنید یا مستندسازی‏هایی را برای پروژه انجام بدهید.... اگر شما آن را به جامعه جهانی معرفی کنید؛ به یک موفقیت دست یافته‏اید؛ اگر به وسیله شرکت‏های کوچک و متوسط رتبه‏بندی شود؛ آنگاه به موفقیت دیگری دست می‏یابید؛ زمانی بهترین موفقیت را به دست می‏آورید که افرادی را پیدا کنید و آن‏ها برای توزیع ارزش از IP دو بار استفاده کنند... مجددا؛ در پایان سال مالی پاداش دریافت می‏کنید (مدیر صفی؛ شرکت شماره 1)».

«هرسال یک پاداش و مزایایی برای کارکنان در نظر گرفته می‏شود.... همچنین پاداش‏های سهامی نیز وجود دارد که بر اساس تعهدات پرداخت می‏شود. آن‏ها مزایای گرانقیمتی هستند که به یکباره نمی‏توانید به همه آن‏ها دست یابید. به مدت 5 سال؛ بیست درصد آن‏ها را هر ساله دریافت می‏کنید. درحقیقت؛ آن‏ها به صورت پرداخت‏های کوتاه و بلند مدت هستند (مدیر صفی؛ شرکت شماره 1)».

علاوه بر پرداخت پاداش و مزایا؛ از طریق اشتراک‏گذاری دانش می‏توان به ارتقاء و پیشرفت شرکت کمک کرد. هدف ما در این مقاله تشویق توسعه‏دهنده‏ها برای اشتراک آزادانه دانش به جای مخفی کردن آن است.

«بر اساس سال مالی برنامه کوتاه مدت وجود ندارد..... برای مثال؛ اگر من طرحی را که قبلا به دوستانم نشان داده‏ام در اختیار برخی از همکارانم قرار دهم؛ زمینه برای شناسایی IP من توسط افراد دیگر در سرتاسر جهان فراهم خواهد شد. این یک ایده خوب است اگر به فکر ارتقاء جایگاه خود باشید. بدین معنی که شما در یک سطحی بالاتر از موقعیت فعلی خود فعالیت می‏کنید. این همان اشتراک‏گذاری دانش است و مطالب خود گواه این مسئله هستند (مدیر صفی؛ شرکت شماره 2)».

به اسناد و مدارک زیادی برای اثبات استفاده از این دانش نیاز داریم؛ این موضوع می‏تواند زمینه را برای انجام ارزیابی‏های متفاوت در مورد اندازه کاربرد دانش فراهم آورد. علاوه برآن؛ برای ارتقاء فرایند تصمیم‏گیری از سایر معیارها مانند سطوح کاربرد فردی هم استفاده می‏شود که احتمالا از ارزش بالایی برخوردارند.

ارزیابی عملکرد تنها منبع شناخت/ پاداش برای اشتراک‏گذاری دانش محسوب نمی‏شود. دامنه گستردگی سیستم شناخت/ پاداش فراتر از مرزهای ملی و سازمانی است. این فرایند می‏تواند به کاهش دشواری‏های مربوط به سیستم شناخت/ پاداش فردی در شرکت‏های بزرگ کمک کند (فلین و همکاران؛ 2009).

«ما چیزی در اختیار داریم که صندوق نوآوری نامیده می‏شود به‏طوری که گروه‏ها و افراد ایده‏های خود را در آن مطرح می‏کنند. این ایده ها بعدا در سطح منطقه‏ای و جهانی بررسی می‏شوند و از برنده‏ها در رویدادهای شرکتی تجلیل خواهد شد (مدیر صفی؛ شرکت شماره 2)».

«ما یک وب سایت داخلی راه‏اندازی کردیم که در آن افراد اسناد خود را ارسال می‏کنند؛ سپس کارشناسان عضو سایت محتوای این مدارک را بررسی و به آن‏ رای می‏دهد. در مرحله بعدی؛ تلاش می‏کنند که با IP مربوطه ارتباط برقرار نمایند و برای آن در شرکت‏های کوچک و متوسط بازاریابی می‏کنند (مدیر صفی؛ شرکت شماره 1).

چنین سیستم شناخت/ پاداش مسلما بر تعداد کمی از توسعه دهنده‏های نرم‏افزاری شرکت تاثیر می‏گذارد. منابع و انواع سیستم شناخت/ پاداش به وسیله پاسخ دهنده‏ها به طور خلاصه در جدول 2 نشان داده شده است. پاسخ‏ها نشان می‏دهند که شرکت‏کننده‏ها بیشترین رضایت را به همراه پاداش از مشتریان (56%)؛ همکاران (56%) و مدیران (54%) دریافت کرده‏اند. نسبت رضایت/ رضایت کامل در حدود 2:1. بود. بالاترین سطح عدم رضایت مربوط به پاداش‏های تعیین شده توسط مدیران (16%) بود. شاید یکی از دلایل آن تعیین مدیران به عنوان منبع اولیه پاداش باشد. هرچند؛ این فرایند نیاز به بهبود پاداش سطح میانی برای اشتراک‏گذاری دانش از طریق مدیران در سطح میکرو و ایجاد تعادل بین دیدگاه و رفتارهای گروهی و میکروبنیادی را نشان می‏دهد.

اکثر پاسخ دهنده‏ها به این نکته اشاره می‏کنند که سطح رضایت‏شان از این نوع پاداش‏ها بر تمایل‏شان برای اشتراک‏گذاری دانش تاثیر می‏گذارد (79%)؛ این یافته از طرح پیشنهادی شماره 3 حمایت می‏کند (p≤0.05؛ تاثیر متوسط برای مدیران و مشتریان و تاثیر اندک بر همکاران). رابطه بین رضایت از پاداش و خودداری از انتشار دانش در زمان رضایت از پاداش مدیران برای اشتراک‏گذاری دانش از اهمیت بالایی برخوردار است (p≤0.05؛ همراه با تاثیر اندک). درنتیجه؛ نیاز به مدیریت پاداش‏های سازمانی امری ضروری است. میزان دریافت ترکیب شناخت رسمی و غیررسمی همراه با پاداش‏های مالی و غیرمالی از هرکدام از منابع دسته‏بندی شده در جدول 2 بالا است (p≤0.05 با توجه به تاثیر متوسط در هرکدام از موارد فوق‏الذکر). با توجه به تاثیر متوسط به دست آمده در هرکدام از موارد؛ روابط بین شناخت رسمی و دریافت پاداش‏های مالی؛ شناخت غیررسمی و پاداش‏های غیرمالی اهمیت بالایی را نشان می‏دهند که از طرح پیشنهادی شماره 4 ما حمایت می‏نماید.

برخی از پاسخ‏دهنده‏ها نشان می‏دهند که سیستم شناخت/ پاداشی که آن‏ها از اشتراک دانش دریافت کرده‏اند؛ تحت تاثیر یک یا چند عامل قرار دارد که عبارتند از: 1- سطح ارشدیت آن‏ها (69%) 2- سن (44%) و 3- جنس (30%). رابطه مشترک بین این عوامل از نظر آماری حائز اهمیت بالایی است و تاثیر عمده‏ای را بر جای می‏گذارد. بنابراین؛ برای نشان دادن یک سیستم شناخت/ پاداش متمایز در زمان افزایش اشتراک دانش؛ به یک مدیریت منابع انسانی راهبردی نیاز خواهیم داشت. گسترش دامنه سیستم شناخت/ پاداش به سمت همکاران ممکن است به شناسایی این تفاوت‏ها کمک نماید و رفتارهای اشتراک دانش و رضایت از شناخت/ پاداش افراد را تحت تاثیر قرار دهد اما باید اطمینان حاصل کرد که آیا تفاوت‏های واقعی و ادراکی کاهش می‏یابند و بیشتر برای نشان دادن آن‏ها شفاف‏سازی می‏شود.

روابط بین منابع شناخت/ پاداش و سطوح رضایت در هرکدام از موارد از نظر آماری از اهمیت بالایی برخوردارند و بر مدیران و مشتریان تاثیر متوسط و بر همکاران تاثیر اندک بر جای می‏گذارد. این فرایند نشان می‏دهد که درجه رضایت نسبت به منابع ثابت است. شاید دلیل آن سطح انتظار پاسخ‏دهنده‏ها یا کیفیت نقش آن‏ها باشد. این مسئله باید در تحقیقات آینده مورد بررسی قرار گیرد.

با توجه به عدم رضایت از سیستم شناخت/ پاداش؛ 53% نظرسنجی‏ها نشان می‏دهد که شرکت‏کنندگان کارفرمای خود را ترک می‏کنند و به دنبال کار جدید می‏گردند و همچنین 37% آن‏ها نیز به صورت مستقل برای خود کار می‏کنند. گاهی‏اوقات جابه‏جایی منابع انسانی ممکن است برای یک سازمان و مدیران آن سودمند باشد. طرح پیشنهادی نشان می‏دهد که این پاسخ‏ها بر اهمیت مدیریت موثر سیستم شناخت/ پاداش برای کاهش کارکنان دانش محور که مدیران در تلاش برای حفظ آن‏ها هستند؛ تاکید می‏نمایند.

5. بحث و بررسی

اشتراک‏گذاری موثر دانش برای موفقیت و یادگیری سازمانی و فردی؛ توزیع خدمات مشتری و دستیابی به مزیت رقابتی مبتنی بر دانش پایدار اهمیت حیاتی دارد (سِگارا/ ناوارو و همکاران؛ 2016). ادبیات موجود بیشتر بر روی توجه به این نوع فعالیت در شرکت‏ها تمرکز می‏نماید (آلبرس و همکاران؛ 2014؛ هیسلوپ؛ 2013). در حالی‏که داده‏ها زمینه خوبی را برای تجزیه و تحلیل فراهم می‏کنند؛ اشتراک‏گذاری دانش می‏تواند بر کرانه‏های سازمانی نفوذ نماید و به وسیله منابع انسانی و نرم‏افزار توسعه یابد. تبادل دانش در چنین محیط تبادلی و ارتباطی پیچیده موجب ایجاد کانون‏های متعدد برای تعهد و تنش‏های متضاد می‏شود و معمولا برای طرف‏های رابطه در ایجاد تعادل برای دستیابی به سود متقابل؛ مبارزه با حفظ دانش نامطلوب و درنهایت ترک شرکت اهمیت بالایی دارد. در این مقاله سعی می‏کنیم که ماهیت و درجه این تنش‏ها را در نخستین محیط های اشتراک‏گذاری دانش بررسی کنیم؛ همچنین با توجه به این رفتار و تنش‏ها؛ دیدگاه‏های میانی و میکرو به صورت ترکیبی نیز مورد مطالعه قرار خواهند گرفت.

یافته‏های به دست آمده تنش‏های موجود را با یکدیگر مقایسه می‏کنند و درنتیجه به توسعه ادبیات و اقدامات موجود کمک می‏نمایند؛ این فرایند در شکل 1 شرح داده شده است. با توجه به نظریه‏های مبتنی بر دانش (نوناکا و همکاران؛ 2015؛ تاکیوچی؛ 2013)؛ نشان دادن چالش‏های ناشی از تفسیرهای متغیر دانش گروهی و میکروبنیادی امری ضروری است (بارنی و فلین؛ 2013؛ فلین و همکاران؛ 2009) زیرا در شکل‏دهی نقش کارمند در اشتراک دانش اهمیت زیادی دارند. اگر این چالش‏ها کشف نشود؛ آنگاه مزیت رقابتی مبتنی بر دانش می‏تواند کوتاه شود. علاوه برآن؛ آن‏ها نیاز به ترکیب سطوح میانی و میکرو و همچنین منابع دانش را به خوبی نشان می‏دهند (شکل 1 را مشاهده کنید).

 

شکل 1: چالش و تنش‏های موجود در نظریه مبتنی بر دانش که از نظر آماری هم‏تراز با مدیریت منابع انسانی است.

مدیرت منابع انسانی با تعهد بالا از مدیریت کارمندان دانش برای تقویت روابط بین شرکت و کارکنان آن استفاده می‏کند (آدلر و هکسچر؛ 2006؛ چیانگ و همکاران؛ 2011). این فرایند ممکن است از نظریه گروهی مالکیت دانش و تبادل آن حمایت نماید (آناند و والش؛ 2016؛ لام؛ 2005؛ لین؛ 2007). هرچند؛ یافته‏های به دست آمده یک تاکید تبادلی را بر روی زمان کاری؛ اشتراک‏گذاری دانش و سیستم شناخت/ پاداش را نشان می‏دهند. شگفت‏انگیز نیست اگر بگوییم دانش اغلب به عنوان یک دارای تبدیل به کالا تفسیر می‏شود که برای حداکثرسازی پاداش‏های خارجی به کار می‏رود. این نظریه به ندرت مورد پذیرش اعضای شرکت قرار می‏گیرد اما براساس داده‏های به دست آمده؛ این فرایند تا حدودی بستگی به ارزش پولی دانش و بلندپروازی شغلی افراد دارد. خط‏مشی‏های منابع انسانی شرکت اغلب به دنبال ایجاد یک فرهنگ اشتراک‏گذاری دانش هستند اما شرکت کنندگان منابع انسانی پیام‏های صوتی متناقضی را برای ما ارسال کردند که ممکن است تحت تاثیر موقعیت کاری؛ هدف‏های کسب و کار و سلایق کارکنان باشد.

برای تشویق اعضای سازمان در مستندسازی و ایجاد ارتباط میان فردی با ایده و راه‏حل‏ها به مجموعه اقدامات مکمل نیاز داریم که طرح‏های موازی را مطابق با بحث‏های انجام شده در زمینه مشارکت کارکنان مطرح می‏کند ( ویلکینسون؛ دوناقی؛ داندون و فریمن؛ 2014). انگیزه در چنین مواردی معمولا متغیر است. نمی‏توان تصور کرد که تمامی کارکنان به صورت موثر یا مداوم به وسیله ارزش‏ها و سلایق درونی برانگیخته می‏شوند. درنتیجه؛ برای حمایت و تشویق رفتارهای اشتراک دانش به محرک‏های انگیزش خارجی نیاز داریم. اندازه شرکت ممکن است تفسیرهای حاصل از پاداش مرجع را تحت تاثیر قرار دهد البته اثربخشی مکانیزم‏های راهبردی در محیط کار نیز از این تاثیر بی‏بهره نیستند.

شاید یکی از دلایل آن؛ چند بُعدی بودن روابط داخلی و خارجی؛ تعهد و تراکنش‏های مالی در محیط کاری باشد. دامنه گسترش اشتراک‏گذاری دانش فراتر از مرزهای سازمانی است. نه تنها در سطح میانی شرکت شناسایی و پاداش داده می‏شود بلکه همکاران و مشتریان نیز در توسعه آن نقش دارند. منابع مختلف شناخت/ پاداش بر برداشت‏های ذهنی افراد از شناخت/ پاداش سازمانی تاثیر می‏گذارد و ممکن است باعث ایجاد ذخیره یا مخفی‏سازی دانش یا خروج آن از شرکت شود. بنابراین؛ لازم است که مدیریت منابع انسانی به منابع چندگانه شناخت/ پاداش توجه کند و درعین حال از نظر آماری به فعالیت‏های افراد و نقش‏شان پاداش دهد و آن‏ها را به رسمیت بشناسد.

5.1. محدودیت‏ها و تحقیق آینده

یافته‏های به دست آمده احتمالا تحت تاثیر وضعیت محیط کاری شرکت‏کنندگان؛ روابط و روش‏های جمع‏آوری داده‏ها قرار می‏گیرند. مشاهده تعاملات و رفتارهای به اشتراک‏گذاری دانش می‏تواند اطلاعات بیشتری را در مورد توزیع شناخت/ پاداش و پاسخ‏های دریافت کنندگان شناخت/ پاداش فراهم کند. برای بررسی تاثیر متغیر انواع مختلف سطوح شناخت/ پاداش؛ مدت زمان و کیفیت روابط میان فردی به تحقیقات بیشتری نیاز داریم. علاوه برآن؛ برای بررسی همخوانی و تداعی گسترده یافته‏ها در بافت سایر محیط‏ها به ویژه بخش عمومی و محیط‏های غیرانتفاعی که در آن ویژگی‏های انسانی زیاد به چشم می‏خورد و کمتر بر روی پاداش‏های مالی اشتراک دانش تاکید می‏شود؛ ما به مطالعات بیشتری نیاز خواهیم داشت.

6. نتیجه‏گیری

یافته‏های این مقاله تنش و چالش‏های ایجاد شده به وسیله اشتراک دانش با توجه به نظریه‏های مبتنی بر دانش و مدیریت منابع انسانی راهبردی را مطالعه می‏کند. شدت تنش‏هایی که سازمان و افراد با آن روبرو می‏شوند؛ متغیر است. درنتیجه؛ یافته‏های به دست آمده از چندین شرکت؛ محیط‏های ملی و شرکت‏کنندگانی که عادت دارند از یک چهارچوب شاخص استفاده کنند نیاز به مفهوم‏سازی درونی در سطوح میانی و میکرو دارند. از دیدگاه عملی؛ آن ها معتقد هستند که اشتراک گذاری دانش باید به رسمیت شناخته شود و درعین حال به وسیله سازمان و اعضاء آن پاداشی برایش در نظر گرفته شود؛ همچنین باید به سیستم شناخت/ پاداش خارجی هم توجه نمود به ویژه هنگامی‏که رفتارهای منفی کارکنان و افت استعداد محدود شده ؛ موفقیت سازمانی و مزیت‏های رقابتی حفظ شود.

اشتراک دانش نقش مهمی را در پایداری موفقیت سازمانی مبتنی بردانش و مزیت رقابتی ایفا می‏کند (سگارا- ناوارو؛ سوتو- آکاستا؛ ونسلی؛ 2016؛ کیانتو؛ سائنز و آرام‏بورو؛ 2017) اما با این وجود تنش و چالش‏های عمده‏ای را به وجود می‏آورد (مابی و ژائو؛ 2017). بیشتر تحقیقات مدیریتی موجود که افزایش انتشار دانش در درون سازمان‏ها را مطالعه کرده‏اند؛ سطوح میانی را پذیرفته و بر روی استفاده از سیستم‏های نرم‏افزاری تمرکز می‏نمایند (تحقیقات علوی- تیوانا؛ 2003؛ اولیوو؛ گازمان؛ کولومو- پالاسیوس؛ استانت چیو؛ 2016). با توجه به مقایسه‏های انجام شده؛ درک ما از نقش منابع انسانی در اشتراک دانش محدود شده است (مین بائوا؛ 2013)؛ ااما معمولا افراد از این سیستم‏ها استفاده می‏کنند و در تبادل دانش در سطح میکرو نه تنها با سایر اعضای سازمان بلکه با طرف‏های خارجی مانند مشتریان شرکت می‏نمایند (آناند و والش؛ 2016؛ هکمان؛ استینسما؛ بیگلی؛ هیرفورد؛ 2009). دلیل این امر را می‏توان به دیدگاه گروهی در مورد دانش نسبت داد (بِنکلر؛ 2006) که در نظریه مبتنی بر دانش (KBV) ضمنی در نظر گرفته می‏شود. هرچند؛ استدلال‏های به دست آمده از دیدگاه میکروبنیادی نشان می‏دهد که تمایل برای اشتراک دانش تحت تاثیر سلایق رقابتی و گسترش شناخت مستقیم/ پاداش قرار دارد. متفاوت بودن این تفسیرها موجب پیچیده شدن چالش‏های مدیریتی می‏شود و در کسب و کارهای دانش محور به ویژه مانند شرکت‏های ارائه دهنده خدمات نرم‏افزاری و فناوری اطلاعات باید این مسئله مورد بررسی قرار گیرد. بنابراین؛ طرح‏های پیشنهادی مربوطه از طریق این مقاله مطرح و سپس به وسیله کارمندانی که در شرکت‏های مختلف کار می‏کنند؛ بررسی می‏شود.

با توجه به ساختار این مقاله؛ بخش بعدی اصولی را برای این طرح‏های پیشنهادی از طریق اهمیت راهبردی به دانش و مدیریت آن با توجه به سلایق شرکت در نظر می‏گیرد. در مرحله بعدی؛ دیدگاه‏های گروهی و میکروبنیادی به واسطه تنش‏هایی که برای مداخلات فناوری و مدیریت منابع انسانی راهبردی به وجود می‏آورند؛ مورد بررسی قرار می‏گیرد، سپس از سیستم شناخت/ پاداش استفاده می‏شود. قبل از ارائه یافته‏ها و بررسی نقش آن‏ها در اصلاح نظریه مبتنی بر دانش و اقدامات راهبردی؛ طرح تحقیقاتی توضیح داده می‏شود.

نظریه مبتنی بر منبع ابزاری است که برای بررسی نقش‏های متمایز دارایی‏های منقول و غیرمنقول در دسترس شرکت و مزیت رقابتی آن به کار می‏رود (بارنی؛ کیتچِن و رایت؛ 2011). علاوه برآن؛ منابع انسانی نقش عمده‏ای را در توانمندسازی شرکت به منظور ایجاد و سرمایه‏گذاری بر روی این دارایی‏ها ایفا می‏کنند. در طی سال‏های اخیر؛ بیشتر بر روی سازماندهی نقش انسان در منابع ارزشمند و تا حدی تجدید‏پذیر مبتنی بر دانش تمرکز شده است. تمرکز بر دارایی‏هایی با چنین ماهیت به وسیله نظریه مبتنی بر دانش مورد حمایت قرار می‏گیرد و به واسطه بررسی مدیریت راهبردی منابع دانش موجب توسعه نظریه مبتنی بر منبع نیز می‏شود (نوناکا؛ تویاما؛ هیراتا؛ 2015؛ تاکیوچی؛ 2013).

این منابع با توجه به ویژگی و اهمیت راهبردی که دارند؛ ناهمگن هستند. در بیشتر آثار مدیریت دانش دوگانگی بین دانش ضمنی و صریح همراه با پیامدهای آن برای کدگذاری و دیجیتال‏سازی شکل‏های دانش پذیرفته می‏شود (تحقیقات مابی و ژائو را مشاهده کنید؛ 2017). هر دو دانش فوق از طریق منابع انسانی به وجود می‏آید و بر فعالیت‏های افراد تاثیر می‏گذارند. یک دانش ضمنی بهینه موجب تحقق معیارهای ارزشمند؛ نادر و دارای قابلیت کپی‏سازی اندک می‏شود. هرچند؛ ضمنی بودن دانش تا اندازه‏ای متغیر است و ممکن است در طول زمان تغییر یابد (استی‏هری؛ 2004). دانش در این مقاله به عنوان طیفی از دانش ضمنی غیرآگاهانه تا کدگذاری شده صحیح در نظر گرفته می‏شود.

گستردگی دامنه دانش به علت وجود منابع مختلف مانند سرمایه سازمانی؛ انسانی و اجتماعی است (اسوارت و کینی؛ 2013). سرمایه سازمانی به ساختار، فعالیت‏های روزمره و دانش صریح شرکت گفته می‏شود (مورابیتو؛ ساک و بهاتی؛ 2017). سرمایه انسانی شامل استعداد؛ توانایی‏های ذهنی و دانش ضمنی منابع انسانی است (کوپین؛ 2017). سرانجام؛ سرمایه اجتماعی به ساختار رسمی و غیررسمی؛ محتوای روابط و شبکه‏ها در داخل و خارج سازمان‏ها گفته می‏شود. (آلبرس؛ دولفسما و کوپیوس؛ 2014).

کاربرد دانشی که از طریق منابع فوق به دست می‏آید نیز متفاوت خواهد بود. بنابراین؛ ما به اطلاعاتی در مورد دیدگاه کاربران نسبت به دانش سازمانی خود نیاز داریم زیرا بر رفتار آن‏ها تاثیر بالقوه‏ای بر جای می‏گذارد. از آنجا که دانش استفاده شده به وسیله سازمان و اعضای آن دارای دامنه‏ای است که از داخل سازمان شروع و به سرتاسر مرزهای سازمان کشیده می‏شود؛ لازم است که شرکت دیدگاه خود را تغییر داده و به اشتراک دانش توجه نماید؛ موضوعی که در اکثر مطالعات جدید بررسی نشد. تنش و چالش‏های ایجاد شده؛ در بخش‏های بعدی مورد بحث قرار خواهند گرفت؛ همچنین در ادامه چهار طرح پیشنهاد می‏شود که به بررسی تجربی نیاز دارد.

اشتراک‏گذاری دانش و مدیریت آن از طریق مداخلات مدیریت منابع انسانی راهبردی

تبادل و مدیریت موثر دانشی که منشر می‏شود و معمولا دارای شکل‏های مختلفی است؛ نقش مهمی را در حمایت از یادگیری سازمانی؛ عملکرد بالا و مزیت رقابتی مبتنی بر دانش ایفا می‏کنند (بیراس‏ناو؛ 2014؛ سگارا- ناوارو و همکاران؛ 2016؛ کیانتو و همکاران؛ 2017؛ میکائیل؛ واگنر؛ شوایزر؛ 2015؛ میکالف؛ پاتلی؛ 2017؛ مورابیتو و همکاران؛ 2017). تجزیه و تحلیل‏های موجود در آثار مدیریت دانش یک سطح سازمانی را پذیرفته‏اند که بر روی نقشی تمرکز می‏کند که نرم‏افزار برای تسهیل کدگذاری دیجیتالی دانش ضمنی و دسترسی به اعضای سازمانی ایفا می‏نماید (اولیوو و همکاران؛ 2016). به طور مشابه؛ دیدگاه سطح میانی دارای بیشترین آثار در زمینه فناوری و مدیریت منابع انسانی است و یک تفسیر گروهی از دانش را در اختیار ما قرار می‏دهد (فلین؛ زِنگِر؛ تومسیک؛ 2009). شاید یکی از دلایل وقوع این فرایند؛ تاثیری است که انگیزه درونی بر تبادل دانش بر جای می‏گذارد و همچنین افراد به علت سلایق مشترک و ارزش‏های فردی؛ داوطلبانه در فعالیت‏های مربوط به اشتراک دانش شرکت می‏کنند (کاروالهو دو آلمیدا؛ لِسکا؛ کانتون؛ 2016؛ لین؛ 2007). فرضیه‏های وحدت‏گرا روابط دسته جمعی و متقابل؛ اجزاء تشکیل‏دهنده این نوع استدلال هستند و از نظر آماری از طریق مداخلات مدیریت منابع انسانی تقویت می‏شوند.

این نوع مداخلات بیشتر به دنبال تشویق تبادل دانش به وسیله سیگنال‏دهی رفتارهای مطلوب هستند (بووِن؛ اوستروف؛ 2004؛ مین بائوا؛ 2013). درنتیجه؛ آن‏ها از طریق تاثیر گذاشتن بر دیدگاه؛ اقدامات و رفتارهای افراد؛ مشارکت فردی کارمندان و اشتراک‏گذاری دانش را کنترل می‏نمایند (مین بائوا؛ ماکلا؛ رابیوسی؛ 2012). دستیابی به اطلاعات مربوط به تاثیر فعالیت های سطح میانی در سطح فردی حیاتی است زیرا این منابع انسانی است که وظیفه انتشار؛ پردازش و تلفیق دانش را از طریق تعاملات میان فردی و مشارکت در فعالیت‏های روزمره شرکت و دیجیتال‏سازی را برعهده دارد (فوس؛ مین بائوا؛ پدرسن؛ راین هولت؛ 2009).

درک تعامل بین اقدامات مدیریت منابع انسانی و رفتارهای فردی مهم است زیرا پیامدهای بالقوه‏ای را برای اشتراک‏گذاری دانش و مدیریت آن به همراه می‏آورد. اگر بافت سازمانی که در آن فرد فعالیت می کند؛ گروهی باشد یا منابع انسانی آن دارای رویکردی با تعهد بالا باشد؛ آنگاه می‏توان انتظار داشت که دانش به صورت آزادانه به اشتراک گذاشته می‏شود (آناند و والش؛ 2016؛ چیانگ؛ هان؛ چوانگ؛ 2011؛ یو؛ یِن؛ بارنِس؛ هوانگ؛ 2018). درچنین مواردی ممکن است افراد کمتر به دانش به عنوان یک عنصر اختصاصی نگاه کنند یا عناصر ارزشمند آن را از طریق تبادل میان فردی ذخیره نمایند یا حتی این احتمال وجود دارد که در فعالیت و طرح های پیشنهادی کدگذاری شده شرکت نکنند (سرنکو؛ بونتیس؛ 2016). از دیدگاه اجتماعی؛ مالکیت قابل انتقال است زیرا هیچ فردی مالک دانش نیست و به عبارت دیگر چنین مالکیتی فاقد معنی است (بنکلر؛ 2006). با این وجود، در دیدگاه‏های مختلف چنین تفسیری نیز متغیر خواهد بود (سولینگر؛ هوفمانز؛ اولفِن؛ 2015).

یک دیدگاه گروهی نیز وجود دارد که از اشتراک دانش اندک فرا مرزی حمایت می‏کند؛ در چنین مواردی سلیقه‏های متفاوت زیادی معمولا وجود دارد. کارمندان از طریق روابط چندگانه با سازمان؛ همکاران؛ بخش مدیریت و مشتریان؛ خدمات مشتری را انجام می‏دهند (فیدل؛ شل‏سینگر؛ سروِرا؛ کینی؛ اسورات؛ 2012). ماهیت و استحکام چنین روابط متنوع در تعدیل رفتارهای اشتراک‏گذاری دانش از اهمیت بالایی برخوردار است (آلبرس و همکاران؛ 2014). هرچند؛ مطالعات کمی تبادل دانش کارکنان را در طرف‏های قرارداد داخلی و خارجی شرکت مورد بررسی قرار می‏دهند. این نوع روابط تبادلی کانون‏های تبادلی را برای کسب سود و ایجاد تعهد به وجود می‏آورند که در افزایش تنش‏های مغایر نقش مهمی دارند (مِیِر؛ 2016؛ اسوارت؛ کینی؛ وان روزِنبِرگ؛ یالابیک؛ 2014). درنتیجه؛ افراد احساس می‏کنند که از طریق گروه‏های مختلفی که با آن‏ها تعامل دارند؛ به سمت مسیرهای مختلف کشیده می‏شوند و سپس از طریق اشتراک دانش یا خودداری از آن واکنش نشان می‏دهند (تحقیقات اسوارت و همکاران؛ 2014؛ صفحه 284). در چنین مواردی توصیه می‏کنیم که از طرح پیشنهادی شماره 1 استفاده شود.

P1 (طرح پیشنهادی 1): مشارکت کارمند در طرح‏های اشتراک دانش معمولا تحت تاثیر مناظره‏های بین دیدگاه‏های دانش گروهی و میکروبنیادی قرار می‏گیرد، درنتیجه بر نظریه‏های دانش و تبادل آن‏ها در داخل و خارج از شرکتی که در آن فعالیت می‏کنند؛ اثر می‏گذارد.

این طرح پیشنهادی به یک تجزیه و تحلیل تجربی نیاز دارد زیرا پیامدهایی را برای نظریه مبتنی بر دانش و مدیریت منابع انسانی از نظر آماری به همراه می‏آورد. تبادل بین دیدگاه‏های گروهی و میکروبنیادی معمولا تحت تاثیر روابط کارمند با همکاران؛ مدیران؛ مشتریان و برداشت ذهنی آن‏ها از سیستم شناخت/ پاداش برای انتقال دانش به طرف‏های فوق قرار دارد.

اهمیت سیستم شناخت/ پاداش (R&R) و تاثیر آن بر تمایل برای اشتراک دانش

برخلاف دیدگاه گروهی؛ دیدگاه میکروبنیادی بر روی این نکته تاکید می‏کند که سیستم شناخت/ پاداش خارجی موجب تشویق افراد برای اشتراک و انتقال دانش می‏شود (فوس و همکاران؛ 2009؛ مین بائوا؛ 2013؛ مین بائوا و همکاران؛ 2012). بر اساس چنین دیدگاهی؛ مشارکت در اشتراک دانش تحت تاثیر تجزیه و تحلیل سود/ هزینه فردی با توجه به سیستم شناخت/ پاداش و میزان رضایت از آن؛ قرار دارد (وِروم؛ 1964).

علاوه بر خودداری از اشتراک دانش؛ افرادی که از سیستم شناخت/ پاداش دریافتی ناراضی هستند ؛ ممکن است به دنبال یک کارفرمای جدید و سرمایه‏گذاری بر روی دانش خصوصی خود باشند (فوس و همکاران؛ 2009). تشخیص نوع سیستم شناخت/ پاداش اعم از داخلی و خارجی امری ضروری است؛ با این وجود؛ محققان در مطالعات اخیر و تجزیه و تحلیل‏های خود به چنین موضوعی توجه نکردند (فلین و همکاران؛ 2009).

بعید به نظر می‏رسد که تمامی اعضای سازمان به صورت یکنواخت دیدگاه‏های گروهی و میکروبنیادی خود را به اشتراک بگذارند. درنتیجه؛ برای به دست آوردن اطلاعات در مورد ارزیابی نظرات کامندان نسبت به شناخت و پاداشی که از طرف‏های داخلی و خارجی برای اشتراک دانش خود دریافت می‏کنند؛ به بررسی نظریه‏های سطح میکرو گسترده نیاز داریم. درنتیجه؛ ما طرح های 2 و 4 را پیشنهاد می کنیم.

P2 (طرح پیشنهادی 2): رضایت کامل کارمندان از سیستم شناخت داخلی و خارجی برای اشتراک‏گذاری دانش بر تمایل آن‏ها برای انتقال دانش در داخل و خارج از شرکت تاثیر می‏گذارد.

P3 (طرح پیشنهادی 3): رضایت کامل کارمندان از سیستم پاداش داخلی و خارجی برای اشتراک‏گذاری دانش بر تمایل آن‏ها برای انتقال دانش خود در داخل و خارج شرکت تاثیر می‏گذارد.

P4 (طرح پیشنهادی 4): ماهیت سیستم شناخت/ پاداشی که آن‏ها برای اشتراک دانش دریافت می‏کنند؛ دو طرفه است.

طرح‏های پیشنهادی فوق نیاز به مطالعه و بررسی دارند زیرا داده‏هایی را در مورد نقش درک سیستم شناخت/ پاداش در نظریه‏ها و رفتارهای اشتراک دانش فراهم می‏کند. بعد از این مرحله باید از مداخلات منابع انسانی راهبردی برای ایجاد تعادل بین سیستم شناخت/ پاداش دریافت شده توسط کارمندان از داخل یا خارج سازمان استفاده شود به ویژه اگر به مزیت‏های مبتنی بر دانش نیاز داشته باشیم.

 

 

---

[1] Line Manager

[2] Human Resources Manager

[3] S&IT (شرکت‏های ارائه‏دهنده خدمات توسعه مشتری)

[4] R&R (Recognition and Reward)

[5] KM (Knowledge Management)

[6] MAKE (Global Most Admired Knowledge Enterprise)

[7] KBV (Knowledge based view)