ترجمه مقاله وابستگی های CSR-HRM و مفهوم هم آفرینی
ترجمه تخصصی مدیریت منابع انسانی
وابستگی های CSR-HRM و مفهوم هم آفرینی
افزایش واسط ها و همگرایی بین CSR , HRM در آثار اخیر مورد توجه بوده است، البته این زمینه تحقیقی از نظر مفهومی توسعه نیافته است (باینز و دووس 2001، زاپالا 2004، برانکو و رودریگوس 2006، اورلیتزکی و سوانسون 2006، ویلکوکس 2006، فنویک و بیرما 2008، استراندبرگ 2009، اهنرت و هاری 2011، گرین وود 2013). مسئله مهم مطرح در این زمینه این است که، چرا نقش پیشنهادی HRM در CSR مهم است و HRM چه ارزشی به CSR می افزاید؟ برای پاسخ به این سوال، باید CSR را بعنوان مفهومی تلقی کنیم که نیازمند یکپارچه سازی با فرایندهای سازمانی و مهار سیستماتیک استراتژیهای سرمایه انسانی و رابطه با ذینفعان می باشد (کارول و شابانا 2010، مک ویلیامز و سیگل 2011). در نتیجه، آنچه فراتر از مجموعه اصطلاحات در رابطه با CSR مهم است، درک بهتر نحوه تفسیر سازمان و برگردان اصول CSR به اقدامات و شیوه های مدیریتی از طریق بهره برداری سیستماتیک از منابع سازمانی، بویژه منابع انسانی می باشد. اینجاست که مشارکت HRM در CSR ارزشمند است و هر نقش پیشنهادی برای HRM در CSR، از چالشهای اجرایی CSR، یکپارچگی با عملیات کسب و کار و همچنین ماموریت اصلی و اهداف استراتژیکی بهره می گیرد.
بحث ما در این مقاله این است که، مدیران HR می توانند با استفاده از زمینه های عملیاتی و مسئولیت همچون استخدام و انتخاب، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، پاداش و جبران، مدیریت استعداد، برنامه ریزی شغلی و مدیریت حفظ و نگهداری، حمایت لازم از CSR را بعمل آورند. پیشنهاد ما این نیست که HRM باید منحصرا هدایت یا نقش مدیران CSR را بعهده بگیرد. بلکه ما بدنبال بررسی نحوه مشارکت HRM با CSR و نحوه تقویت سینرژی بین دو عملکرد هستیم. درحالیکه HRM سابقا بطور درونی و CSR بطور خارجی مورد تاکید بود، دو عملکرد برحسب ابعاد درونی کلیدی CSR باهم، همپوشانی دارند (جمالی 2008). مثالها عبارتند از زمینه هایی همچون انگیزه و تعهد کارکنان، آگاهی و هدایت اخلاقی، و فعالیت های داوطلبانه اجتماعی که به بهبود پیامدهای کسب و کار منجر می شوند و تاثیر مثبت بر ذینفعان داخلی و خارجی دارند (ردینگتون 2005، شومیکر و همکارانش 2006، گرین وود 2013).
وابستگی های بین دو عملکرد بطور روزافزونی مورد توجه بوده و در استانداردهای اخیر CSR منعکس شده اند که به مولفه های HRM اشاره دارند. برای مثال، بسیاری از دستورالعمل های خاص HRM در استانداردهای اقدام گزارش دهی جهانی وجود دارند، سازمان غیرانتفاعی که گزارش سازمانها درباره عملکرد اقتصادی، محیطی و اجتماعی خود را ترغیب می کند (جدول 2). مثال دیگر Reputex Social Responsibility Ratings – معیار ارزیابی مسئولیت اجتماعی استرالیا می باشد. دو گروه از چهار گروه این معیار (تاثیر اجتماعی و شیوه های محل کار) نگرانیهای افراد را منعکس کرده و ارتباط مستقیم با HRM دارند. دومی شامل مشارکت کارکنان، پاداش و شرایط عادلانه و معقول، تعهد مثبت به تنوع و تعادل کار- زندگی، روابط صنعتی مبتنی بر احترام دوجانبه، سلامت شغلی و مقدمات ایمنی، پاداش اجرایی عادلانه و منصفانه، سیستم های سنجش و ارزیابی قابل تایید عملکرد، و سیاست های توسعه و آموزش می باشد.
جدول 2. وابستگی بین شاخص های GRI و ابعاد HRM (با اقتباس از اقدام گزارش دهی جهانی، 2011)
بطور مشابه، آثار HRM اخیرا به اهمیت CSR و نیاز به تطابق توجه سیستماتیک با CSR توسط محققین اشاره دارند (پروس و همکارانش 2009، ملو 2011، ماندی و ماندی 2012). پیشنهادی که در این قسمت می شود، این است که نظریات CSR و HRM بصورت دو زمینه تحقیقی مجزا توسعه یافته است و نیاز به تحقیقات سیستماتیک بیشتر وجود دارد که آثار مربوطه را بهم مرتبط سازند. HRM بعنوان عملکردی با دانش و مهارتهای منحصربفرد، جهت حمایت و ترغیب تغییرات در شیوه های مدیریت افراد و توجه به پیامدهای تغییر استراتژی و سیاست های افراد شناخته شده است (اسرتندبرگ 2009، CIPD 2011). همانطورکه این مقاله نشان می دهد، هم ترازی نیازمند تقویت سیستماتیک است، بویژه اینکه عملکرد HRM دارای قابلیت ها، دانش و مهارتهای توسعه یافته در رابطه با مدیریت کارکنان، یادگیری سازمانی و تغییرات فرهنگی است وCSR نیازمند آنهاست. بعلاوه، HRM, CSR در مورد شیوه های استخدام مسئولانه (فنویک و بیرما 2008، انهرت و هاری 2011) و همچنین رشد و احیاء فردی و سازمانی دارای مسئله مشترک می باشند.
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت منابع انسانی
توجه به وابستگی بالقوه HRM, CSR در مفهوم هم آفرینی تقویت شده است. هم آفرینی که در سال 2004 توسط پراهالاد و راماسوامی معرفی گردید، بصورت پیشرفت جدید و مهمی در زمینه نوآوری فرض شده است (هچ و شولتز 2010). هم آفرینی در چهار بلوک اساسی یعنی دیالوگ، دسترسی، شفافیت و ریسک تقویت شده است، و از طریق ارائه فضای ورود ذینفعان مختلف در فرایند ارزش آفرینی، فرصتهایی را برای ارزش آفرینی فراهم آورده است (پراهالاد و راماسوامی 2004). بعبارت دیگر، هم آفرینی از طریق تقویت تعامل، تعهد عمیق و تامین دسترسی شفاف به اطلاعات، خطرات یا احتمال آسیب را کاهش داده و پیامدهای مربوط به اقدام سازمانی را حداکثر می سازد (پراهالاد و راماسوامی 2004). باور ما بر این است که هم آفرینی از طریق تمرکز ساده خود بر ارزش تعهد فعال چندین عملکرد و ذینفعان در ایجاد پیامدهای مادی و غنی (پراهالاد و راماسوامی 2004، لی و همکارانش 2012)، دارای ارتباط فراتر از زمینه های بازاریابی و برندینگ می باشد.
بحث ما در این مقاله این است که، مفهوم هم آفرینی دارای دلالت های استراتژیکی دوردست می باشد چون بر ضرورت تعهد دوجانبه جهت ارزش آفرینی و پیامدهای سازمانی نوآورانه تمرکز دارد. ما در این مقاله ویژه مثالی از فرایند هم آفرینی در ارتباط با نحوه ارزش آفرینی HRM, CSR و پیامدهایی ارائه می دهیم که برای سازمانها و ذینفعان آنها مهم می باشند. بنابراین، هم آفرینی، اصول هدایتی برای مدل هم آفرینی CSR- HRM و پیشنهادات مختلف ما در ادامه این مقاله، ارائه می دهد. مدل ما، نقشها و اقدامات امکان پذیر HRM را مشخص کرده، و ارزش افزوده حاصل از مشارکت و یکپارچگی HRM, CSRرا به شکل مزایای پیامد رقابتی پایدار نشان می دهد.
مدل هم آفرینی CSR- HRM
پتانسیل معنی داری برای یکپارچگی HRM, CSR در زمینه چارچوب هم آفرینی وجود دارد. مدل هم آفرینی CSR- HRM پیشنهادی در تصویر 5، باعث تطابق و یکپارچگی عناصر کلیدی آثار مربوط به HRM استراتژیک و CSR استراتژیک شده و به پیامدها یا مزایای پایدار برای سازمان و ذینفعان داخلی و خارجی آن منجر می شود. این مدل به ترسیم نقش HRM در سه چرخه عمر استراتژیک CSR پیشنهادی توسط وادوک و همکارانش (2002) می پردازد، یعنی 1. مرحله شروع و تنظیم استراتژی 2. اعمال اجرای CSR و 3. تعهد به یادگیری و بهبود از طریق ارزیابی پیوسته پیامدها و تنظیم استراتژی و اجرا.
تصویر 5. مدل هم آفرینی CSR- HRM. CSR، مسئولیت اجتماعی شرکت؛ HRM، مدیریت منابع انسانی
استراتژی CSR و نقش HRM
گام اول مربوط به توسعه دیدگاه CSR استراتژیک، محدوده فعالیت ها، ذینفعان مورد هدف و اهداف مطلوب می باشد که به نوبه خود تقویت قابلیت های HRM و تخصص حمایت از اهداف CSR را شکل می دهند. فرض ما این است که ماهیت اهداف CSR در هدایت نقش HRM در CSR مهم است. این فرض می تواند به این علت باشد که دیدگاه CSR با توجه ویژه به افزایش آگاهی کارکنان CSR، اعمال محیط کار سالم و ایجاد فرهنگ داوطلبانه داخلی یا خارجی بر محیط سازمانی درونی تمرکز می کند. این نوع تمرکز CSR متفاوت از نظارت محیطی است که نیازمند نقش متفاوتی برای HRM است. بنابراین، جهت استراتژیکی، در رابطه با CSR جهت هدایت مشارکت بالقوه HRM در زمینه مدل هم آفرینی CSR- HRM ضروری است. برای تعهد فعال HRM در تعریف استراتژی، ماموریت و اهداف CSR که ضمن تضمین هم ترازی با پیامدها و اهداف کسب و کار، مهارتهای منحصربفرد و قابلیت های شرکت را تقویت می کنند، نقشی وجود دارد.
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت
ما شاهد این هستیم که نقش حمایتی مهمی برای HRM بعنوان شریک استراتژیکی وجود دارد تا تضمین کرد که CSR حداقل سه بُعد کلیدی مطرح شده توسط بورک و لاگسدون (1996) را تامین می کند، یعنی 1. تصمیم گیری داوطلبانه یا اختیاری 2. تمرکز یا طراحی اقدامات CSR که با ماموریت و اهداف شرکت برازش دارند 3. فعالیت یا مشارکت موفق روندهای اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی یا سیاسی در نبود بحران. با توجه به گفته پورتر و کرامر (2006)، نقش مهمی برای HRM در مرحله شروع نحوه تقویت منابع و مهارت منحصربفرد شرکت توسط اهداف یا اقدامات CSR وجود دارد. بنابراین، از دو دیدگاه HRM و CSR استراتژیکی، معلوم است که مشارکت موفق بین HRM و CSR در مرحله شروع CSR اولیه، کلیدی است. این باید تضمین کند که استراتژیهای CSR، قابلیت های داخلی را تقویت کرده و بطور داوطلبانه و همتراز با ماموریت استراتژیکی سازمان طراحی شده اند. بحث ما این است که نقش شریک استراتژیکی HRM، در مرحله شروع و تعیین استراتژی CSR مهم است. از این جهت، HRM می تواند تضمین کند که اولویت های CSR و پیامدهای منابع انسانی آنها، بخشی از تصمیم گیری رهبری هستند. HRM که براساس ظرفیت معمار استراتژیکی عمل می کند، باید به تشخیص و توسعه آنچه که برای هدایت استراتژیهای CSR ضروری است کمک کند، که با ماموریت سازمان همتراز بوده و فعال و معنی دار می باشند. HRM باید نقش خود را در جمع آوری هوشمند و درک شیوه مدیریت خوب افراد تقویت کرده و ارتباط اولویت های شناسایی شده CSR از دیدگاه کسب و کار را مشخص کرده و منابعی را شناسایی کند که برای توسعه موفق آنها لازم خواهند بود. مدیران HR در نقش خود بعنوان شرکای استراتژیکی، می توانند در تعریف دیدگاه CSR، مطرح کردن اهداف مرتبط CSR (که معیارهای داوطلبانه، مرکزیت یا فعالیت بودن را تامین می کنند) و تعیین ذینفعان مرتبط (که استراتژی CSR باید متناسب با آنها باشد) مشارکت داشته باشند.
اجرای CSR و نقش HRM
بحرانی ترین زمینه مداخله بالقوه HRM در CSR، با دامنه اجرای CSR متناظر است. این نیز شامل بُعد عمل اصلی مدل هم آفرینی CSR- HRM پیشنهادی ما است که به واسطه آن، چارچوب اولریش (1997) را با استفاده از نقش شریک استراتژیکی، عامل تغییر، قهرمانی کارمند، تخص اجرایی و کاربردهای ویژه آنها در رابطه با CSR ارائه می دهیم. همانطور که تصویر 5 نشان می دهد، هرکدام از چهار نقش HRM را می توان با موفقیت در زمینه اجرای CSR تقویت کرد تا اطمینان حاصل کرد که اجرای CSR به خوبی مورد تایید قرار گرفته است، توسط کارکنان تشدید شده است و با سیستم و سیاست های کاری داخلی یکپارچه شده است.
هر چهار نقش HRM درارتباط با شریک استراتژیکی، قهرمان کارکنان، عامل تغییر و متخصص اجرایی در مرحله اجرایی مرتبط می باشند. جدول 3، دامنه ارزش افزده HRM در رابطه با جنبه های مختلف اجرای CSR و نقش متناظر HRM را بطور خلاصه ارائه می دهد (باینز و دووس 2001، استرندبرگ 2009، اهنرت و هاری 2011، گرین وود 2013). این توضیحات دقیق با کمک به تعریف و اجرای برخی جنبه های استراتژی CSR، تقویت مشارکت کارکنان در CSR، کمک به سازمان در تسهیل تغییر CSR و کمک به تلاشهای تحویل موثر CSR، مثالهایی از نقش HRM در رابطه با CSR ارائه می دهند.
مدیران HR در نقش خود بعنوان شرکای استراتژیکی، می توانند در تعریف دیدگاه CSR، یکپارچه سازی CSR با ماموریت و عملکرد HRM، مطرح کردن اهداف و معیارهای مهم CSR، و تعیین ذینفعان مرتبط (که استراتژی CSR باید متناسب با آنها باشد) مشارکت کنند. نقش شریک استراتژیکی فرض می کند که مدیران HR می توانند نقش مهمی در ارتباط با رهبری ارشد جهت هدایت رو به جلو و تقویت برنامه های CSR بازی کنند. همچنین HRM می تواند به نحوه هم ترازی شیوه مدیریت افراد توجه دقیقی داشته باشد، چنان که در تقویت ارزش افزده و پیامدهای هردو شریک و کسب و کار، برای HRM, CSR سودمند باشد.
نقش عامل تغییر در مرحله اجرای CSR مهم بوده و زمینه مهمی می باشد که HRM مشارکت مستقیم در آن دارد. از این جهت، HRM نقش استراتژیکی در افزایش آگاهی و آمادگی کارکنان برای هر تغییر فرهنگی و مدیریتی مرتبط با اجرای CSR در سازمان بازی می کند. تعهد کارکنان و افزایش حساسیت و دانش آنها نسبت به دیدگاه CSR استراتژیکی سازمان، برای توانمندسازی آنها جهت تطابق با و مشارکت در تغییراتCSR مهم هستند. بعلاوه، تعبیه CSR در فرهنگ سازمان، مثالی از فرایند مدیریت تغییر می باشد که شامل مهارت قابل توجه در درک تغییرات، افزایش آمادگی کارکنان و آموزش کارکنان و مدیران می باشد.
نقش قهرمانی کارکنان، از دیدگاه CSR مهم است. در این قسمت، پیشنهاد ما این است که HRM می تواند نقش ابزاری در افزایش انگیزه و تعهد کارکنان به CSR بازی کند. مشارکت کارکنان در فعالیت های CSR را می توان ازطریق گوش دادن به دیدگاه آنها درباره استراتژی CSR سازمان و تعهد آنها بعنوان شرکای فرایند تغییر CSR تقویت کرد. مدیران HR می توانند رابطه بین سازمان و کارکنان آن را از طریق تامین فرصت بیان دیدگاه خود در رابطه با CSR تقویت کنند. زمانیکه کارکنان حس می کنند مشارکت آنها شناخته شده، ارزش دهی شده و پاداش دهی می شود، تمایل و تعهد آنها به دریافت اهداف CSR افزایش می یابد.
مدیران HR در نقش خود بعنوان متخصصین اجرایی، به سازمان در تعریف زیرساخت مورد نیاز HRM و قابلیت های آن برای هدایت موثر استراتژی CSR کمک می کنند. برای مثال، مدیران HR می توانند برای مواجهه با هر نوع مسئله قانونی و اجتماعی مرتبط با CSR و کنترل و گزارش ابعاد داخلی CSR همچون تنوع، فرصت مساوی و مسائل ایمنی و سلامت شغلی آماده شوند. مدیران HR می توانند استانداردهایی را برای انتظارات تعیین کرده و بازخورد نتایج را کنترل و جمع آوری نمایند. مدیران HR که بعنوان متخصص اجرایی کار می کنند، می توانند به مدیریت زیرساخت برنامه ریزی CSR و اجرای آن جهت حمایت موثر و کارآمد برای اهداف CSR با عملکرد و نقش HRM لازم کمک کنند.
بعلاوه، بحث ما این است که HRM می تواند از طریق قابلیت ها و تخصص خود در عملکرد HRM از جمله آموزش و توسعه، استخدام و انتخاب، ارزیابی عملکرد و جبران، در CSR مشارکت کند (اورلیتزکی و سوانسون 2006). این مسئله در جدول 4 نشان داده شده است که توانایی HRM برای تخصیص و ساخت منابع و قابلیت های لازم جهت ارتقاء جنبه های مختلف اجرای CSR را مشخص می کند. برای مثال، در دامنه استخدام و انتخاب، HRM می تواند ازطریق تنوع نیروی کار و استخدام کارکنانی که خصوصیت شخصیتی خاص دارند، ارزش آفرینی کند. در دامنه ارزیابی عملکرد، HRM می تواند از دانش و قابلیت های خود استفاده کرده و در CSR مشارکت داشته باشد، همچنین از طریق فرمول بندی معیارهای مبتنی بر اهداف عملکرد اجتماعی و اقتصادی ارزش آفرینی کند. در دامنه جبران، HRM می تواند از طریق طراحی سیستم پرداختی که پاداش دهی می کند و به شناسایی عملکرد اجتماعی و اقتصادی می پردازد، و همچنین به پاداش دهی کارکنان به خاطر مشارکت خود در فعالیت های داوطلبانه اجتماعی می پردازد، به ارزش آفرینی می پردازد. در دامنه آموزش و توسعه، HRM از طریق توسعه مهارتهای کارکنان در ارتباطات و تعهدات ذینفعان، به ارزش افرینی می پردازد. این مداخلات که در دامنه HRM قرار دارند، همترازی انگیزه ها و فرایندها با اهداف CSR را تضمین می کنند.
ارزیابی CSR و نقش HRM
در محیطی که CSR و HRM ارزش محور هستند و مسئول پیامدها می باشند، تطابق توجه سیستماتیک با پیامدهای مورد انتظار از یکپارچه سازی دوعملکرد مهم می باشد. ارزیابی پیامدهای بالقوه به تکمیل فرایند یادگیری و مشارکت مورد بحث وادوک و همکارانش (2002)، نه تنها از طریق ارزیابی پیامدهای بالقوه، بلکه از طریق تغذیه نقاط اصلی فرایند ارزیابی به مرحله بعدی چرخه CSR استراتژیکی (تصویر 5) کمک می کند.
مطالعات متعدد به بررسی رابطه بین HRM و پیامدهای عملکرد پرداخته اند(اورلیتزکی و همکارانش 2011)، البته مطالعات کمی به ارزیابی پیامدهای بالقوه ای پرداخته اند که ناشی از یکپارچه سازی موثر CSR و HRM و پیامدهای آنها برای مزیت رقابتی می باشند.
بویژه به هنگام ارزیابی ارزش نقش HRM در CSR، اعلام می کنیم که دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) بهمراه اصول هم آفرینی، از این جهت مفید خواهد بود. RBV بعنوان یک مفهوم، برای توصیف این مسئله معرفی و توسعه یافته است که چگونه مدیریت منابع سازمانی بطور استراتژیکی به تولید مزایای رقابتی پایدار برای شرکت می پردازد (بارنی 1991). شروع رویکرد RBV به نوبه خود در حمایت از آثار HRM استراتژیکی و توسعه مفهومی آن مشارکت دارد (کولبرت 2004، بکر و هاسلید 2006، بوکسال و پورسل 2008، گئست 2011). منطق RBV، هزینه های مربوط به HRM همچون آموزش و توسعه، مدیریت استعداد، و سیستم های مشارکت کارکنان را توجیه می کند چون نشان می دهد که سرمایه گذاری دراین منابع داخلی ارزشمند، نادر، غیرقابل جایگزین و غیرقابل تقلید، بازده مثبتی برای سرمایه و مزایایی دارد که قابل اعتماد هستند (بارنی 1991). HRM بعنوان عملکرد مدیریت داخلی را می توان بعنوان منبع مزیت رقابتی با استفاده از منطق مشابه تلقی کرد (رایت و همکارانش 2001). ما این بحث را در مقاله خود و با این بحث بسط می دهیم که، HRM از طریق چهار نقش مطرح شده، نقش استراتژیکی مهمی در ایجاد شرایطی بازی می کند که تحت این شرایط، ماموریت، اهداف و اجرای CSR سازمان را می توان بعنوان یک منبع ارزشمند در نظر گرفت و یکپارچه سازی موفق HRM و CSR به مزیت پایدار بلندمدت و ارزشهای مثبتی منجر می شود که قابل اعتماد هستند.
RBV در زمینه ارزیابی منابع و مزایای پایدار، اجتماعی و اخلاقی به ما کمک می کند که نقش HRM در CSR برای سازمان بهمراه دارد (لیتز 1996، دلاکروز دنیز- دنیز و ساپرز 2003). بهبود در CSR و تجمع دروس از تجربیات، به مزیت رقابتی برای شرکت منجر می شود (بارنی 2001). درحالیکه تقلید از ابعاد خارجی CSR آسان می باشد، دینامیک داخلی گسترش یافته از طریق تعامل موثر با HRM می تواند پیامدهایی را باعث شود که تقلید از آنها مشکل است و منابعی برای مزیت رقابتی پایدار فراهم می کند. ما این نکته را بیان کردیم تا نشان دهیم که همترازی موثر HRM, CSR به ارزشها و مزایای پایدار برای سازمان منجر شده و جنبه های داخلی و دینامیک این یکپارچه سازی مهم می باشند.
اقدامات CSR و فرهنگ تغییر برگردان توسط HRM، باعث تقویت رابطه بین کارکنان و سازمان آنها، بویژه در سطوح موثر و هنجاری می شود. HRM با تعهد به سازمان و هویت اجتماعی مشترک، قهرمان شده و از طریق برنامه های داخلی CSR تقویت می شود. آگوئیلرا و همکارانش (2007) در تحقیق خود نشان می دهند که چگونه اقدامات مربوط به مسئولیت اجتماعی سازمان، بر درک کارکنان نسبت به عدالت سازمان تاثیر می گذارد. این نیز به نوبه خود بر دیدگاه کارکنان، رفتارها، رضایت و باروری تاثیرمی گذارد. بحث ما این است که نقش HRM در CSR دارای اهمیت بالا بر سطح فردی CSR می باشد و توسط آگوئیلرا و همکارانش (2007) تبیین شده است. شیوه های HRM مسئول از نظر اجتماعی و یکپارچه سازی اصول و سیستم های CSR با HRM (که قبلا مطرح شد) به انتظارات CSR کارکنان پاسخ داده و در ایجاد رفتار و دیدگاه مثبت کارکنان مشارکت دارد. در نتیجه، این نیز بر پیامدهای مرتبط سازمان همچون تعهد کارکنان، عملکرد شغلی و رفتار شهروندی تاثیر می گذارد. HRM باعث ارتقاء و انتقال اقدامات و اصول CSR شده و آگاهی و تعهد کارکنان به CSR را افزایش داده و درک آنها نسبت به نحوه مسئولیت پذیری اجتماعی سازمان بطور داخلی و خارجی را نیز افزایش می دهد.
برامر و همکارانش (2007) و گلاواس و پیدریت (2009) گزارش می کنند که کارکنان به روابط با کیفیت بالا متعهد بوده و زمانیکه درک می کنند شرکت انها از نظر اجتماعی مسئول است، مشارکت خلاقانه ای دارند. رگو و همکارانش (2010) دریافتند که درک کارکنان در رابطه با جهت گیری CSR سازمان آنها، تعهد موثر آنها را پیش بینی می کند. بحث ما این است که، HRM نقش مهمی در CSR و تعهد کارکنان به سازمان دارد و HRM, CSR حول اهداف و پیامدها در چارچوب هم آفرینی همگرایی دارند. از طریق این دینامیک ها می باشد که CSR، در منابع رقابتی پایدار برای سازمان تکامل می یابد.
دیگر پیامدهای مهم ناشی از یکپارچه سازی بهتر HRM و CSR، پیامدهای مربوط به حساسیت و آگاهی بالای اخلاقی و افزایش اعتماد و وفاداری به سازمان می باشد. اخلاق قبلا بعنوان منبع مزیت رقابتی پایدار شناسایی شده (لیتز 1996) و وابستگی بین اخلاق و CSR در آثار به خوبی ثبت شده است (اهنرت و هاری 2011، گرین وود 2013). پرورش آگاهی اخلاقی و CSR، باعث اطمینان مشتریان، ذینفعان و سرمایه گذاران می شود (برامر 2012) و به پایداری روابط ارزشمند با بازار و ذینفعان غیربازاری کمک می کند. روابط مثبت ذینفعان باعث کاهش هزینه های مبادلاتی، ایجاد سرمایه شهرت، و ارتقاء مزیت رقابتی و پایداری بلندمدت می شود (فومبران و همکارانش 2000). بنابراین، دامنه ای از پیامدهای ارزشمند وجود دارد که ناشی از یکپارچه سازی موثر HRM و CSR بوده و مزایای پایدار و بلندمدت برای سازمانها، از افزایش تعهد کارکنان و انگیزش آنها گرفته (کولیر و استبان 2007) تا تقویت اعتماد و وفاداری به بخش ذینفعان داخلی و خارجی فراهم می آورد (لیتز 1996). این پیامدهای ارزشمند برای HRM, CSR و کل کسب و کارها ارزشمند بوده و به دیده شدن سازمان توسط ذینفعان داخلی و خارجی و ارتقاء و کمک به کسب مزایای برنامه های CSR پیشنهادی توسط بورک و لاگسدون (1996) کمک می کنند.
نکات نتیجه گیری
مدل هم آفرینی CSR- HRM براساس سینرژیهای بین CSR و HRM بوده و اساسا به ارائه منطق و رویکرد ارائه شده برای یکپارچه سازی مربوط است. این گفته همسو با مفهوم هم آفرینی است که فرصت هایی را برای ارزش آفرینی از طریق فراهم آوردن مشارکت ذینفعان مختلف در فرایند ارزش آفرینی ارائه می دهد. دراین مقاله نشان می دهیم که هم آفرینی با زمینه ویژه یکپارچه سازی CSR و HRM ارتباط دارد. با تقویت تعامل و تعهد بین این دو عملکرد و تامین دسترسی شفاف به اطلاعات، هم آفرینی به تولید دامنه ای از پیامدهای قابل توجه کمک می کند که مرتبط با CSR ، HRM و کل کسب و کار بوده و برای آنها مهم می باشند (از جمله انواع ذینفعان داخلی و خارجی).
مدل هم آفرینی CSR- HRM، مشارکت اصلی و دقیقی تشکیل می دهد که رابطه بین CSR وHRM را مشخص کرده و بر مزایای پیامد پایدار ناشی از یکپارچگی موثر آنها تاکید دارد. HRM در تقویت برنامه های CSR نقش استراتژیک داشته و آن را با دیدگاه استراتژیکی سازمان همتراز می سازد. نقش، رای و تخصص HRM در تنظیم آهنگ و تسهیل اجرای برنامه های CSR مهم می باشند. چالش حقیقی چندین سازمان، مشارکت HRM در CSR و بررسی سیستماتیک چندین پیامد می باشد. بعبارت دیگر، HRM دارای فرصت واقعی برای نقش بازی کردن به هنگام تعبیه رویکرد اجتماعی در سازمان، کمک به راه اندازی CSR در سیاست ها، فرایندها و شیوه ها، و تبدیل آن به پیامدهای هماهنگ و دوجانبه می باشد.
مقاله ما در آثار مربوط به HRM, CSR مشارکت دارد. در رابطه با آثار HRM، مقاله چندین مثال از نحوه اجرا و عملی سازی مدل مشارکت HRM استراتژیک و CSR ارائه می دهد. از این جهت، درحالیکه مدل اولریش (1997) بعنوان نوآوری موفق مطرح شده است، مثالهای کمی از نحوه اجرای عملی آن وجود دارد. در رابطه با آثار CSR، مقاله ما توجه را به ابعاد داخلی و پایه های CSR جلب می کند که تا کنون توجه کافی به آنها نشده است. مقاله ما مورد قوی ارائه می دهد که در آن، تاکید اصلی یا منحصر بر بازنمایی خارجی CSR کافی نبوده و نیاز به مهار جهت گیری خارجی در پایه های داخلی است. این پایه و دینامیک داخلی آن است که CSR را به قابلیت رقابتی و منبع مزیت رقابتی پایدار تبدیل می کند.
این ایده آخر که CSR می تواند یک قابلیت استراتژیکی باشد، زمانیکه بدرستی در شرکت تعبیه شده و مورد حمایت عملکرد قوی HRM قرار گرفت، مشارکت مهم دیگر این مقاله می باشد. درحالیکه تقلید از بازنمایی خارجی CSR توسط رقبا آسان است، دینامیک داخلی مبهم، ضمنی و الگوهای کار تیمی و هماهنگی در استراتژی و اجرای CSR می باشد که باعث تمایز بین مولفه ها و ارائه منبع نوآوری رقابتی پایدار براساس دیدگاه RBV می شود. HRM دارای نقش بسیار مهم در تقویت پایه های داخلی CSR و تسهیل در دینامیک CSR داخلی ویژه می باشد که در جداول 3 و 4 ارائه شده اند. برای استفاده از استدلال RBV و روش هم آفرینی، پیکربندی ویژه و هم ترازی سیستم های CSR- HRM می توانند قابلیت منحصربفردی برای شرکت ایجاد کرده و به پیامدهای ارزشمندی برای سازمان در بلندمدت منجر شوند.
از دیدگاه مدیریتی، مدل هم آفرینی CSR- HRM به برجسته کردن رابط های بالقوه بین CSR و HRM کمک کرده و نقش ویژه و دامنه هایی در HRM را مشخص می کنند که در برنامه CSR مشارکت دارند. مدل هم آفرینی CSR- HRM، به شرح عملی ارتباط CSR- HRM پرداخته و دستورالعمل هایی برای سازمانهایی ارائه می دهد که بدنبال توسعه CSR در قابلیت استراتژیک می باشند. این مقاله ضرورتا برای مدیران HRM، راهنمای تقویت تعهد خود به CSR و هدایت مراحل آنها در زمینه توسعه و اجرای استراتژی CSR را فراهم می آورد. این مقاله همچنین، دامنه ای از چشم اندازها درزمینه ابعاد حمایتی را به مدیرانی CSR فراهم می آورد که برای تقویت پایه های داخلی استراتژیهای CSR و تعهد نیازمند می باشند. همچنین، مقاله دامنه ای از پیامدهای مثبت را برای متخصصین CSR و HRM ثبت کرده است که از تقویت تلاشهای مشترک آنها در چارچوب هم آفرینی منتج می شوند.
برحسب جهت گیری های تحقیقات آینده، نیاز به ارزیابیهای دقیق از پیامدهای ارزشمند CSR- HRM وجود دارد، بویژه با توجه به اینکه علیت در این زمینه، پیچیده بوده و نیازمند بررسی سیستماتیک می باشد. همچنین نیاز به تعریف روشهای متفاوتی است که HRM در CSR دخیل باشد. عملکرد HRM, CSR حول نقشها و ابعادی غیر از موارد اولریش (1997) تلفیق شده اند که نیازمند بررسی بیشتر می باشند. پیامدهای مدل ما از دیدگاه هم آفرینی را می توان بررسی کرد. این مقاله پیشنهاد می دهد که پرورش مشارکت HRM در CSR باعث مزایای بلندمدت می شود که همسو با جهت گیری هم آفرینی است. بررسی دینامیک این فرایند و مزایای پایدار اقدامات اجتماعی مسئولانه ارزشمند می باشند. وابستگی بالقوه بین HRM, CSR در این مقاله ارائه شده است، ولی نیاز به بررسی، پالایش و آزمون مدل و فرضیات آن در زمینه های دیگر می باشد.
