ترجمه مقاله بودجه بندی برای ارزیابی عملکرد (WORD+PDF)

3.3 اندازه گیری متغیر

پیوست ب، کل سوالات زمینه یابی را نشان میدهد. سازه های چند بعدی از طریق اقلام متعددی اندازه گیری میشوند و عوامل مختلف یک سازه را در بر میگیرند. تصور نمیشود دارای همبستگی بین چند متغیر قابل توجهی باشند و به طور مناسب از طریق یک شاخص نشان داده میشوند (بیسب، باتیستا-فوگوئت و چنهال، 2007). واقعیاتی هم چون تعداد روزهای کاری معادل تمام وقت، برای آماده سازی بودجه سالانه، از طریق اندازه گیری های فقره واحد در گرفته میشود.

 

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

 

 

 

مقاله انگلیسی در مورد بودجه بندی

مقاله بیس بودجه و مالیه عمومی

 

شروع سال بودجه ای واحد و انتهای سال بودجه ای واحد

متغیر وابسته اصلی ما، استفاده از سطح بودجه واحد در برابر سطوح بودجه مجزا، برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد است. لذا، در یک مقیاس لایکرت هفت امتیازی، از شرکت کنندگان خود سوال کردیم آیا سطوح هدف بودجه سودها (به ترتیب دارمدها، هزینه ها و غیر مالی) در آغاز سال مالی، برای اهداف برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، در یک مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده، مشابه هستند (=1) یا به شدت متفاوت هستند (=7). سازه اصلی ما، شروع سال بودجه واحد، یک متغیر دو دوئی با یک مقدار 1 (=1) است اگر و تنها اگر الف) سطوح هدف بودجه درامدها، مشابه باشد، ب) سطوح هدف بودجه هزینه ها، مشابه باشد (و شرکت از اهداف درامدها سود در بودجه خود استفاده نکرده باشد)، ث) سطوح هدف بودجه دارمدها، مشابه باشد (و شرکت نه از سود ها و نه اهداف بودجه هزینه ها استفاده نکرده باشد)، د) سطوح هدف غیر مالی، مشابه باشند (در مورد هیچ هدف بودجه مالی). [1] در هر صورت دیگر، شروع سال بودجه واحد (SINGLE BUDGET YEAR BEGIN) یک مقدار صفر را نشان میدهد. استفاده از متغیر وابسته دو بخشی، به لحاظ نظری، توجیه شده است و با نظریه ما سازگار است.[2]

سازه دوم ما، انتهای سال بودجه واحد (SINGLE BUDGET YEAR END)، مشخص میکند آیا یک شرکت از یک بودجه واحد در انتهای سال استفاده میکند یا خیر. این مورد هنگامی وجود دارد که شرکت، سال را با یک بودجه واحد آغاز میکند و یا هیچ گونه تعدیلی در کل سال مالی انجام نمیدهد یا سطوح بودجه را برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد به طور برابر تعدیل میکند (1= SINGLE BUDGET YEAR END).[3] در مقابل، انتهای سال بودجه ای واحد، یک مقدار صفر را میگیرد اگر 1) شروع سال بودجه واحد، صفر باشد یا 2) شروع سال بودجه واحد، یک باشد و شرکت، بودجه را برای تنها یک هدف در طول سال مالی، تعدیل نماید یا 3) شروع سال بودجه واحد، یک است و شرکت، سطوح بودجه را برای هر دو هدف تعدیل میکند اما در طول سال مالی به طور متفاوت هستند.[4]

3.3.2 هزینه های واریانس شباهت

هزینه های واریانس رو به پایین (رو به بالا)، به آن دسته از هزینه هایی اشاره دارد که شرکت در زمانی با آنها مواجه میشود که ارقام واقعی از اهداف بودجه، بدتر عمل میکنند(بهتر عمل میکنند). این هزینه ها میتوانند به خاطر واریانسهای بودجه  برنامه ریزی (یعنی، هزینه هایی که در اصل با عدم استفاده از ظرفیت یا کسب ظرفیت اضافی در کوتاه مدت ایجاد میشوند) و به خاطر واریانسهای بودجه ارزیابی عملکرد روی دهند (یعنی هزینه های حاصل از محرکهای مدیریتی درست درجه بندی نمیشوند). از آنجاییکه نظریه ما به اندازه گیری شباهت در واریانسهای نسبی نیاز دارد، ما 1) پارامترهای هزینه واریانس رو به پایین و رو به بالای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد را اندازه میگیریم، 2) نسبتهای مربوط برای هزینه های روی به پایین و رو به بالا را محاسبه میکنیم و 3) یک اندازه گیری شباهت را شکل میدهیم (هزینه های واریانس شباهت: SIMILARITY VARIANCE COSTS).

هزینه های واریانس برنامه ریزی رو به پایین / رو به بالا

واریانسهای نامطلوب، هزینه هایی را به خاطر ظرفیتهای تولید بلا استفاده، ذخیره منابع یا کالاهای بلا استفاده یا تولیدات بلا استفاده، فروشها و پرسنل خدماتی ایجاد می نماید. در مورد واریانسهای مطلوب، هزینه بدین خاطر روی میدهد که ظرفیت اضافی برای رسیدگی به تقاضای بیش از انتظار، ضروری است. نمونه ها، حق العملهای اضافه کاری، منابع اضافی صرف شده برای حفظ تعهدات تحویل، افزایش کوتاه مدت در ظرفیت تولید یا فضای ذخیره سازی اضافی هستند. ما هزینه های رو به پایین و رو به بالا را از طریق براورد ده موقعیت هزینه پاسخ دهندگان، در نظر میگیریم، هر یک از یک مقیاس لایکرت مهار شده هفت امتیازی استفاده می نماید (1) هیچ هزینه اضافی تا (7) هزینه های اضافی بالا. هزینه های واریانس برنامه ریزی رو به پایین از طریق میانگین غیر وزنی ده فقره مربوطه شان اندازه گیری میشوند.

3.3.2.2 هزینه های واریانس ارزیابی عملکرد رو به پایین / رو به بالا

فقدان انگیزه به خاطر مشوقهای درست درجه بندی نشده، با توجه به ارزیابی عملکرد، هزینه های رو به بالا و رو به پایین را مورد هدف قرار میدهد. ما یک تابع پاداش غیر خطی را یک ناحیه مشوق در نظر میگیریم که روی 0% دستیابی به هدف  و یک راس در مورد دستیابی به هدف  فوق العاده شروع میشود، یک مدیر ممکن است با افتادن از ناحیه مشوق، انگیزه خود را از دست بدهد (آرنولد و دیگران، 2016). به طور ویژه، در مورد یک واریانس رو به پایین، مدیر ممکن است دیگر نتواند به ناحیه مشوق برسد، حتی با افزایش حداکثر تلاش خود. این موقعیت، احتمالا منجر به فقدان انگیزه و مدیریت درامدهای واقعی میشود (مثلا، انتقال تجارت به دوره بعدی، کشیدن هزینه های آینده به سمت دوره فعلی). در نتیجه، ما هزینه های واریانس رو به پایین را برای ارزیابی عملکرد از طریق کران پایین ناحیه مشوق با یک طیف نظری 100-0% اندازه میگیریم که در آنجا 100%، دستیابی به هدف  کامل را نشان میدهد.

در مورد یک واریانس رو به بالا و یک راس در تابع مشوق، هر گونه افزایشی در عملکرد فراتر از سطح راس، هیچ یک تسویه نمیشود، که به طور بالقوه منجر به تلاش کمتر و مدیریت درامدها هم میشود. بنابراین، هزینه های واریانس رو به بالا در اصل از یک راس در تابع پاداش  پدید می آید. هر چه این راس، پایین تر باشد، بیشتر احتمال دارد مدیر خارج از ناحیه مشوق قرار گیرد، محرک ها را کاهش داده یا حتی کاملا از بین ببرد. بنابراین، هر گونه اندازه گیری تجربی هزینه های واریانس رو به بالا باید در کران بالای تابع پاداش کاهش یابد، باید برای یک راس با یک کران بسیار بالا، به صفر نزدیک باشد و باید برای توابع پاداش بدون هیچ گونه راسی، صفر باشد. برای شرکتهایی که در تابع پاداش خود، یک راس دارند، از کران بالای واقعی گرفته شده در زمینه یابی خود استفاده میکنیم و هزینه های واریانس رو به بالا را به صورت ذیل محاسبه می نماییم:

(% محرک پاداش کران بالا-200%؛0) max

اندازه هزینه های رو به بالای ما، سازگار با نظریه مان، کاهش پیدا میکند همانطور که پاداش بالای تابع پاداش، افزایش می یابد. برای آن دسته از شرکتهایی که (42=n؛ 36% از نمونه) در تابع پاداش خود، یک راس ندارند، این هزینه های رو به بالا، روی صفر قرار میگیرند. برای محدود نمودن تاثیر نقاط پرت، هزینه های رو به بالا هم، برای تعداد شرکتهای 3=n (25% نمونه) روی صفر قرار میگیرند که کرانهای بالای نهایی بالای 200% دارد. خط استدلال ما این است، خیلی بعید است مدیران به طور منظم یک کران بالای 200% را بدست آورند (یعنی دستیابی هدف را به طور منظم، دو برابر کنند)، هزینه های واریانس رو به بالا، در این مورد تا صفر کاهش می یابد.

3.3.2.3 شباهت در هزینه های واریانس نسبی. همراستا با نظریه خود، رابطه هزینه های واریانس رو به بالا به هزینه های واریانس کل را برای هم برنامه ریزی و هم ارزیایی عملکرد، میسازیم. با این دو متغیر، یک اندازه را برای شباهت، شکل میدهیم که در مسافت مطلق بین هر دو پارامتر هزینه نسبی به صورت ذیل کاهش می یابد:

(1-) × | واریانس نسبت ارزیابی عملکرد هزینه ها -واریانس نسبت برنامه ریزی هزینه ها|

با فرض اینکه هر دو رابطه دارای واحدهای اصلی متفاوتی هستند (یعنی مقیاسهای لایکرت و دستیابی هدف بر حسب درصدها)، ما براحتی نمیتوانیم، این اختلاف را در نظر بگیریم. بنابراین، از یک رویکرد غیر پارامتری استفاده می نماییم که هم چنین برای خطاهای اندازه گیری هم برای هزینه های برنامه ریزی و هم هزینه های واریانس ارزیابی عملکرد، قوی است. به طور ویژه، هزینه های واریانس نسبی برنامه ریزی را به ده چارک تقسیم میکنیم و هزینه های واریانس نسبی ارزیابی عملکرد را به ده چارک تقسیم می کنیم. اختلاف مطلق بین این چارکها در منهای یک ضرب میشود، که سازه هزینه های انحراف شباهت را نشان میدهد. این رویکرد، نسبت به تعداد چارکها، حساس نیست. ما نتایج بسیار مشابهی را با استفاده از دسته بندی های جایگزین همانند چارکهای 4، 6، 8، 12 یا 14 دریافت می نماییم.

3.3.3 هزینه های اعتبار

هزینه های اعتبار به فقدان بالقوه در انگیزه یک مدیر اشاره دارد زمانیکه سطوح ارزیابی عملکرد و بودجه برنامه ریزی از همدیگر منحرف میشوند و به عنوان یک پیامد، اعتبار بودجه کاهش پیدا  میکند. ما این هزینه ها را در درخواست از شرکت کنندگان برای توافق برای دو سوال زمینه یابی با استفاده از یک مقیاس لایکرت مهار شده هفت امتیازی، اندازه میگیریم. این دو سوال به عدم باور مدیران در هدف بودجه و فقدان حاصل در انگیزه، اشاره دارد اگر هدف برنامه ریزی موثر با هدف بکار رفته برای ارزیابی عملکرد فرق داشته باشد. سازه هزینه های اعتبار از یک شاخص این دو سوال، تشکیل میشود.

3.3.4 هزینه های بودجه دلتا.

منابع مصرفی برای آماده سازی بودجه را با روزهای کاری معادل تمام وقت (FTE) اندازه میگیریم. از یک فرایند چند مرحله ای استفاده میکنیم. اولا، از شرکت کنندگان درباره بخشهای مختلف در شرکت، سوال میکنیم. ثانیا، برای این بخشها، برای FTE، روزهای کاری صرف شده برای آماده سازی بودجه را میپرسیم. به طور متوسط، حدود پنج بخش در آماده سازی بودجه (میانه 3) با یک طیف تجربی، از یک تا دوازده، درگیر هستند.

از آنجاییکه به دلتای هزینه های آماده سازی بودجه برای تهیه یک بودجه دوم علاقمندیم، موارد ذیل را سوال می کنیم 1) روزهای کاری FTE برای آماده سازی بودجه ارزیابی عملکرد و 3) روزهای کاری FTE اگر اهداف ارزیابی عملکرد، از اهداف برنامه ریزی عملی، "یک به یک" در نظر گرفته شدند. هزینه های بودجه دلتا آنگاه عبارتند از: 1) به علاوه 2) منها 3) و تعداد اضافی روزهای کاری FTE برای آماده سازی یک بودجه دوم را نشان میدهد. اگر یک شرکت دارای سطوح هدف مشابه باشد (و از اینرو یک بودجه واحد را آماده نماید) یک براورد هزینه های پیش بینی شده فرضی را برای یک بودجه ارزیابی عملکرد اضافی درخواست می کنیم. متغیر اصلی مورد نظر ما، هزینه های بودجه دلتا، دلتای هزینه آماده سازی بودجه دوم اندازه گیری شده در روزهای کاری FTE است.

3.3.5 برنامه ریزی اهمیت و PERFEVAL اهمیت

از پاسخ دهندگان در اهمیت اهداف بودجه در حوزه های اندازه گیری اصلی ذیل، سوال کردیم: پیش بینی، هماهنگی، تخصیص منبع، ارزیابی عملکرد، حقوق متغیر و روابط داخلی و خارجی. پیرو کار قبلی (مثلا آرنولد، آرتز، 2015؛ بکر و دیگران، 2016)، سه بعد اول را به صورت برنامه ریزی (برنامه ریزی اهمیت) و سه بعد دوم را به صورت ارزیابی عملکرد (PERFEVAL اهمیت) دسته بندی میکنیم. در حالیکه برنامه ریزی، تابع تصمیم گیری بودجه ریزی را در نظر میگیرد، ارزیابی عملکرد از حوزه های کنترل گرا تشکیل میشود، من جمله نه تنها پرداختهای پاداش سالانه، بلکه برای نمونه ترفیع ها یا افزایش حقوق ها به صورت پیامد ارزیابی عملکرد هستند (بکر و دیگران، 2016؛ هنسن و ون در استد، 2004).

در می یابیم به طور متوسط، اهمیت هر دو بعد برای شرکتها در نمونه ما، نسبتا، بالاست (برنامه ریزی: 5.3، ارزیابی عملکرد: 4.2). این یافته که برنامه ریزی از ارزیابی عملکرد، مهم تر به نظر میرسد (5.3 در برابر 4.2؛ P<.001) کاملا با شواهد گزارش شده در اثر بکر و دیگران (2016) و هنسن و ون در استد (2004) سازگار است. با این حال، هم چنین مشاهده می کنیم تغییرات عمده، تقریبا طیف نظری کامل یک تا هفت را برای هر دو بعد پوشش میدهد که با شواهد قبلی پیرامون اهمیت متغیر این توابع که شرکتها را شکل میدهند، سازگار است (مثلا بکر و دیگران (2016)؛ هنسن و ون در استد (2004)؛ مرچنت، 1984).

3.4 براورد مدل اقتصاد سنجی

برای محک زدن فرضیات خود، شروع سال بودجه واحد ( برای محک زدن فرضیات 1 و 2) و پایان سال بودجه واحد (برای محک زدن فرضیات 3 و 4) بر روی متغیرهای مورد نظر و گواه ها برای موسسه i در صنعت k را برگشت میدهیم. متغیرهای بودجه بندی معرفی شده در بخش 2.4 و متغیرهایی که بعدهای متفاوت شرکت و پیچیدگی واحد بازرگانی، هم چنین محیط شرکت را در نظر میگیرند، کنترل می نماییم (برانز و واترهوس، 1975): اندازه شرکت (SIZE)، وابستگی های متقابل سازمانی (INTER-DEP)، تعداد بخشهای مختلف در واحد بازرگانی (N_DEPARTMENTS)، عدم قطعیت محیطی (UNCERTAINTY) و وابستگی صنعت (INDUSTRY). رگرسیونهای حاصل، به صورت ذیل شرح داده میشوند:

از آنجاییکه شرکتها، هنگام تعیین یک سطح بودجه واحد در برابر سطوح بودجه مجزا در شروع و انتهای سال، به طور متوالی، تصمیمات خود را اتخاذ می نمایند، مشترکا هر دو رگرسیون را با استفاده از یک ارزیابی کننده پروبیت ظاهرا نامرتبط (هم چنین به صورت یک پروبیت دو متغیره مورد اشاره قرار میگیرد) با خطاهای استاندارد قوی ناهمگنی پراکنش براورد می کنیم.

به علاوه، معادله 2 را مجددا اجرا میکنیم، مشاهدات مشمول برای این دو شرکت را با استفاده از یک بودجه واحد در شروع سال، محدود می کنیم. گرچه اندازه نمونه پایین تر ممکن است قدرت آماری را کاهش دهد، اما این رویکرد احتمالا یک آزمون ساده تر را برای فرضیه 3 و 4 نشان میدهد. با اشاره به فرضیات 3 و 4، با توجه به اینکه همه شرکتها با یک بودجه واحد در شروع سال آغاز میشوند، تعدیلات بودجه مختلف در طول سال ممکن است تنها با تاثیرات محرکهای هزینه مختلفی بر استفاده از یک بودجه واحد، مورد هدف قرار گیرد. به بیان دیگر، شرکتهایی که دارای یک بودجه واحد در شروع سال اما سطوح بودجه مجزا در انتهای سال هستند، یک گروه کنترل بهتر را برای گروه تدبیر شرکتها نشان میدهند که دارای یک بودجه واحد، هم در شروع و هم در انتهای سال هستند. ما رگرسیون پروبیت ذیل را اجرا می نماییم:

در راستای فرضیات 4-1، انتظار داریم  و  مثبت و معنادار باشند. بر مبنای بخش 2.4، انتظار داریم  و  مثبت و معنادار باشد و  و  منفی و معنادار باشند. برای ، هیچ وابستگی معنادار آماری را انتظار نداریم. به علاوه، یک پیش بینی را برای هیچ یک از متغیرهای گواه، شامل نمیکنیم.

4. نتایج تجربی

4.1 آمار توصیفی

جدول 2، پنل الف، توزیع شرکتها را با استفاده از یک سطح بودجه در برابر سطوح بودجه مجزا در شروع سال و انتهای سال، گزارش میدهد. 83 شرکت (72% نمونه کل) از یک بودجه واحد، در شروع سال استفاده میکنند. با این حال، این سهم، در طول سال به خاطر تعدیلات بودجه درون سال، کاهش می یابد. تنها 33 شرکت (29% نمونه کل)، امسال را با یک بودجه واحد، به پایان می رسانند. این نتیجه بیانگر این امر است که 50 شرکت (43% نمونه کل و 60% شرکتها، یک سطح بودجه واحد را در شروع سال انتخاب میکنند) از یک بودجه واحد در شروع سال تا سطوح بودجه مجزا در انتهای سال، تغییر یافته اند.

پنل ب، انواع مختلف تعدیلات بودجه برنامه ریزی و بودجه ارزیابی عملکرد را نشان میدهند. از نمونه کل، بودجه ارزیابی عملکرد، کمتر احتمال دارد، اصلاح شود و هر گونه تعدیلی معمولا در تاریخ های ثابتی در طی سال انجام میشود. اگر سطوح بودجه، تعدیل شوند، در می یابیم 11% شرکتها هم بودجه های برنامه ریزی و هم ارزیابی عملکرد را به طور برابر تغییر میدهند (یعنی هر دو چه به صورت دوره ای یا هر دو اگر لازم باشد). 10% دیگر شرکتها، هر دو بودجه را در چرخه های متفاوت اصلاح میکنند (مثلا تعدیلات دوره ای بودجه برنامه ریزی اما اصلاحات کمتر مکرر بودجه ارزیابی عملکرد). به طور کلی، تعدیلات سطوح بودجه در طول سال، برای اهداف برنامه ریزی، بسیار محتمل تر هستند. این یافته، بحثهای اخیر در زمینه موضوعاتی هم چون بودجه های انعطاف پذیر یا بودجه بندی مبتنی بر سناریو را بازتاب می نماید (مثلا هنسن و ون در استید، 2004؛ هوپ و فریزر، 2003؛ پالرمو و ون در استید، 2011) و با شواهد قبلی پیرامون اصلاحات هدف درون سالی کمتر مکرر برای اهداف انگیزشی، همراستاست (مرچنت، 2010).

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

سفارش ترجمه تخصصی حسابداری

پنل الف جدول 3، آمار خلاصه برای مولفه های هزینه واریانس (نسبی) را گزارش میدهد. هم هزینه های واریانس رو به بالا و هم رو به پایین، تقریبا کل طیف نظری از 1.00 تا 7.00 را برای برنامه ریزی و از 0 تا 1 را برای ارزیابی عملکرد پوشش میدهد که در بخش 3.3.2 خلاصه شده اند. هزینه های واریانس نسبی برای برنامه ریزی نشان میدهد، هزینه های رو به بالا و رو به پایین، متقارن هستند (میانگین = 0.50). بنابراین، به طور متوسط، از یک چشم انداز برنامه ریزی، واریانسهای رو به پایین و رو به بالا، به یک اندازه برای شرکتها در نمونه ما، مهم هستند. به علاوه، هزینه های واریانس نسبی متوسط برای ارزیابی عملکرد، 31. هستند که به صورت 37% شرکتهایی محتمل است که در تابع انگیزه خود، یک راس ندارند. پنل ب، آمار خلاصه برای متغیرهای اصلی مورد نظر را نمایش میدهد. کلیه اندازه گیری ها، تقریبا طیف کامل مقادیر نظری را در بر می گیرند و انحرافات استاندارد بالای حاصل، ناهمگنی در محرکهای اقتصادی و هزینه بودجه رفتاری در سطح مقطع شرکتها را مورد تاکید قرار میدهند.

جدول 4، همبستگی های پیرسون را بین تمام متغیرها، گزارش میدهد. شروع سال بودجه واحد و اتمام سال بودجه واحد، به طور معناداری، همبسته هستند (r=.39; p<.01). همبستگی، نسبتا کم است که با شواهد ما سازگار است، مبنی بر اینکه شرکتهای بسیاری، به تفکیک بودجه ها در کل سال، تغییر جهت میدهند. همبستگی های مثبت و معنادار بین شروع/ اتمام سال بودجه ای واحد و هزینه های واریانس شباهت (r=.17, p<.10 برای شروع سال و r=.23; p<.05 برای انتهای سال) هم چنین شروع / انتهای سال بودجه ای و هزینه های اعتبار (r=.19; p<.05 و r=.23; p<.05)، شواهد اولیه به نفع فرضیات 4-1 را نشان میدهند. عموما، همه همبستگی ها، برای تضمین دغدغه ها درباره چند خطی بودن، به قدر کافی بالا نیستند. با این وجود، یک آزمون قویتر از نظریه ما، به یک فضای چند متغیری برای توضیح وابستگی های متقابل بین تعیین کننده های اقتصادی و رفتاری نیاز دارد.

4.2 آزمونهای فرضیات

جدول 5، نتایج سه معادله رگرسیون چند متغیری را گزارش میدهد. مدل 1، براورد مشترک با استفاده از ارزیاب های پروبیت ظاهرا نامرتبط با نتایج برای شروع سال بودجه ای واحد (مدل 1الف) و پایان سال بودجه ای واحد (مدل 1ب) را نشان میدهد. همانطور که پیش بینی شده است، هزینه های واریانس شباهت دارای وابستگی مثبت و معنادار با شروع سال بودجه ای واحد است .12; p<.05)=1β) در مدل 1 الف، از فرضیه 1، دفاع میشود. از این گذشته برای فرضیه 2، اثبات پیدا میکنیم، زیرا هزینه های اعتبار  p<.05) ..32=β2) هم چنین دارای وابستگی مثبت با شروع سال بودجه ای واحد است. سازگار با پیش بینی های ما در زمینه دیترمینانهای بودجه ریزی دیگر، هزینه های بودجه دلتا p<.01) ..17=β3) و PERFEVAL اهمیت p<.05) ..35=β4) با شروع سال بودجه ای واحد، همبستگی منفی دارد.

مدل 1ب و مدل 2، به اتمام سال بودجه ای واحد اشاره دارد و فرضیات 3 و 4 را محک میزند. مدل 1ب، شامل تمام مشاهدات از تخمین مشترک با مدل 1الف میشود، در حالیکه مدل 2، فقط شامل شرکتهایی میشود که با یک بودجه واحد در شروع آن سال، شروع میشوند. اینجا، هر گونه ناهمگنی میتواند فقط با تعدیلات درون سال پویای بودجه هایی هدایت شود که یا به بودجه های مجزا برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد در انتهای سال منتهی میشوند یا نمیشوند.

برای هزینه های واریانس شباهت، ضرایب، مثبت و معنادار هستند ( در مدل 1ب و  در مدل 2، که از فرضیه 3 دفاع میکند. همراستا با فرضیه 4، هم چنین یک وابستگی مثبت هزینه های اعتبار را با انتهای سال بودجه واحد ( برای مدل 1ب و  برای مدل 2 می یابیم. ما هیچ گونه شواهدی به نفع یک رابطه بین هزینه های بودجه دلتا (1ب) و مدل 2 نمی یابیم که با این ایده همسو باشد که بودجه های مجزا در طی سال، عمدتا از تعدیل بودجه برنامه ریزی برای شرایط جدید پدید می آیند. نهایتا، انتهای سال بودجه واحد و PERFEVAL اهمیت را برای وابسته مثبت بودن (P<.10) برای مدل 1ب می یابیم.

4.3 تحلیل مکمل: تاثیرات نامتقارن هزینه های اعتبار

گرچه، چارچوب نظری ما و فرضیات استنباط شده، به منظور پیش بینی صریح بی تقارنی ها در هزینه های اعتبار پیش بینی شده، نبودند، اما نتایج تجربی ما مبنی بر این است که ممکن است، چنین بی تقارنی هایی وجود داشته باشند. همانطور که در پی نوشت 8 پیشنهاد میدهیم، تاثیر هزینه های اعتبار ممکن است زمانیکه بودجه ارزیابی عملکرد قویتر است، روی یک سطح بالاتر از بودجه برنامه ریزی واقع شود. ما یک تحلیل تجربی اضافی را برای محک زدن این گمانه زنی اجرا میکنیم. به طور ویژه، اولا تفاوت بین برنامه ریزی هزینه های واریانس رو به بالای نسبی و ارزیابی عملکرد هزینه های واریانس رو به بالای نسبی را محاسبه می نماییم. زمانیکه این اختلاف، مثبت (منفی) باشد، هزینه های واریانس رو به بالای نسبی، برای برنامه ریزی نسبت به ارزیابی عملکرد، بزرگتر (کوچکتر) هستند و در نتیجه، بودجه برنامه ریزی باید روی یک سطح بالاتر (پایین تر) از بودجه ارزیابی عملکرد باشد. ما این نمونه را در طول این خطوط به دو زیر گروه، تفکیک می کنیم. زیر گروه اول شامل واحدهای تجاری است، که طبق این اندازه، برای آنها بودجه ارزیابی عملکرد باید از بودجه برنامه ریزی، بزرگتر باشد. زیر گروه دوم، شامل مواردی است که در آن، ارزیابی عملکرد باید برابر یا کوچکتر باشد. آنگاه مدل (1الف) در جدول 5 را برای هر دو زیر گروه شامل همه گواه های شرکت، مجددا اجرا می کنیم. ما (نتایج جدول بندی نشده ای) در می یابیم که تاثیر هزینه های اعتبار بر شروع سال بودجه واحد، به طور معناداری مثبت است (یک دامنه 0.70, P=0.04;) زمانیکه بودجه ارزیابی عملکرد باید از بودجه برنامه ریزی، بزرگتر باشد اما در مورد معکوس، ناچیز است (دو دامنه (-0.03, P=0.84. این نتایج حاکی از این است که هزینه های اعتبار ممکن است، نامتقارن باشند.

مطالعه ما به تطبیق تفاوتهای ظاهری در شیوه تجربی توصیفی و پیشنهادات بر اساس ادبیات دانشگاهی به دو دلیل، کمک میکند. اولا، سازگار با ادبیات قبلی، پی می بریم اکثریت شرکتها در نمونه ما (72%) از یک بودجه واحد در شروع سال استفاده میکنند. در عین حال، هم چنین پی میبریم اکثریت شرکتها (71%) از بودجه های مجزا برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد در انتهای سال استفاده میکنند. این یافته ها حاکی از این امر است که شرکتها، بودجه ها را به طرز متفاوتی برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد در دوره سال، تعدیل میکنند. شواهد، شبیه به یافته های تحقیق صورت گرفته بر روی اصلاحات بودجه درون سالی (آرنولد و آرتز، 2015؛ هنسن و ون در استد، 2004) است. بنابراین مطالعه ما حاکی از این امر است که تمرکز بر بودجه های شروع سال ممکن است برای مطالعه استفاده از سطوح بودجه واحد در برابر مجزا، کافی نباشد.

ثانیا، شواهدی را برای فرضیات خود می یابیم که پیش بینی میکند احتمال بیشتری دارد که شرکتها از یک بودجه واحد استفاده کنند زمانیکه تضاد بین برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، پایین است و فقدان انگیزه بالقوه از یک بودجه ارزیابی عملکرد منحرف شونده، بالا هستند. مطالعه ما، یک منطق را برای دلیلی ارائه میدهد که شرکتها ممکن است یک سطح بودجه واحد را برای اهداف متعدد با وجود تضاد بودجه بندی موجود ایجاد نمایند که در آن، ادبیات قبلی، اغلب طرفدار سطوح بودجه مجزا هستند (مثلا، بارت و فریزر، 1977؛ اوتلی، 1982). بنابراین، مطالعه ما، اهمیت در نظر گرفتن نیروهای رفتاری را مورد تاکید قرار میدهد و پیشنهاد میدهد، توصیه استفاده از بودجه های مجزا ممکن نیست به طور سراسری، قابل کاربرد باشد. فراتر از اعتبار به عنوان یک محرک رفتاری، هم چنین نشان میدهیم شرکتها به دیترمینانهای اقتصادی استفاده از بودجه های  مجزا پاسخ میدهند، همانند درجه تضاد بین توابع برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد. لذا، به نظر میرسد، شرکتهای موجود در نمونه ما، هزینه های اقتصادی و رفتاری یک بودجه واحد را در برابر بودجه های مجزا یا در شروع سال یا در طی سال، مبادله نمایند.

مطالعه ما با این محدودیت مواجه است که تحقیقات مبتنی بر زمینه یابی دارای توان بالقوه برای خطای اندازه گیری است. گرچه، طراحی مطالعه ما، تا اندازه ای نگرانی ها در مورد خطاهای اندازه گیری را کاهش میدهد زیرا ما از پاسخ دهندگان به شدت مجرب به عنوان مطلعین اصلی استفاده می کنیم، نمیتوانیم از تاثیر چنین خطاهایی جلوگیری نماییم. مطالعات آینده ممکن است از تکنیک های مثلث بندی با یک مطلع اصلی دوم به ازای هر شرکت برای کسب نگرشهای دانه ای تر در استفاده از بودجه های مجزا در شرکتها استفاده نمایند. به علاوه، ممکن است یک چالش را برای پاسخ دهندگان خود برای براورد هزینه های بودجه دلتا نشان دهیم، بویژه مورد یک بودجه مجزا که در شرکت شان وجود ندارد. افزون بر آن، اندازه ما، هیچ گونه هزینه یک بودجه دوم فراتر از ظرفیت کارمند را در نظر نمیگیرد. گرچه یافته های تجربی ما با پیش بینی ها، همسو هستند، اما باید در پرتو این مسائل، تفسیر شوند. نهایتا، مجموعه داده های سطح مقطعی ما نمیتوانند به طور قاطع، علیت روابط مدلول را محرز نمایند و نمیتوان از مطالعه ما، استنباطهای سببی را بیرون کشیده شوند.

با وجود این محدودیتها، مطالعه ما، در ادبیات مربوط به تلفیق توابع کنترل و تصمیم گرای ابزارهای حسابداری مدیریت (آرنولد و گیلن کرچ، 2015؛ شیلدز و شیلدز، 1998) همبخشی دارد، با ارائه شواهد اصولی درباره اینکه چرا شرکتها از بودجه های مجزا برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد استفاده میکنند یا استفاده نمیکنند. به علاوه، ما در ادبیات مربوط به اصلاحات بودجه داخل سال، هم بخشی داریم (آرنولد و آرتز، 2015؛ هنسن و ون در استد، 2004)، با نشان دادن اینکه شرکتها، بودجه واحد بکار رفته در شروع سال را به طور متفاوتی برای اهداف برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، تعدیل میکنند، که به طور اصولی به عوامل هزینه مختلف تابع ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی، پاسخ میدهند.

پیوست الف. یک مدل رسمی هزینه های بودجه بندی

فرضیات

فرض می کنیم هزینه های پیش بینی شده وابسته به قرار دادن یک بودجه واحد در برابر بودجه های مجزا، از بخشهای ذیل، تشکیل میگردد:

1. هزینه های واریانس پدید آمده از تحقق خروجی  که از یک یا هر دو بودجه منحرف میشود. این هزینه ها میتوانند برای واریانسهای رو به بالای بودجه ها (یعنی  از بودجه فراتر میرود) و واریانسهای رو به پایین بودجه، متفاوت باشند (یعنی  دچار کمبود بودجه است). به علاوه، این هزینه ها ممکن است برای هر هدف بودجه بندی، متفاوت باشد. پارامترهای هزینه واریانس یک واریانس رو به بالا یا رو به پایین مقدار محقق شده  از این بودجه ها،  و  برای  است که در آنجا Plan، هدف برنامه ریزی را مشخص کرده و PE، هدف ارزیابی عملکرد را مشخص می نماید. برای سادگی، فرض می کنیم هزینه های واریانس برای واریانسهای رو به بالا و رو به پایین از بودجه ها، خطی باشند (ویتزمن، 1980).
2. هزینه ها برای برپایی یک فرایند برنامه ریزی اضافی. فرض می کنیم این هزینه ها از طریق تابع شاخص نشان داده شوند . لذا، اگر شرکت بخواهد، بودجه های برنامه ریزی مجزا و ارزیابی عملکرد را تعدیل نماید، موجب هزینه های ثابت اضافی میشود.
3. هزینه های اعتبار از یک اعتبار کاهش یافته از بودجه ارزیابی عملکرد پدید می آید زمانیکه کارمندان می بینند این مساله به بودجه برنامه ریزی مربوط نیست. فرض کنید ، پارامتر هزینه برای واریانس بین دو بودجه باشد. لذا، ، تابع هزینه یک واریانس بین دو بودجه را نشان میدهد.

روی هم رفته، هزینه های پیش بینی شده با استفاده از یک بودجه مجزا یا یک بودجه واحد، به صورت ذیل، افزوده میشوند:

در این رابطه، ، هزینه های واریانس برای یک واریانس رو به پایین از بودجه i (i=plan, PE) و ، هزینه های واریانس رو به بالا از بودجه i هستند.

اهمیت دو تابع بودجه بندی برای شرکت، با پارامترهای وزنی  و گرفته میشود، فرض میکنیم هزینه های مرتبط وابسته به توابع برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد برای شرکت، با پارامترهای وزنی متناظر، سنجیده شوند. این مساله بدین معنی است که هر چه یک تابع بودجه بندی، مهم تر باشد، هزینه های مرتبط تری به تصمیم گیری شرکت وارد میشوند. به طور مهمی، ما به یک  و  برای افزودن به یک جمع خاص نیاز نداریم (مثلا 1) زیرا ممکن است شرکتهایی وجود داشته باشند که هر دو تابع در آنها، نسبتا مهم باشند و شرکتهایی که هر دو تابع در آنها نسبتا، غیر مهم باشند.

با شمول پارامترهای اهمیت، هزینه های کل مورد انتظار شرکت  عبارتند از: برای ، در ذیل فرض نمایید، بودجه ارزیابی عملکرد مجزا، از بودجه برنامه ریزی بهینه مجزا، بزرگتر باشد

.

راه حل خط مبنا

دیفرانسیل گیری  با توجه به  و ، شرایط درجه اول برای بودجه ارزیابی عملکرد  و بودجه برنامه ریزی  شرکت را ارائه میدهد. از آنجاییکه تابع چگالی  را بیشتر، مشخص نکرده ایم، شرایط به طور ضمنی به صورت ذیل، تعریف میشود:  

در اینجا،  و ، مقادیر تابع توزیع متراکم (CDF) در سطوح بودجه بهینه، به ترتیب  و  هستند.

اگر ، معادلات 3الف و 3ب به صورت ذیل کاهش می یابند:

بدین معنی است که هر بودجه بهینه ای آنگاه تنها از طریق رابطه پارامترهای هزینه واریانس رو به بالا و رو به پایین تعیین میشود اما با قدر مطلق این هزینه ها، تعیین نمیشود.

آمار قیاسی در بهینه

در ذیل، بررسی خواهیم کرد، تفاوت بین این دو بودجه تعیین شده به طور انفرادی، زمانیکه پارامترهای مدل ما تغییر میکنند، چطور تغییر می یابند.

اگر CDF، به طور یکنواختی، افزایش پیدا کند، میتوانیم اختلاف  را بررسی نماییم. با جایگزینی معادلات 3 الف و 3ب در این معادله، موارد ذیل را بدست می آوریم:

شباهت هزینه های واریانس

هر بودجه بهینه ای، تحت تاثیر رابطه پارامترهای هزینه واریانس رو به بالا و رو به پایین  است. هر چه ضرائب برای این دو بودجه، مشابه تر باشد، بودجه های مطلوب در بهینه، نزدیک تر هستند، بدین صورت، ، کوچکتر است.

ما این ادعا را با دیفرانسیل گیری  با توجه به  اثبات میکنیم. همانطور که فرض کردیم، ، یک افزایش در است، به علاوه، تفاوت در رابطه با پارامترهای هزینه واریانس رو به بالا و رو به پایین دو بودجه را افزایش میدهد، که این رابطه ها را کمتر، شبیه میسازد. دیفرانسیل گیری ، رابطه ذیل را ارائه می نماید:

 

لذا، هر چه ضرائب هزینه های واریانس برای دو بودجه، کمتر شبیه باشند، مسافت بین دو بودجه مجزا بهینه، بیشتر خواهد بود.

هزینه های اعتبار

برای بررسی تاثیر افزایش در پارامتر هزینه اعتبار  بر مسافت بین دو بودجه مجزا،  را با توجه به این پارامتر، دیفرانسیل میگیریم:

هر چه پارامتر هزینه اعتبار، بزرگتر باشد، مسافت بین دو بودجه مجزا، کوچکتر خواهد بود.

اهمیت توابع بودجه ریزی

اکنون هم چنین بررسی می کنیم، تغییرات در اهمیت هر تابع بودجه ریزی، چطور بر مسافت بین دو بودجه مجزا، اثر میگذارد.

اولا،  را با توجه به اهمیت تابع برنامه ریزی ، دیفرانسیل می گیریم و در می یابیم:

بنابراین، هر چه تابع برنامه ریزی بودجه ریزی، مهم تر باشد، مسافت بین دو بودجه مجزا، بزرگتر خواهد بود.

ثانیا، دیفرانسیل گیری  با توجه به اهمیت تابع ارزیابی عملکرد ، رابطه ذیل را ارائه می نماید:

همانطور که در معادله 8 نشان داده شده است، هر چه تابع ارزیابی عملکرد، مهم تر باشد، مسافت بین بودجه های مجزا، کوچکتر خواهد بود.

پیوست ب. ابزار زمینه یابی

در این زمینه یابی، به فرایند برنامه ریزی عملی موسسه شما اشاره می کنیم که ممکن است هم چنین دارای یک اسم کمی متفاوت در شرکت شما باشد همانند "بودجه ریزی"، "برنامه ریزی عملی" یا "برنامه ریزی کوتاه مدت" و معمولا به یک سال مالی، اشاره دارد. ما به مجموعه اهداف در این برنامه عملی در ذیل به صورت "بودجه" یا "هدف بودجه" اشاره خواهیم کرد. ممکن است شامل برنامه های فروش، برنامه های سود، هزینه تولید به ازای هر واحد، برنامه های فروشهای SG&A یا برنامه ریزی ظرفیتهای پرسنل باشد (اما الزاما هم نباید شامل باشد).(هم چنین نه به برنامه ریزی نقدینگی کوتاه مدت یا بلند مدت و نه به برنامه ریزی پول نقد در این زمینه یابی اشاره می کنیم).

الف. شروع سال بودجه واحد / پایان سال بودجه واحد

1. بودجه واحد در شروع سال

1. آیا سطح هدف بودجه دارمدهایی که واحد بازرگانی شما برای برنامه ریزی عملی استفاده میکند، شبیه به سطح هدف بودجه دارمدهایی است که واحد بازرگانی شما برای ارزیابی عملکرد استفاده میکند؟

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "شبیه" (1) تا "به شدت متفاوت"].

2. آیا سطح هدف بودجه هزینه ای که واحد بازرگانی شما برای برنامه ریزی عملی استفاده میکند، شبیه به سطح هدف بودجه هزینه ای است که واحد بازرگانی شما برای ارزیابی عملکرد استفاده میکند؟

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "شبیه" (1) تا "به شدت متفاوت"].

 

3. آیا سطح هدف بودجه سودهایی که واحد بازرگانی شما برای برنامه ریزی عملی استفاده میکند شبیه به سطح هدف بودجه سودهایی است که واحد بازرگانی شما برای ارزیابی عملکرد استفاده میکند.

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "شبیه" (1) تا "به شدت متفاوت"].

4. آیا سطح هدف بودجه غیر مالی که واحد بازرگانی شما برای برنامه ریزی عملی استفاده میکند، شبیه به سطح هدف بودجه غیر مالی است که واحد بازرگانی شما برای ارزیابی عملکرد استفاده میکند.

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "شبیه" (1) تا "به شدت متفاوت"].

2. بودجه واحد در پایان سال

برخی شرکتها، سطوح هدف بودجه خود را در طول سال با استفاده از بودجه های منعطف یا چرخشی تعدیل میکنند. آیا واحد بازرگانی شما، سطوح هدف بودجه را برای برنامه ریزی عملی / ارزیابی عملکرد در طول سال مالی بر یک مبنای منظم، تعدیل می کند (مثلا، ماهانه، فصلی) تنها اگر لازم باشد یا هرگز؟

1. تنها بر یک مبنای منظم، هر – ماه
2. تنها اگر لازم باشد، در حدود – بار در یک سال
3. هرگز

در مورد (1) و (2):

بیان کرده اید واحد بازرگانی شما، اهداف بودجه را هم برای برنامه ریزی عملی و هم ارزیابی عملکرد در طی سال، تعدیل می نماید. آیا سطوح هدف بودجه پس از یک تعدیل، همیشه، مشابه است؟

1. بله
2. خیر
3. خیر، اما تعدیلات به جهت مشابه میروند. خواهشمند است درصدی را بیان نمایید که اهداف بودجه برای ارزیابی عملکرد، در رابطه با بودجه ها برای برنامه ریزی -%، تعدیل میشوند

ب. هزینه های واریانس شباهت

فرض نمایید برای سوال ذیل، واحد بازرگانی شما، یک بودجه سالانه را در انتهای سال مالی گذشته برای سال مالی فعلی، آماده نموده است. پس از چند ماه از سال مالی فعلی، در می یابید تقاضا برای کالاها / خدمات واحد بازرگانی شما در چند ماه بعد، به طور قابل ملاحظه ای از میزان برنامه ریزی شده در شروع سال مالی پایین تر (بالاتر) است.

خواهشمند است، هزینه های یک تقاضای پیش بینی شده پایین تر (بالاتر) در شروع سال مالی را برای کالاها / خدمات واحد بازرگانی خود براورد نمایید.لطفا، همه هزینه های وابسته به چنین انحراف از واقعیتی را از تقاضای پیش بینی شده مد نظر قرار دهید (خواهشمند است، هزینه های پولی هم چنین هزینه های فرصت را در نظر بگیرید).

 [مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "شبیه" (1) تا "به شدت متفاوت"].

هزینه های واریانس رو به پایین برنامه ریزی

1. ذخیره منابعی که پیشتر خریداری شده اند یا هنوز باید به خاطر قراردادهای موجود، خریداری شوند و در آینده نزدیک مورد نیاز نیستند
2. استهلاک در ارزش منابع بلا استفاده
3. ظرفیت بلا استفاده (هزینه های ظرفیت بلا استفاده) در تولید
4. فروشهای از دست رفته به خاطر یک استفاده جایگزین از ظرفیت تولید / خدمات
5. توقف های تولید برنامه ریزی نشده
6. فضای موجودی کالای بلا استفاده
7. ظرفیت پرسنل تولید بلا استفاده
8. ظرفیت پرسنل فروش بلا استفاده
9. ظرفیت پرسنل خدمات بلا استفاده
10. دارمدهای از دست رفته به خاطر تخفیف های فوق العاده

هزینه های واریانس رو به بالای برنامه ریزی

هزینه های واریانس رو به بالای برنامه ریزی

1. پرداختهای اضافی قیمت برای کالاها و مواد
2. تحویل سریع کالاها و مواد
3. فضای ذخیره سازی اضافی
4. افزایش های کوتاه مدت در تولید کالاها و خدمات
5. هزینه های تعمیر به خاطر تولید سریع
6. پرسنل تولید اضافی و حقوق های اضافه کاری
7. پرسنل فروش اضافی و حقوق های اضافه کاری
8. پرسنل خدمات اضافی و حقوق های اضافه کاری
9. تخفیف ها یا پرداختهای جریمه به خاطر تحویل با تاخیر
10. فروشهای از دست رفته به خاطر زمان های تحویل طولانی تر یا تحویل توام با تاخیر

واریانس رو به پایین / رو به بالای ارزیابی عملکرد هزینه ها

واریانس رو به پایین ارزیابی عملکرد هزینه ها. آیا روسای بخش شما، هیچ گونه دستمزد متغیری دریافت میکنند در صورتیکه اهداف بودجه خود را تا یک سطح 100% کسب نکنند؟

1. خیر، فقط در صورت دستیابی کامل (= کران پایین تر از 100%)
2. بله، در یک دستیابی به هدف ----- %

واریانس رو به بالای ارزیابی عملکرد هزینه ها. آیا یک دستیابی به هدف بودجه حداکثر در واحد بازرگانی شما وجود دارد که از آن بر روی پاداش روسای بخش، هر افزایشی، در نظر گرفته نشود؟

1. بله، در یک دستیابی به هدف ----- %
2. خیر.

ث. هزینه های اعتبار

خواهشمند است ذکر کنید آیا با بیانیه های ذیل برای اهداف بودجه واحد بازرگانی خود موافق هستید. [مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "به هیچ وجه موافق نیستم" (1) تا "کاملا موافقم" (7)]

• مدیران باور ندارند اهداف بودجه، واقع گرایانه و قابل دستیابی باشد اگر سطوح هدف بودجه برای برنامه ریزی عملی از سطوح هدف بودجه برای ارزیابی عملکرد، متفاوت باشد.
• اهداف بودجه برای ارزیابی عملکرد، تنها برای مدیران، انگیزه بخش هستند اگر این اهداف بودجه را به صورت واقع گرایانه و قابل دست یابی قلمداد نمایند.

د. هزینه های بودجه دلتا و بخشهای _ N

این بخشهای گوناگون، چند روز کاری را بر روی آماده سازی اهداف بودجه برای برنامه ریزی عملی صرف میکنند که در شروع سال مالی فعلی، معتبر بودند؟

اگر برای مثال، سه کارمند استخدام شده به طور تمام وقت (FTE) بخش تولید، ده روز کامل را بر روی آماده سازی اهداف بودجه برای برنامه ریزی عملی صرف نمایند، این میزان معادل سی روز کاری تمام وقت است.

تحقیق و توسعه                  ------ تولید                              ------- لجستیک                          ------- حسابداری مدیریت             ------- فناوری اطلاعات                ------- پرسنل CEO                   -------

خرید                       ------- فروش / روابط مشتری  ------- بازاریابی                   ------- منابع انسانی              ------- حسابداری مالی / امور مالی ----- سایر                       -------

 

• در صورتی که سطوح هدف بودجه برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، مشابه نیستند:
  • بخشهای گوناگون، چند روز کاری را برای آماده سازی اهداف بودجه برای برنامه ریزی عملی سپری میکنند که در شروع سال مالی کنونی، معتبر بوده اند؟
  • بخشهای گوناگون چند روز کاری را برای آماده سازی اهداف بودجه برای ارزیابی مجدد صرف میکنند که در شروع سال مالی فعلی، معتبر بوده اند؟

(جدول به صورت بالا با FTEها برای بخشهای مختلف).

اکنون تصور کنید واحد بازرگانی شما، سطوح هدف بودجه ای را برای برنامه ریزی عملی "یک به یک" برای سطوح هدف ارزیابی، در نظر میگیرد.

• بخشهای گوناگون چند روز کاری معادل تمام وقت را در این صورت بر روی آماده سازی اهداف بودجه صرف میکنند که در شروع سال مالی، معتبر هستند؟

(جدول به صورت بالا با FTEها برای بخشهای مختلف).

• در صورتیکه سطوح اهداف بودجه برای برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، مشابه باشند:

تصور کنید برای سوالات ذیل، سطوح هدف بودجه برای ارزیابی عملکرد، از سطوح هدف بودجه برای برنامه ریزی عملی، منحرف شده باشند (یعنی، اگر یک بخش از یک بودجه سود 10.000 برای برنامه ریزی عملی استفاده نماید، هدف سود بکار رفته برای ارزیابی عملکرد رئیس بخش، از 10.000 بزرگتر یا کوچکتر خواهد بود). برای نمونه، شرکتها میتوانند از اهداف بودجه ساده تر برای ارزیابی عملکرد استفاده نمایند، زیرا میخواهند یک جلوگیری کننده ریسک را به مدیران ارائه دهند یا شرکتها میتوانند از اهداف بودجه دشوارتر برای ارزیابی عملکرد استفاده نمایند زیرا اهداف برای برنامه ریزی عملی، بر اساس یک سناریو خوش بینانه تر است و اهدافی را بدست می آورند که به قدر کافی برای روسای بخش، چالش بر انگیز نیستند.

• به علاوه ،بخش های گوناگون در این صورت، چند روز کاری را برای آماده سازی اهداف بودجه برای ارزیابی عملکرد، صرف خواهند کرد؟
• جدول به صورت بالا با FTEها برای بخشهای مختلف).

ت. برنامه ریزی اهمیت و PERFEVAL اهمیت

اهداف بودجه برای فعالیتهای ذیل در واحد بازرگانی شما، چقدر مهم هستند؟

[ مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "به هیچ وجه مهم نیست" (1) تا "خیلی مهم" (7)]

1. پیش بینی هزینه ها و درامدهای آینده
2. هماهنگی بین بخشهای مختلف (مثلا، هماهنگی بین بخش خرید و بخش تولید یا بین بخش تولید و بخش فروش).
3. تخصیص منبع (مثلا پرسنل درخواست شده، بودجه ها) به بخشها.
4. ارزیابی عملکرد روسای بخش
5. تعیین حقوق و پاداش متغیر برای روسای بخش.
6. ارتباطات داخلی (مثلا راهبرد، اهداف، انتظارات).
7. ارتباطات خارجی (مثلا، عموم/ رسانه ، بانک ها، تحلیلگران).

بین بخشی

عملکرد یک بخش، تا چه حد به تصمیمات / اعمال بخشهای دیگر، وابسته است (مثلا در طول خرید زنجیره ارزش – تولید - فروشها)

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "به هیچ عنوان" (1) تا "حد بسیار زیاد" (7)]

بخشهای مختلف، تا چه حد میتوانند فعالیتهای خود را به عنوان یک واحد "مستقل" انجام دهند؟

(مثلا، محصولات / خدمات میتوانند از بازارهای خارجی خریداری شوند یا به آنها فروخته شوند).

 [مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "به هیچ عنوان" (1) تا "حد بسیار زیاد" (7)]

د. عدم اطمینان

روسای بخش واحد بازرگانی شما در پیش بینی ابعاد ذیل در صنعت شما، چقدر خوب عمل میکنند؟

[مقیاس لایکرت هفت امتیازی مهار شده از "خیلی بد" (1) تا "خیلی خوب" (7)]

• رفتار رقیب
• رفتار مشتری
• رفتار عرضه کننده

ذ. مشخصات پاسخ دهنده

خواهشمند است بر حسب سال، موارد ذیل را مشخص نمایید:

1. تجربه کاری کل خود
2. تجربه خود در موقعیت کنونی در شرکت
3. سن خود.