ترجمه مقاله برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار PDF

جدیدترین مقالات مدیریت بازاریابی

جدیدترین مقالات مدیریت کسب و کار

 

مقالات برنامه ریزی استراتژیک

 

 

اگر قرار باشد به عنوان یک برنامه ریز استراتژیک منصوب شوید، یا مدیرعامل یک کسب و کار شوید، درحقیقت، برای توسعه یک استراتژی چه کاری انجام می دهید؟ این فصل آخر به بررسی این موضوع می‌پردازد که مدیران درحقیقت چگونه یک استراتژی را با استفاده از مفاهیم نظری، ابزارها و تکنیک‌هایی که قبلاً در کتاب معرفی شده‌اند، اجرا می‌کنند. در حالی که فصل 12، فرآیند کلی سازمانی ارائه استراتژی را معرفی می کند، این فصل در مورد کارهایی است که مدیران در داخل فرآیند انجام می دهند. هدف، بررسی موارد عملی استراتژی‌سازی برای مدیران ارشد، متخصصان برنامه‌ریزی استراتژیک، مشاوران استراتژی یا مدیران پایین‌تر از سازمان است.

این فصل، دارای سه بخش است که در شکل 15.1 نشان داده شده است:

• استراتژیست ها. این فصل با نگاه کردن به افراد مختلف درگیر در ساخت استراتژی شروع می شود. تصور نمی شود که استراتژی فقط توسط مدیریت ارشد ساخته شود. همانطور که در فصل 12 اشاره شد، استراتژی اغلب نوظهور است و افرادی را از سراسر سازمان و اغلب از خارج درگیر می کند. بحث کلیدی در پایان فصل به دخالت بحث برانگیز مشاوران استراتژی خارجی می پردازد. خوانندگان می توانند از خود بپرسند که چگونه در این مجموعه از استراتژیست ها قرار می گیرند یا در آینده چگونه ممکن است.
• فعالیت های استراتژیک. این فصل با در نظر گرفتن انواع کار و فعالیتی که استراتژیست ها در تدوین استراتژی خود انجام می دهند ادامه می یابد. این نه تنها شامل تجزیه و تحلیل استراتژی است که در بخش بزرگی از این کتاب نقش اساسی داشته است، بلکه شامل مدیریت مسائل استراتژیک در طول زمان، واقعیت های تصمیم گیری استراتژیک و وظیفه حیاتی انتقال تصمیمات استراتژیک در سراسر سازمان می شود.
• روش شناسی استراتژی. بخش پایانی، برخی از روش‌شناسی‌های عملی را پوشش می‌دهد که مدیران برای انجام فعالیت‌های استراتژیک خود از آنها استفاده می‌کنند. این شامل کارگاه های استراتژی برای تدوین یا برقراری ارتباط استراتژی است. پروژه های استراتژی و تیم های مشاوره استراتژی: آزمون فرضیه برای هدایت کار استراتژی. و نوشتن برنامه های استراتژیک و موارد تجاری.

شکل 15.1 هرم عملیاتی استراتژی

 

شکل 15.1، این سه بخش را در یک هرم عملیاتی ادغام می کند. این هرم سه سؤال را برجسته می کند که در این فصل وجود دارد: باید در استراتژی سازی گنجانده شود. در انجام فعالیت های استراتژیک چه باید کرد. و اینکه از کدام روش های استراتژیک در سازماندهی این فعالیت استراتژیک استفاده شود. قرار دادن استراتژیست ها در رأس هرم بر نقش اختیار و مهارت مدیریتی در تدوین استراتژی تاکید دارد. این استراتژیست ها هستند که هم فعالیت استراتژیک و هم روش های استراتژی را که در پایه هرم قرار دارند انتخاب و اجرا می کنند. انتخاب ها و مهارت های استراتژیست ها با توجه به فعالیت ها و روش ها می تواند تفاوت واقعی در نتایج نهایی ایجاد کند. بقیه فصل به دنبال راهنمایی استراتژیست های عملیاتی از طریق انتخاب های کلیدی است که ممکن است در عمل انجام دهند.

15.2 استراتژیست ها

این بخش، انواع مختلف افراد درگیر در استراتژی را معرفی می کند. از سطوح بالای مدیریت شروع می شود، اما شامل برنامه ریزان استراتژیک، مشاوران و مدیران میانی می شود. یکی از مسائل کلیدی این است که چگونه مدیران میانی می توانند تأثیر خود را در تدوین استراتژی افزایش دهند.

15.2.1 مدیران و مدیران ارشد

دیدگاه مرسوم، این است که استراتژی، کسب و کار مدیریت ارشد است. این دیدگاه نشان می دهد که مدیریت ارشد به وضوح از مسئولیت های عملیاتی جدا شده است، به طوری که می تواند بر استراتژی کلی تمرکز کند. اگر مدیران ارشد مستقیماً در عملیات‌هایی مانند فروش یا ارائه خدمات درگیر باشند، ممکن است با مسئولیت‌های روزمره از مسائل بلندمدت منحرف شوند و به جای منافع بخش‌های تجاری خود، منافع بخش‌ها یا واحدهای تجاری خود را نمایندگی کنند. سازمان به عنوان یک کل حداقل در بخش خصوصی، عناوین شغلی مدیران ارشد بر این مسئولیت استراتژیک تأکید دارد: مدیران شرکت ها جهت را تعیین می کنند، مدیران مدیریت می کنند.

درحقیقت، نقش مدیریت ارشد، بسیار بیشتر از تعیین جهت است. همچنین، نقش‌های متفاوتی توسط اعضای مختلف، اعم از مدیر اجرایی، تیم مدیریت برتر و یا مدیران غیر اجرایی انجام می‌شود:

• مدیر اجرایی، اغلب به عنوان "استراتژیست ارشد" در نظر گرفته می شود که در نهایت، مسئول تمام تصمیمات استراتژیک است. مدیران اجرایی شرکت های بزرگ معمولاً حدود یک سوم زمان خود را صرف استراتژی می کنند. مایکل پورتر بر ارزش یک رهبر استراتژیک روشن تاکید می کند، کسی که قادر به اتخاذ یک رویکرد منضبط نسبت به آنچه که مناسب است و آنچه که با استراتژی کلی نمی گنجد. در این دیدگاه، مدیر اجرایی (یا مدیر عامل یا فرد برتر معادل) مالک استراتژی است و مسئول موفقیت یا شکست آن است. وضوح این مسئولیت فردی بدون شک می تواند توجه را متمرکز کند. با این حال، خطراتی وجود دارد. اول، متمرکز کردن مسئولیت بر روی مدیر اجرایی می تواند منجر به شخصی سازی بیش از حد شود. سازمان ها به جای بررسی عمیق منابع داخلی شکست، صرفاً با تغییر مدیر اجرایی خود به شکست ها پاسخ می دهند. دوم، مدیران اجرایی موفق می توانند بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشند، و خود را قهرمانان شرکتی ببینند و ابتکارات استراتژیک با جاه طلبی های روزافزون را راه اندازی کنند. اعتماد بیش از حد رهبران قهرمان اغلب منجر به شکست های چشمگیر می شود. تحقیقات جیم کالینز در مورد شرکت‌های "بزرگ" آمریکایی که در درازمدت از رقبای خود بهتر عمل کردند، نشان داد که مدیران اجرایی آنها معمولاً متواضع، ثابت و طولانی مدت هستند.
• تیم مدیریت ارشد، اغلب مدیران اجرایی یک سازمان، مسئولیت استراتژی را نیز به اشتراک می گذارند. آنها می توانند تجربه و بینش بیشتری را برای مدیر اجرایی به ارمغان بیاورند. در تئوری، آنها باید بتوانند مدیر اجرایی را به چالش بکشند و بحث استراتژیک را افزایش دهند. در عمل، تیم مدیریت ارشد اغلب از سه جهت محدود می شود. اولاً، به جز در بزرگ‌ترین شرکت‌ها، مدیران ارشد اغلب مسئولیت‌های عملیاتی را بر عهده دارند که یا حواسشان را پرت می‌کند یا تفکر استراتژیک آنها را مغرضانه می‌کند: برای مثال، در یک تجارت، مدیر بازاریابی در مورد بازاریابی، مدیر تولید در مورد تولید، و غیره نگرانی‌های مداومی خواهد داشت. در بخش دولتی، تیم مدیریت ارشد نیز به احتمال زیاد، روسای بخش‌های عملیاتی خواهند بود. دوم، مدیران ارشد نیز اغلب توسط مدیر اجرایی منصوب می شوند: در نتیجه، آنها ممکن است استقلال برای چالش واقعی نداشته باشند. در نهایت، تیم‌های مدیریت ارشد، به‌ویژه جایی که اعضای آن‌ها پیشینه‌های مشابهی دارند و با رهبری قوی روبرو هستند، اغلب از «تفکر گروهی» رنج می‌برند، تمایل به ایجاد اجماع قوی در میان اعضای تیم و اجتناب از پرسش‌های داخلی یا درگیری. تیم‌های مدیریت ارشد می‌توانند با تقویت تنوع در عضویت (مثلاً تفاوت‌های سنی، مسیرهای شغلی و جنسیت)، با اطمینان از باز بودن دیدگاه‌های بیرونی، برای مثال دیدگاه‌های مدیران غیر اجرایی، و با ترویج بحث‌ها و پرسش‌های داخلی، تفکر گروهی را به حداقل برسانند.
• مدیران غیر موظف هیچ گونه مسئولیت مدیریت اجرایی در درون سازمان ندارند و بنابراین در تئوری باید بتوانند دیدگاهی بیرونی و عینی در مورد استراتژی ارائه دهند. اگر چه این با توجه به سیستم های حاکمیت شرکتی ملی متفاوت است (به بخش 4.3.2 مراجعه کنید)، در یک شرکت سهامی عام، رئیس هیئت مدیره معمولاً غیر موظف است. رئیس به طور معمول از نزدیک توسط مدیر اجرایی در مورد استراتژی مشورت می کند، زیرا او نقش کلیدی در ارتباط با سرمایه گذاران خواهد داشت. با این حال، توانایی رئیس و سایر افراد غیر اجرایی برای کمک اساسی به استراتژی می تواند محدود باشد. افراد غیر موظف معمولاً به صورت پاره وقت قرار می گیرند. بنابراین، نقش غالب مدیران غیر موظف در استراتژی، مشاوره، بررسی و ارائه پیشنهادهای چالش برانگیز تدوین استراتژی است که از تیم اجرایی مدیریت ارشد ارائه می شود. نقش کلیدی آنها نیز این است که اطمینان حاصل کنند که سازمان دارای یک سیستم دقیق برای ساخت و تجدید استراتژی است. بنابراین مهم است که افراد غیر موظف، افراد معتبر و با تجربه باشند، از تیم اجرایی مدیریت ارشد استقلال داشته باشند و قبل از جلسات هیئت مدیره به طور کامل به آنها اطلاع داده شود.

توانایی مدیریت ارشد در ساخت استراتژی نباید به سادگی فرض شود. مدیران اغلب به دلیل موفقیت در برخورد با عملیات یا مهارت حرفه ای خود در یک تخصص عملکردی خاص به نقش های استراتژیک ارتقا می یابند. این نوع تجربه ها لزوماً مهارت های مورد نیاز برای وظایف مربوط به ساخت استراتژی را فراهم نمی کند. حداقل سه ویژگی مهم وجود دارد که مدیران ارشد اگر بخواهند به طور مؤثر در تدوین استراتژی سطح بالا کمک کنند، به آنها نیاز دارند:

• تسلط بر مفاهیم و فنون تحلیلی را که در این کتاب معرفی شده است نمی توان فرض کرد. گاهی اوقات یک دوره آموزشی اجرایی می تواند به بهبود درک مفاهیم و تکنیک های استراتژی کمک کند.
• مهارت های اجتماعی و تأثیرگذاری برای درک و پذیرش تحلیل توسط همکاران ارشد، ضروری است. باز هم، مدیران ارشد در بحث های استراتژیک به همان اندازه موثر نیستند، اما اکنون مربیان حرفه ای زیادی وجود دارند که می توانند کمک کنند.
• پذیرش گروهی به عنوان بازیگری در بحث های استراتژیک. هیئت‌ها و تیم‌های اجرایی ارشد، مانند سایر گروه‌های اجتماعی هستند که اعضای آن باید برای هم احترام قائل شوند. موفقیت واضح و قابل توجه در حوزه مسئولیت خاص خود معمولاً پیش شرطی برای احترام به عنوان مشارکت کننده در بحث های گسترده تر در مورد استراتژی سازمان است.

15.2.2. برنامه ریزان استراتژیک

برنامه ریزان استراتژیک، که گاهی اوقات به عنوان مدیران استراتژی، مدیران توسعه شرکت یا موارد مشابه شناخته می شوند، مدیرانی هستند که مسئولیت رسمی هماهنگی فرآیند استراتژی را بر عهده دارند (به فصل 12 مراجعه کنید). اگرچه شرکت‌های کوچک به ندرت برنامه‌ریزان استراتژیک تمام وقت دارند، اما در شرکت‌های بزرگ رایج هستند و به طور فزاینده‌ای در بخش‌های عمومی و غیر انتفاعی گسترش می‌یابند. همانطور که در تصویر 15.1، سازمان ها اغلب برای مشاغل برنامه ریزی استراتژیک تبلیغ می کنند. در اینجا، مشخصات شخصی تصویر روشنی از انواع نقش هایی که ممکن است از یک برنامه ریز استراتژیک معمولی انتظار می رود ایفا کند، ارائه می دهد. در یک شرکت بزرگ، یک برنامه ریز استراتژیک نه تنها بر روی یک برنامه استراتژیک سه ساله کار می کند، بلکه به بررسی اهداف اکتساب، نظارت بر رقبا و کمک به مدیران ارشد منطقه (مدیران کشور) در برنامه های خود می پردازد. در این نقش فقط در مورد تجزیه و تحلیل در دفتر پشتیبان نیست. برنامه ریزی استراتژیک نیز در مورد ارتباطات، کار تیمی و مهارت های تأثیرگذاری است.

اگرچه شغل در تصویر 15.1 به صورت خارجی تبلیغ می شود، ولی برنامه ریزان استراتژیک، اغلب از داخل سازمان خود استخراج می شوند. برنامه ریزان استراتژیک داخلی احتمالاً در بخش های مهم غیر تحلیلی شغل مزیت دارند. آنها به عنوان استخدام‌کنندگان داخلی، درک درستی از کسب‌وکار، شبکه‌ها با افراد کلیدی سازمان و اعتبار نزد مخاطبان داخلی را به نقش برنامه‌ریزی می‌آورند. علاوه بر این، یک انتصاب داخلی برای یک نقش برنامه ریزی استراتژیک می تواند به عنوان یک مرحله توسعه برای مدیران در مسیر برای نقش های مدیریت ارشد عمل کند. مشارکت در استراتژی مدیران امیدوار کننده را با مدیریت ارشد آشنا می کند و به آنها دیدگاهی نسبت به سازمان به عنوان یک کل می دهد.

برنامه ریزان استراتژیک، خودشان تصمیمات استراتژیک نمی گیرند. با این حال، آنها معمولاً حداقل سه وظیفه مهم دارند.

• اطلاعات و تجزیه­وتحلیل. برنامه ریزان استراتژیک، زمان، مهارت ها و منابع لازم برای ارائه اطلاعات و تجزیه و تحلیل برای تصمیم گیرندگان کلیدی را دارند. این ممکن است در پاسخ به برخی رویدادهای "محرک" مانند ادغام احتمالی یا به عنوان بخشی از یک چرخه برنامه ریزی منظم باشد. پیشینه ای از اطلاعات و تجزیه و تحلیل خوب می تواند سازمان را برای واکنش سریع و مطمئن حتی به رویدادهای غیر منتظره در حین وقوع، آماده کند. برنامه ریزان استراتژیک همچنین می توانند این اطلاعات و تجزیه و تحلیل را در قالب هایی بسته بندی کنند که ارتباطات شفاف تصمیمات استراتژیک را تضمین کند.
• مدیران فرآیند استراتژی. هم برای ستاد و هم برای واحدهای تجاری، برنامه ریزان استراتژیک می توانند سایر مدیران را در چرخه های برنامه ریزی استراتژیک خود، یاری و راهنمایی کنند (به تصویر 12.2 در فصل 12 مراجعه کنید). این امر مستلزم عمل به عنوان پلی بین مرکز شرکت و کسب و کار با شفاف سازی انتظارات و دستورالعمل های شرکت است. همچنین می‌تواند شامل کمک به مدیران سطح کسب‌وکار با ارائه الگوها، تکنیک‌های تحلیلی و آموزش استراتژی باشد. این نقش پل ارتباطی در دستیابی به همسویی استراتژی های سطح شرکت و سطح کسب و کار مهم است. محققان خاطرنشان می کنند که این همسویی اغلب وجود ندارد. 60 درصد سازمان ها بودجه مالی را به اولویت های استراتژیک شرکت مرتبط نمی کنند. و اینکه معیارهای عملکرد 70 درصد از مدیران میانی و بیش از 90 درصد از کارکنان خط مقدم هیچ ارتباطی با موفقیت یا شکست اجرای استراتژی ندارند.
• پروژه های ویژه. برنامه ریزان استراتژیک می توانند منبع مفیدی برای حمایت از مدیریت ارشد در پروژه های خاص، مانند اکتساب ها یا تغییرات سازمانی باشند. در اینجا برنامه ریزان استراتژی معمولاً روی تیم های پروژه با مدیران میانی درون سازمان و اغلب با مشاوران خارجی کار می کنند. مهارت های مدیریت پروژه احتمالاً مهم هستند.

علاوه بر این وظایف، آنها معمولاً از نزدیک با مدیرعامل کار کرده و به اصلاح تفکر استراتژیک او کمک می کنند. در واقع، بسیاری از برنامه ریزان استراتژیک از نظر فیزیکی نزدیک به مدیرعامل قرار دارند. در انجام همه اینها، آنها ممکن است منابع نسبتا کمی داشته باشند - شاید یک تیم کوچک از کارکنان پشتیبانی - و قدرت رسمی کمی داشته باشند، اما نزدیکی آنها به مدیر عامل احتمالاً به این معنی است که مدیران در سراسر یک سازمان احتمالاً از آنها برای ارائه ایده استفاده می کنند.

تصویر 15.1

تحت تعقیب: عضو تیم برای واحد استراتژی

آگهی زیر در وب سایت دفتر کابینه بریتانیا ظاهر شد. این بینشی در مورد نوع کاری که چنین برنامه ریزان استراتژیک انجام می دهند و مهارت ها و پیشینه مورد نیاز می دهد.

شرح شغل برای یک عضو تیم: گروه A

درباره واحد استراتژی

واحد استراتژی نخست وزیر PMSU، سه نقش اصلی دارد:

• انجام بازنگری استراتژی و ارائه مشاوره سیاستی مطابق با اولویت های سیاستی نخست وزیر؛
• حمایت از ادارات دولتی در توسعه استراتژی ها و سیاست های موثر - از جمله کمک به آنها تا توانایی استراتژیک خود را بسازند: و
• شناسایی و انتشار موثر تفکر در مورد مسائل و چالش های نوظهور پیش روی انگلستان به عنوان مثال، از طریق ممیزی های استراتژیک گاه به گاه.

دارندگان پست، اعضای تیم های کوچکی خواهند بود که برای رسیدگی به مسائلی که در آن رویکردهای نوآورانه و تفکر تازه برای اطمینان از دستیابی به اهداف دولت، ضروری است، تشکیل می شوند. تیم ها هم از داخل و هم از خارج از خدمات ملکی تشکیل می شوند و به شدت روی یک موضوع کار می کنند، برای دوره هایی از 3-4 هفته تا 3-4 ماه یا بیشتر بسته به وظیفه.

کاندیداها باید تجربه خط‌مشی یا استراتژی درجه اول، مهارت‌های بین فردی قوی و توانایی نوشتن واضح و قانع‌کننده را داشته باشند. مهارت های تحلیلی و حل مسئله برجسته برای این نقش کاملا ضروری است.

شایستگی های ضروری برای SU

تفکر استراتژیک

1. شناخت و درک اولویت های دولت

2. آگاهی از محیط سیاست گسترده تر، از جمله محدودیت های سیاسی یا نهادی

3. توانایی استخراج اهداف و استراتژی های روشن از یک خلاصه پیچیده

تجزیه و تحلیل و استفاده از شواهد

1. طیف وسیعی از ابزارهای تحلیلی را می شناسد و به کار می گیرد

2. از ابزارهای گوناگون در جمع آوری و تحلیل شواهد استفاده می کند

3. برای دستیابی به اهداف پروژه با طیف وسیعی از کارشناسان تحلیلی همکاری می کند

4. توانایی درک داده های آماری پیچیده

5. درک می کند که چه چیزی شواهد خوب است

مدیریت مردم

1. قادر به توسعه افراد برای عملکرد بالا

2. برابری و تنوع را به ارمغان می آورد و بهترین عملکرد را ترویج می کند

3. قادر به ارائه بازخورد خوب است که مردم بتوانند بر اساس آن عمل کنند

مدیریت برنامه و پروژه

1. می تواند با یک تیم برای توسعه یک طرح پروژه جنگ کند

2. خطرات برنامه/پروژه را پیش بینی، مدیریت و نظارت می کند

3. ارتباطات مؤثر با ذینفعان را تضمین می کند

مهارت های حرفه ای تخصصی

ضروری

1. مدارک یا آموزش با کیفیت خوب در اقتصاد، سیاست اجتماعی، تحقیقات عملیاتی یا موارد مشابه

2. مهارت های تحلیل کمی و کیفی عالی

3. دانش بخش - درک سیاست اجتماعی یک مزیت است

مطلوب

1. تجربه کار در یک اندیشکده یا مشاور مدیریت با مشخصات بالا در نقش یا سیاست یا بازوی تحلیلی یک بخش دولتی.

سوالات

1 جذابیت های این شغل برای شما چیست؟ معایب آن چه خواهد بود؟

2 چه مهارت‌ها و تجربه‌های مرتبطی را در حال حاضر دارید، و چه مهارت‌ها و تجربه‌هایی را هنوز باید قبل از درخواست برای این شغل کسب کنید؟

15.2.3 مدیران میانی

همانطور که در بخش 15.2.1 عنوان شد، بخش زیادی از تئوری مدیریت مرسوم، مدیران میانی را از تدوین استراتژی محروم می کند. مدیران میانی فاقد چشم‌انداز مناسب و بلندمدت و بیش از حد درگیر در عملیات هستند.» در این دیدگاه، نقش مدیران میانی محدود به اجرای استراتژی است. البته این نقش حیاتی است. دخالت مدیریت در تدوین استراتژی حداقل به سه دلیل. اولاً، بسیاری از سازمان‌ها ساختارهای سازمانی خود را غیر متمرکز می‌کنند تا مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی را در محیط‌های پرشتاب و رقابتی افزایش دهند. در نتیجه، مسئولیت‌های استراتژیک در سلسله مراتب سازمانی پایین می‌آیند. دوم، افزایش آموزش کسب و کار به این معنی است که مدیران میانی در حال حاضر بهتر از گذشته آموزش دیده اند و در حوزه استراتژی اعتماد بیشتری دارند. این مدیران میانی با کالیبر بالاتر هم توانایی بیشتری دارند و هم مشتاق تر برای مشارکت در استراتژی. سوم، تغییر اقتصاد سنتی تولیدی به اقتصاد مبتنی بر خدمات حرفه ای (مانند طراحی، مشاوره یا امور مالی) به این معنی است که اغلب منابع کلیدی مزیت رقابتی دیگر منابعی مانند سرمایه نیستند که می توانند از دفتر مرکزی، اما دانش افراد درگیر در عملیات کسب و کار. مدیران میانی در سطح عملیاتی می توانند این منابع مبتنی بر دانش مزیت رقابتی را بسیار مؤثرتر از مدیران ارشد از راه دور درک کنند و بر آنها تأثیر بگذارند.

در این زمینه، حداقل چهار نقش آنها در رابطه با مدیریت استراتژی وجود دارد:

• منبع اطلاعات. دانش و تجربه آنها از واقعیت های سازمان و بازار آن احتمالاً بیشتر از بسیاری از مدیران ارشد است. بنابراین مدیران میانی منبع بالقوه اطلاعات در مورد تغییرات در موقعیت استراتژیک سازمان هستند.
• ایجاد حس استراتژی. مدیریت ارشد ممکن است یک جهت استراتژیک تعیین کند: اما نحوه توضیح و درک آن در زمینه های خاص (مثلاً منطقه ای از یک بخش چندملیتی یا عملکردی) ممکن است عمداً یا نه به مدیران میانی واگذار شود." پل ارتباطی حیاتی بین مدیریت ارشد و اعضای سازمان در سطوح پایین تر، درحقیقت استراتژی را به پیامی تبدیل می کند که به صورت محلی مرتبط است. (همچنین به بحث کلیدی در فصل 11 مراجعه کنید.)
• تفسیر مجدد و تعدیل پاسخ های استراتژیک به عنوان رویدادها (به عنوان مثال از نظر روابط با مشتریان، تامین کنندگان، نیروی کار و غیره): این یک نقش حیاتی است که مدیران میانی به دلیل ارتباط روزمره با چنین مواردی واجد شرایط منحصر به فرد هستند. جنبه های سازمان و محیط آن.
• قهرمانان ایده ها. با توجه به نزدیکی آنها به بازارها و عملیات، مدیران میانی ممکن است نه تنها اطلاعاتی را ارائه دهند، بلکه از ایده های جدیدی که می توانند پایه و اساس استراتژی های جدید باشند، حمایت کنند.

مدیران میانی همچنین ممکن است تأثیر خود را بر استراتژی افزایش دهند زمانی که موارد زیر را دارند:

• پست های سازمانی کلیدی. مدیران میانی که مسئول بخش‌های بزرگ‌تر، واحدهای تجاری یا بخش‌های مهم استراتژیک سازمان هستند، نفوذ دارند زیرا احتمالاً دانش حیاتی دارند. نقش های رو به درون (مانند کیفیت یا عملیات).
• دسترسی به شبکه های سازمانی. مدیران میانی ممکن است قدرت سلسله مراتبی نداشته باشند، اما می توانند با استفاده از شبکه های سازمانی داخلی خود، نفوذ خود را افزایش دهند. گردآوری اطلاعات از اعضای شبکه می تواند به ارائه یک دیدگاه یکپارچه در مورد آنچه در سازمان به عنوان یک کل اتفاق می افتد کمک کند، چیزی که در غیر این صورت هنگام اشغال یک موقعیت تخصصی در وسط یک سازمان می تواند دشوار باشد. بسیج شبکه‌ها برای طرح مسائل و حمایت از پیشنهادها نیز می‌تواند تأثیر بیشتری نسبت به هر مدیر میانی به تنهایی داشته باشد.» بنابراین مدیران میانی با نفوذ استراتژیک معمولاً شبکه‌سازان خوبی هستند.
• دسترسی به "گفتگوی استراتژیک" سازمان. تدوین استراتژی فقط در اپیزودهای مجزا و رسمی اتفاق نمی افتد، بلکه بخشی از گفتگوی استراتژیک مداوم بین مدیران محترم است. برای شرکت در این گفتگوهای استراتژیک، مدیران میانی باید: فرصت ها را برای ترکیب رسمی و غیر رسمی با مدیران ارشد به حداکثر برسانند. با زبان خاصی که برای بحث در مورد استراتژی در سازمان استفاده می شود، راحت می شوند: خود را به دقت با موضوعات استراتژیک کلیدی آشنا می کنند: و مشارکت شخصی خود را در این موضوعات استراتژیک توسعه می دهند.

در بخش عمومی، سیاستمداران منتخب به طور سنتی مسئول سیاست گذاری بوده اند و مقامات دولتی قرار است اجرای آن را انجام دهند. با این حال، سه روند مشابه با آنهایی که در دنیای شرکت‌ها وجود دارد، این تقسیم‌بندی نقش‌ها را به چالش می‌کشد. اولاً، اهمیت فزاینده تخصص تخصصی، نفوذ را به سمت مقامات دولتی که ممکن است در حوزه‌های خاصی فعالیت کرده باشند، تغییر داده است، در حالی که سیاستمداران معمولاً عمومی هستند. دوم، اصلاحات بخش عمومی در بسیاری از کشورها منجر به افزایش برون سازمانی کارکردها به «آژانس‌های شبه مستقل» یا QUANGOS (سازمان‌های غیر دولتی شبه مستقل) شده است که در چارچوب محدودیت‌های خاص، می‌توانند به تنهایی تصمیم بگیرند. ثالثاً، همین فرآیندهای اصلاحی، ساختارهای داخلی سازمان‌های دولتی را تغییر داده است، با تمرکززدایی از واحدها و مسئولیت «اجرایی» بیشتر به مقامات دولتی اعطا شده است. همه اینها توسط گفتمان "مدیریت دولتی جدید" پشتیبانی می شود، که مقامات را تشویق می کند تا فعال تر و پاسخگوتر باشند. به طور خلاصه، استراتژی به طور فزاینده ای بخشی از کار مقامات دولتی است.

15.2.4 مشاوران استراتژی

مشاوران خارجی، اغلب در توسعه استراتژی استفاده می شوند. شرکت‌های مشاوره پیشرو که بر استراتژی تمرکز دارند شامل بین، گروه مشاوره بوستون است. مانیتور و مک‌کینزی و شرکت اکثر شرکت‌های بزرگ مشاوره عمومی نیز دارای فعالیت‌هایی هستند که در توسعه و تحلیل استراتژی خدمات ارائه می‌دهند. همچنین شرکت‌های کوچک‌تر مشاوره «بوتیک» و مشاوران فردی وجود دارند که در استراتژی تخصص دارند.

مشاوران ممکن است نقش های مختلفی را در توسعه استراتژی در سازمان ها ایفا کنند:

• تجزیه و تحلیل، اولویت بندی و تولید گزینه ها. ممکن است مسائل استراتژیک توسط مدیران اجرایی شناسایی شده باشد، اما ممکن است آنقدر زیاد باشد یا در مورد آنها اختلاف نظر وجود داشته باشد که سازمان با عدم شفافیت در مورد چگونگی پیشبرد مواجه شود. مشاوران ممکن است چنین مسائلی را از نو تحلیل کنند و یک چشم انداز خارجی برای کمک به اولویت بندی آنها یا ایجاد گزینه هایی برای مدیران اجرایی ارائه دهند. البته این ممکن است شامل به چالش کشیدن پیش فرض های مدیران اجرایی در مورد دیدگاه هایشان در مورد مسائل استراتژیک باشد.
• انتقال دانش. مشاوران حامل دانش و بهترین تجربه در درون و بین مشتریان خود هستند.
• ارتقای تصمیمات استراتژیک. در انجام این کار، مشاوران ممکن است به طور قابل توجهی بر تصمیماتی که سازمان ها در نهایت می گیرند تأثیر بگذارند. تعدادی از مشاوران بزرگ در گذشته به دلیل تأثیر نامناسب بر تصمیمات اتخاذ شده توسط سازمان مشتری که منجر به مشکلات عمده شده است مورد انتقاد قرار گرفته اند. برای مثال، مک­کینزی و همکاران به شدت با مدل تجاری بحث‌برانگیز «عمر دارایی» انرون مرتبط بود، و همچنین طرفدار استراتژی شکست خورده هانتر سوئیسایر در اتحادهای استراتژیک بود.
• اجرای تغییر استراتژیک. مشاوران نقش مهمی در برنامه ریزی پروژه، مربیگری و آموزش دارند که اغلب با تغییرات استراتژیک مرتبط است. این حوزه ای است که رشد قابل توجهی داشته است، نه تنها به این دلیل که مشاوران به دلیل ترک سازمان ها با گزارش های مشاوره ای که استراتژی ها را توصیه می کنند، مورد انتقاد قرار گرفتند، اما مسئولیت کمی برای تحقق این موارد را بر عهده گرفتند.

ارزش مشاوران استراتژی اغلب بحث برانگیز است (به بحث کلیدی در پایان این فصل مراجعه کنید). به عنوان مثال، در ادارات دولتی بریتانیا به طور فزاینده ای به دلیل هزینه های بیش از حد برای مشاوران مورد انتقاد قرار می گیرند. گزارش شده است که هزینه مشاوره توسط نوزده بخش دولت مرکزی بریتانیا بیش از 873 میلیون پوند (960 میلیون یورو؛ 1309 میلیون دلار) در سال 2008-2009 بوده است. اما مشاوران معمولاً برای شکست‌ها سرزنش می‌شوند، زمانی که مدیریت ضعیف مشتری در فرآیند مشاوره است که در نهایت مقصر است. بسیاری از سازمان‌ها مشاوران خود را به‌طور غیر سیستماتیک انتخاب می‌کنند، خلاصه‌ای از پروژه‌های اولیه ضعیف ارائه می‌کنند و در پایان پروژه‌ها عمل نمی‌کنند و از آنها یاد نمی‌گیرند. سه اقدام کلیدی وجود دارد که سازمان های مشتری می توانند برای بهبود نتایج در مشاوره استراتژی انجام دهند:

• خرید حرفه ای خدمات مشاوره به جای استخدام شرکت‌های مشاوره. بر اساس روابط شخصی با مدیران کلیدی، همانطور که اغلب اتفاق می‌افتد، خرید حرفه‌ای می‌تواند به حصول اطمینان از جزئیات دقیق پروژه، جستجوی گسترده برای تامین‌کنندگان مشاوره، قیمت‌گذاری مناسب، مکمل بودن بین پروژه‌های مختلف مشاوره و بررسی مناسب در پایان پروژه کمک کند. شرکت مهندسی آلمانی زیمنس خرید مشاوره خود را حرفه ای کرده است، به عنوان مثال، فهرست کوتاهی از ده تامین کننده مشاوره مدیریت از قبل تعیین شده ایجاد کرده است.
• توسعه مهارت های نظارتی به منظور مدیریت پورتفولیوی پروژه های مشاوره. شرکت راه آهن آلمان دویچه بان و غول خودروسازی دایملر کرایسلر هر دو دارای دفاتر پروژه مرکزی هستند که تمامی پروژه های مشاوره را در سراسر شرکت خود کنترل و هماهنگ می کنند. این دفاتر علاوه بر مشارکت در تصمیم خرید اولیه، می‌توانند ساختارهای حاکمیتی سیستماتیک را با مسئولیت‌ها و فرآیندهای گزارش‌دهی روشن و همچنین بررسی و ارزیابی رسمی در پایان پروژه تحمیل کنند.
• مشارکت موثر با مشاوران برای بهبود اثربخشی در اجرای پروژه و انتقال دانش در پایان آن. در صورت امکان، تیم‌های پروژه باید شامل ترکیبی از مشاوران و مدیران سازمان مشتری باشند که می‌توانند اطلاعات داخلی، راهنمای سیاست‌های داخلی و گاهی اوقات، اعتبار و پذیرش را افزایش دهند. مدیران مشتری به عنوان شرکای پروژه، دانش و تجربه را در زمانی که مشاوران رفته اند حفظ می کنند و می توانند در اجرای توصیه ها کمک کنند.

15.2.5 چه کسانی مشمول توسعه استراتژی می­شوند؟

طیف گسترده‌ای از افراد بالقوه برای مشارکت در هر موضوع استراتژیک وجود دارد: همچنین مدیر اجرایی و تیم مدیریت ارشد، مدیران غیر اجرایی، مشاوران استراتژیک برنامه‌ریزان استراتژیک و مدیران میانی. این سؤالاتی را در مورد اینکه چه کسی باید در پرداختن به مسائل استراتژیک خاص مشارکت داشته باشد، ایجاد می کند. پارادوکس گنجاندن استراتژی این است که کسانی که بیشترین دسترسی را به مدیر عامل در استراتژی دارند، اغلب برنامه ریزان استراتژیک و مشاوران استراتژی هستند که مسئولیت کمی برای اجرای استراتژی و دانش کمی از تجارت در زمین دارند (شکل 15.2 را ببینید). مدیران میانی که هم دانش و هم مسئولیت اجرا را دارند، می توانند کمترین دسترسی را به مدیر عامل در بحث های استراتژی داشته باشند، چه به دلیل اینکه بیش از حد مشغول واقعیت های عملیاتی هستند و چه به این دلیل که مغرضانه دیده می شوند. استراتژی لزوما توسط مناسب ترین افراد ساخته نمی شود.

شکل 15.2 تناقض دسترسی/اجرا

دسترسی CEO

مسئولیت اجرایی

 

هیچ قاعده کلی در مورد شمول یا طرد در تدوین استراتژی وجود ندارد، اما معیارهایی وجود دارد که می تواند مدیران را راهنمایی کند که با توجه به ماهیت موضوعات استراتژیک در دست، چه کسانی را در نظر بگیرند. تحقیقات مک­کینزی و همکاران نشان می دهد که افراد درگیر باید بر اساس ماهیت موضوع متفاوت باشند (شکل 15.35 را ببینید). به عنوان مثال، مسائلی که فوری هستند و می‌توانند شامل تغییرات عمده در استراتژی باشند (مانند فرصت ادغام یا اکتساب) به بهترین وجه توسط تیم‌های پروژه کوچک، متشکل از مدیران ارشد و شاید برنامه‌ریزان و مشاوران، مورد بررسی قرار می‌گیرند. مسائلی که ممکن است مهم باشند اما فوری نیستند (مانند تصمیم گیری در مورد رقبای کلیدی) می توانند از گفتگوهای استراتژیک طولانی تر و بازتر، چه رسمی و چه غیر رسمی بهره مند شوند. مسائل فوری که مستلزم تغییر عمده نیستند (مانند پاسخ به تهدیدات رقبا) فقط به مشارکت محدود نیاز دارند. مسائلی که ممکن است مستلزم تغییرات عمده باشد، اما به تولید ایده در طول زمان نیاز دارند (مانند جستجوی فرصت‌های جهانی) ممکن است از مشارکت آزادتر بهره ببرند، اگرچه این ممکن است به طور رسمی‌تر از طریق یک سری رویدادهای برنامه‌ریزی‌شده، مانند کنفرانس‌هایی که گروه‌های بزرگی از مدیران در مناطق جغرافیایی خاص را گرد هم می‌آورند، سازماندهی شود.

تصویر 15.2 دو رویکرد را برای دستیابی به گنجاندن مولد در استراتژی‌سازی در IBM نشان می‌دهد. بخش عمومی همچنین اغلب از اینترنت برای مشاوره عمومی و انجمن های گفتگو با توجه به موضوعات سیاست بحث برانگیز استفاده می کند:

تصویر 15.2

جمینگ و نقشه برداری

مشارکت در ساخت استراتژی می تواند در تجارت جهانی و شرکت های در حال توسعه به طور یکسان مهم باشد.

پارازیت در IBM

IBM ، یک پلتفرم فناوری اطلاعات 3 تا 2.1 میلیون دلاری توسعه داده است که به 300000 کارمند خود اجازه می دهد در بحث های جهانی در مورد مسائل استراتژیک شرکت کنند (به تصویر 14.5 مراجعه کنید). این مناظرات پس از بداهه سازی ساختاریافته (جمینگ) که در موسیقی جاز استفاده می شود، «جم» نامیده می شوند. جام‌ها معمولاً جلسات طوفان مغزی رو در رو خارج از سایت را با بحث‌های موضوعی، انجمن‌های مبتنی بر موضوع و رتبه‌بندی ایده‌های الکترونیکی که از طریق سایت اینترانت سازمانی سازماندهی شده‌اند، ترکیب می‌کنند. همه کارکنان BM به جلسات جم دسترسی یکسان دارند. مایک مالونی، مدیر آی‌بی‌ام، توضیح داد: این کار مانند همکاری جاز است که مردم بر اساس ایده‌های دیگران در قالبی ساختاریافته ساخته می‌شوند. مرباها ترکیبی از تکنولوژی و نوعی بحث مردمی درباره ایده ها هستند.

IBM  از جم ها برای پرداختن به نقش های مدیریتی، ادغام پس از ادغام، موانع سازمانی برای نوآوری و رشد درآمد (که به طور غیر رسمی logjam نامیده می شود) و توسعه بیانیه ارزش های جدید (ValuesJam) استفاده کرده است. ValuesJam  بیش از سه مورد انجام شد. روز، ایجاد 2.3 میلیون بازدید از صفحه و بیش از یک میلیون کلمه ورودی. ده‌ها هزار ایده کارمندان با استفاده از رای‌گیری آنلاین و نرم‌افزار تحلیلی زبان طبیعی اختصاصیIBM  (jamalyzer) به 65 ایده کلیدی تبدیل شدند. سپس یک تیم کوچک شروع به کار بر روی اصلاح بیشتر این موارد به سه ارزش کلی بر اساس نوآوری، مشتری و اعتماد کردند. مدیر اجرایی سام پالمیسانو در مورد ValuesJam اظهار نظر کرد:

بله، بحث الکترونیکی داغ بود و بخش، بخش خدمات پشتیبانی تجارت، تجارت بین‌الملل مشکوک و آشفته بود. ... قبلاً سه یا چهار مربا آنلاین بزرگ انجام داده بودیم ... با این وجود، هیچ یک از آنها نمی توانستند ما را برای احساسات ناشی از این موضوع آماده کنند.

نقشه برداری در اوگاندا

مرکز تجارت بین المللی (ITC) در ژنو (www.intracen.org) مسئول کمک به شرکت ها برای بهبود صادرات است. در بسیاری از کشورهای در حال توسعه که در آن فعالیت می‌کند، اطلاعات منتشر شده قابل اعتماد کمی در دسترس است، فعالیت‌های توسعه می‌تواند تکه‌تکه شود و افراد تمایل دارند افراد ناشناخته متحرک باشند. بخش پردازش و صادرات ماهی اوگاندا نمونه ای از چگونگی غلبه بر این مشکلات را ارائه می دهد.

ITC  در کنار هیئت ترویج صادرات اوگاندا برای تسهیل جلسات ذینفعان از تمام مراحل شبکه ارزش ماهی در مورد استراتژی رشد صادرات کار کرد. سهامداران شامل صاحبان شرکت، رهبران جامعه، آژانس های دولتی و توسعه، ارائه دهندگان خدمات مانند حمل و نقل، بازرسی، گمرک، بانک ها، حمل و نقل کالا و بسته بندی ها بودند. در جلسه ای در کامپالا، آنها در یک سری عملیات­های IBM برای شناسایی فرصت های بازار، تشخیص مسائل عملکرد بخش و سازماندهی اجرای فعالیت های توسعه همکاری کردند.

آنها مراحل اصلی زنجیره ارزش خود را بر روی صفحات دیواری بزرگ از بازارهای هدف به منابع عرضه ترسیم کردند. مسائل کل بخش و الزامات بازار به اجزای مرحله زنجیره ارزش تقسیم شده و در این نقشه ها نشان داده شده است. این فرآیند اطلاعات ضمنی و «واقعیت‌های بازار» را نمایان کرد و ایده‌های جدیدی را برای افزودن ارزش، کاهش هزینه و تنوع ایجاد کرد [به شکل 3.4 مراجعه کنید]. همچنین به شرکت‌کنندگان کمک کرد تا «فرصت‌های تصویر بزرگ» را ببینند، وابستگی متقابل خود را درک کنند و در طراحی راه‌حل‌ها مشارکت کنند، در مورد اولویت‌ها برای افزایش عملکرد بخش توافق کنند و چه کسی باید کدام بخش‌های استراتژی را و چگونه اجرا کند.

سوالات

1 چرا در IBM و در صنعت ماهیگیری اوگاندا کسب اطلاعات گسترده در مورد مسائل استراتژیک مهم بود؟ کدام موضوعات استراتژیک به همان نوع ورودی نیاز ندارند؟

2 اگر شما یک شرکت کوچکتر بودید، بدون منابع فناوری اطلاعات IBM یا کمک سازمان های دولتی مانند اوگاندا، چگونه می توانستید نظر کارکنان را در توسعه استراتژی جلب کنید؟

 

شکل 15.3 چه کسانی مشمول تدوین استراتژی هستند؟

مثلاً تهدید یا فرصت دستیابی؟ مشارکت کم تیم­های پروژه یا نیروهای کار	مثلاً چگونه باید رشد کنیم؟ مشارکت گسترده کارگاه­های استراتژی	عدم تداوم (تغییر استراتژیک عمده)
مثلاً چگونه به حرکت رقیب، واکنش نشان دهیم؟ مشارکت محدود جلسات، تیم­های پروژه	مثلاً رقبای اصلی ما چه کسانی هستند؟ مشارکت باز گفتگوی استراتژیک مداوم
فوریت

 

15.3 تدوین استراتژی

بخش قبل، استراتژیست های کلیدی را معرفی کرد. این بخش بر کارهایی که افراد در استراتژی انجام می دهند متمرکز است. بخش با تجزیه و تحلیل استراتژی، سپس فروش موضوع، تصمیم گیری و ارتباطات در مورد استراتژی انتخاب شده شروع می شود. البته در عمل، این فعالیت ها به ندرت از این توالی منطقی پیروی می کنند. یا ممکن است اصلا اتفاق نیفتند. همانطور که در فصل 12 مشخص شد، استراتژی‌ها همیشه به این شکل به دست نمی‌آیند و تصمیمات استراتژیک اغلب بدون تحلیل و ارزیابی رسمی گرفته می‌شوند. بنابراین این بخش با یادآوری در مورد ماهیت اغلب «آشفتگی» توسعه استراتژی به پایان می رسد.

15.3.1 تجزیه و تحلیل استراتژی

بخش زیادی از این کتاب به تجزیه و تحلیل استراتژی می پردازد و درحقیقت تجزیه و تحلیل می تواند ورودی مهمی در ایجاد استراتژی باشد. با این حال، همانطور که در فصل 12 پیشنهاد شد، استراتژی اغلب نتیجه تحلیل منطقی نیست. تجزیه و تحلیل اغلب به صورت موقت و ناقص انجام می شود و همیشه دنبال نمی شود. یا خود فعالیت تجزیه و تحلیل ممکن است کارکردهای دیگری غیر از یک ورودی ساده در تصمیم گیری های بعدی داشته باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران معمولاً از یک «ابزار استراتژی» بین یک تا نه ابزار استفاده می‌کنند که تنها چهار ابزار رایج‌ترین تعداد ابزار ذکر شده است. تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها) پرکاربردترین ابزار در استراتژی است، اما حتی این ابزار ساده معمولاً به روشی دور از ایده آل فنی استفاده می شود. یک مطالعه انحرافات مکرر از توصیه های کتاب درسی را هم توسط مدیران و هم از سوی مشاوران نشان داد. به عنوان مثال، در عمل تجزیه و تحلیل SWOT، تمایل به تولید لیست های غیر قابل مدیریت طولانی از عوامل (قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها) دارد که اغلب بیش از 50 یا بیشتر است. نتیجه این است که این عوامل به ندرت بررسی یا اصلاح می شوند، تجزیه و تحلیل اساسی کمی برای بررسی آنها انجام می شود و اغلب به طور سیستماتیک در بحث های استراتژیک بعدی پیگیری نمی شوند. (به بحث در مورد SWOT در بخش 3.4.4 مراجعه کنید.)

طرفداران استفاده گسترده از ابزارهای استراتژی استدلال می کنند که استفاده بیشتر از آنها کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که توسعه استراتژی آگاهانه تر است و سوگیری مدیریتی و مفروضات ریشه دار به چالش کشیده می شود. با این حال، انتقاد از تحلیل ضعیف ممکن است گاهی اوقات نابجا باشد. هم مسائل مربوط به هزینه و هم هدف وجود دارد که باید در نظر گرفته شود. اول از همه، تجزیه و تحلیل از نظر منابع و زمان پرهزینه است. البته هزینه های جمع آوری اطلاعات، به ویژه در صورت استفاده از مشاوران، وجود دارد. اما با توجه به زمان، خطر «فلج از طریق تجزیه و تحلیل» نیز وجود دارد، جایی که مدیران برای تکمیل تحلیل‌های خود زمان زیادی صرف می‌کنند و زمان کافی برای تصمیم‌گیری و اقدام بر اساس آن ندارند." با توجه به هدف، تجزیه و تحلیل همیشه صرفاً ارائه اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های استراتژیک خوب نیست. آن لنگلی نشان داده است که اهداف تجزیه و تحلیل می تواند کاملاً متفاوت باشد." اتخاذ یک پروژه برای تجزیه و تحلیل کامل یک موضوع حتی ممکن است نوعی تعلل عمدی باشد که هدف آن به تعویق انداختن یک تصمیم است. تجزیه و تحلیل همچنین می تواند نمادین باشد، برای مثال برای منطقی کردن یک تصمیم پس از اینکه قبلاً به طور مؤثر اتخاذ شده است. ممکن است از مدیران خواسته شود که یک موضوع را تجزیه و تحلیل کنند تا بتوانند تصمیماتی را اتخاذ کنند که در غیر این صورت ممکن است در مقابل آنها مقاومت کنند. تحلیل‌ها همچنین می‌توانند سیاسی باشند تا دستور کار یک مدیر خاص یا بخشی از سازمان را ارسال کنند.

اهداف مختلف تحلیل استراتژی دو مفهوم کلیدی برای مدیران دارد:

• طراحی تجزیه و تحلیل با توجه به هدف واقعی. گستره و کیفیت افراد درگیر، زمان و بودجه مجاز، و ارتباط متعاقب آن نتایج تجزیه و تحلیل باید به هدف اساسی، اعم از اطلاعاتی، سیاسی یا نمادین بستگی داشته باشد. به عنوان مثال، شرکت های معتبر مشاوره استراتژی اغلب برای تحلیل های سیاسی و نمادین مفید هستند. درگیر کردن گروه وسیعی از مدیران میانی در تجزیه و تحلیل ممکن است به خرید بعدی کمک کند.
• سرمایه گذاری مناسب در کیفیت فنی. برای بسیاری از پروژه ها، بهبود کیفیت تجزیه و تحلیل فنی، افزوده ارزشمندی به تصمیمات استراتژیک بعدی خواهد بود. در موارد دیگر، اصرار بر کمال فنی می تواند نتیجه معکوس داشته باشد. به عنوان مثال، یک تحلیل SWOT که مسائل زیادی را مطرح می‌کند، ممکن است ابزار مفیدی باشد که به مدیران اجازه می‌دهد تا ناامیدی‌های شخصی خود را پیش از شروع کار استراتژی واقعی، تخلیه کنند. ممکن است گاهی اوقات بهتر باشد که این مسائل را روی میز بگذاریم، نه اینکه آنها را بررسی کنیم، به چالش بکشیم یا حتی حذف کنیم به نحوی که می تواند بیهوده این مدیران را برای مراحل بعدی بیگانه کند.

15.3.2 فروش موضوع استراتژیک

سازمان ها معمولاً در هر مقطع زمانی با بسیاری از مسائل استراتژیک مواجه می شوند. اما در سازمان‌های پیچیده ممکن است این موضوعات به همان میزان مورد توجه قرار نگیرند، یا حتی ممکن است اصلاً توسط دست اندرکاران توسعه استراتژی تشخیص داده نشوند. برخی از مسائل در سلسله مراتب سازمانی فیلتر خواهند شد: برخی دیگر با فشارهای فوری تر به حاشیه رانده خواهند شد. علاوه بر این، مدیران ارشد به ندرت زمان و منابع کافی برای رسیدگی به تمام مسائلی که واقعاً به آنها می رسد، خواهند داشت. بنابراین موضوعات استراتژیک برای جلب توجه رقابت می کنند. آنچه که توجه مدیریت ارشد را به خود جلب می کند لزوماً مهم ترین موضوعات نیستند.

شکل 15.4 مجراهای رسمی برای فروش موضوع

 

فروش موضوع استراتژیک فرآیند جلب توجه و حمایت مدیریت ارشد و سایر ذینفعان مهم برای موضوعات استراتژیک است. مدیران باید حداقل چهار جنبه را در جلب توجه و حمایت برای مسائل خود در نظر بگیرند:

• بسته بندی موضوع. باید مراقب نحوه بسته بندی یا قاب بندی مسائل بود. بدیهی است که اهمیت استراتژیک موضوع باید مورد تأکید قرار گیرد، به ویژه با پیوند دادن آن به اهداف استراتژیک حیاتی یا معیارهای عملکرد برای سازمان. به طور کلی وضوح و موجز بودن بر پیچیدگی و طول پیروز می شود. همچنین اگر مشکل با راه حل های بالقوه بسته بندی شده باشد، معمولا کمک می کند. اگر به طور همزمان هیچ راه پیش رو ارائه نشود، به راحتی می توان یک موضوع را به عنوان بسیار دشوار کنار گذاشت.
• کانال های رسمی و غیر رسمی. مدیران باید کانال‌های نفوذ رسمی و غیر رسمی را متعادل کنند. شکل 15.4 برخی کانال های رسمی برای فروش مسائل در یک سازمان چندبخشی (بر اساس جنرال الکتریک) را نشان می دهد. در اینجا کانال های رسمی بین شرکت، خط و کارکنان تقسیم می شود. در سمت شرکت، آنها شامل بررسی‌های تجاری سالانه‌ای می‌شوند که مدیرعامل با هر رئیس بخش انجام می‌دهد، به‌علاوه عقب‌نشینی‌های استراتژی سالانه (یا کارگاه‌های آموزشی) تیم اجرایی برتر. کانال خط شامل تعامل خطی منظم مدیران عملیاتی، روسای بخش ها و مدیرعامل و سایر مدیران اجرایی است. در نهایت، سیستم های گزارش دهی مختلف به وظایف کارکنان، از جمله امور مالی، منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد. کانال‌های رسمی البته فقط برای نفوذ صعودی نیستند، بلکه معمولاً دو طرفه هستند: برای مثال، برنامه‌های استراتژیک اغلب بین بخش‌ها و دفتر مرکزی شرکت‌ها تا رسیدن به موقعیت رضایت‌بخش متقابل تکرار می‌شوند. علاوه بر این، کانال های رسمی به ندرت برای فروش مسائل استراتژیک کافی هستند. با این حال، کانال‌های غیر رسمی می‌توانند در برخی از سازمان‌ها بسیار مهم و اغلب تعیین‌کننده باشند. کانال‌های غیر رسمی ممکن است شامل مکالمات موردی با مدیران با نفوذ در راهروها، سفرها یا صرف غذا یا نوشیدنی باشد. برای مثال، تصویر 15.3 نشان می دهد که چگونه کانال های غیر رسمی می توانند برای مشاوران مهم باشند.
• فروش به تنهایی یا در ائتلاف. مدیران باید در نظر بگیرند که آیا به تنهایی موضوع خود را تحت فشار قرار دهند یا ائتلافی از حامیان، ترجیحاً با نفوذ، تشکیل دهند. ائتلاف به این موضوع اعتبار و وزن می بخشد. توانایی جمع آوری ائتلاف حامیان می تواند آزمون خوبی برای اعتبار موضوع باشد: اگر سایر مدیران متقاعد نشوند، بعید است که مدیر عامل نیز متقاعد شود. اما توجه داشته باشید که جذب حامیان ممکن است مستلزم سازش یا حمایت متقابل از موضوعات دیگر باشد، بنابراین شفافیت پرونده مطرح شده را تار می کند.
• زمان سنجی. مدیران همچنین باید زمان‌بندی فروش خود را با دقت انجام دهند. به عنوان مثال یک بحران عملکرد کوتاه مدت، یا دوره قبل از واگذاری به یک تیم مدیریت ارشد جدید، زمان مناسبی برای تحت فشار قرار دادن موضوعات استراتژیک بلند مدت نیست.

البته فروش یک شماره فقط شروع است. حتی پس از اینکه یک موضوع با موفقیت فروخته شد و اقدامات و منابع مورد توافق قرار گرفت، مدیران باید اطمینان حاصل کنند که توجه پایدار است. تعهدات اولیه از نظر توجه مدیریت ارشد و سایر منابع باید محافظت شوند. همانطور که موضوع استراتژیک در طول زمان تکامل می یابد، ممکن است توجه و منابع بیشتری نسبت به آنچه در ابتدا وعده داده شده بود، نیاز داشته باشد. ایجاد مجموعه‌ای از بررسی‌های منظم و مجموعه‌ای از معیارهای عملکرد مرتبط در ابتدا به تمرکز مدیریت ارشد بر روی این موضوع کمک می‌کند و امیدواریم در صورت نیاز منابع بیشتری را منتشر کند.