ترجمه مقاله تعریف مدل های کسب و کار در شرکت های تولیدی
نقشه راه تعریف مدل های کسب و کار در شرکت های تولیدی
Roadmap for business models definition in manufacturing companies
چکیده
با روند جهانی شدن و توام با تغییر بازارها، شرکت های تولیدی فشار بزرگی را بر دوش خود احساس می کنند تا در ارائة کالای با ارزش به مشتریان خود هر چه بیشتر نوآور بوده، قابل رقابت باشند. ارزیابی زنجیرة کلی ارزش محصول، که برای ارائة کالا یا سرویس مشخصی طراحی و اجرا شده است، باید با اعمال تغییرات در مدل تجاری موجود سازگار باشد، یا از تعریف مدل های جدیدی که متضمن درجات بالاتری از رضایت مشتری باشند، پشتیبانی کند. مدل تجاری، با تعریف گزارة ارزش، فعالیت های مورد لزوم، منابع و شرکاء، و میزان آگاهی مشتریان، هزینه ها یا منافع مرتبط با کارکرد کلی خود، نقطة قوت کلیدی هر شرکتی در بازار است. ارتباط فی مابین محصولات و خدمات یکپارچه که امروزه در نظر گرفته می شود، با توانمند سازی شرکت های تولیدی برای برقراری رابطه ای طولانی تر و پایدارتر با مشتریان خود، رویکردهای جدیدی را برای توسعة خدمات محصول تعریف می کند، و روش شناسی ها یا ابزارهایی را برای پشتیبانی از بازبینی و تعریف مدلهای تجاری مطلوب بدست می دهد. در این مقاله، نقشه راهی را برای کمک به تدوین، اجرا و ارزیابی مدل های جدید تجاری پیشنهاد می کنیم. در این نقشه راه، مجموعه ای از ابزارها به منظور پشتیبانی از هر مرحله از فرآیند؛ از طراحی مدل تجاری تا ارزیابی آن در اختیار گذاشته شده است. این نقشه راه ، با استفاده از یک تحقیق موردی اعتبار سنجی شده است.
بازار دائما شرکت ها را برای بهبود رقابت پذیری و قابلیت انطباق یا تغییر شکل کسب و کارشان، به چالش می کشد[1-2] . فرصت های تجاری در محیطی جهانی رصد می شوند و شرکت ها بشکل منطقه ای منابع و نقاط قوت را رصد می کنند، و درصدد یافتن شرکایی برای ایجاد یک زنجیرة تامین مشتری محور موثر و کارا اند[3] . بنابراین، شرکت ها با بهره گیری از ابزارها و روش های مناسبی که ارائة محصول و خدمات رقابتی با ارزش افزودة بالاتر را در زمان مطلوب و با قیمت مناسب، به شیوه ای مستمر و دائمی ممکن می سازد،به کسب و کار خود استحکام می بخشند. شرکت ها برای آنکه در حیطة ارزش افزوده با رقبا رقابت کنند، باید بتوانند کسب و کار خود را بر اساس شبکه ای از توانایی های تکمیلی طراحی و تقویت کنند تا از فرصت های موجود بازار بهره ببرند. توانایی طراحی محصولات یا خدمات، و ارائة رقابتی آنها به بازار نیازمند تعریف، اجرا و مدیریت مدل های تجاری جدید است.
مدل های تجاری اغلب در پاسخ به شرایط خاص رقابتی تنظیم می شوند، و این است که تعیین می کند که یک شرکت چگونه بر اساس ساختار زنجیرة ارزش خود و تعامل خود با تامین کننده، مشتریان و دیگر شرکا با کمک نقاط قوت تکمیلی خود منفعت ایجاد می کنند.
تغییرات مشهود در مدل های تجاری طی سالیان اخیر، در بر گیرندة انتقال توجه از جانب محصولات به سمت خدمات، کاهش انضمام عمودی درکسب وکارهای بزرگ، و افزایش در میزان اهمیت شبکه هایی از کسب و کارهای کوچکتر که بدون محدودیت برای تشکیل یک سیستم ارزشی همکاری می کنند، می باشد[4].
در این مقاله نقشه راهی ارائه شده است که از تعریف، پیاده سازی و مدیریت مدل های تجاری پشتیبانی کند. نقشه راه پیشنهادی شامل چهار مرحله است: تحلیل، طراحی، پیاده سازی و ارزیابی. هر مرحله به مجموعه ای از فعالیت ها تقسیم شده است و به منظور راهنمایی مدیران رده بالا در تفسیر و مدیریت مدل های تجاری جدید، روش ها و ابزارهای مختلفی را پیشنهاد می کند.
این تحقیق با یک مطالعة موردی که به پیاده سازی مدل های تجاری جدید پرداخته، پشتیبانی شده است و ما را قادر می سازد که میزان کارایی نقشه راه پیشنهادی را ارزیابی کنیم.
با تحقیق انجام شده، در راه درکی از میزان تناسب شرکت های تولیدی برای تطابق با مدل های تجاری خلاق گام برمی داریم و به منظور بهره مندی کامل از مفهوم مدل های تجاری در محیط سازمان های تولیدی، پیش زمینة مهمی را برای توسعة کارکرد آنها معرفی می کنیم.
- میزان ارتباط مدل های تجاری با شرکت های تولیدی
رقابت پذیری پایدار و جهان شمول شرکت های تولیدی با توجه به تاثیر آن در حمایت از رشد اقتصادی و ایجاد اشتغال از طریق تامین کالا و یا خدماتی با ارزش افزوده، از اهمیت بالایی برخوردار است. بنابر این، شرکت های تولیدی برای استیلا بر بازار، هر بار بیش از پیش با چالش رقابت در زمینة ارزش افزوده مواجهند، چراکه رقابت مبتنی بر کنترل هزینة محض با هدف پاسخگوئی به ارزش های اجتماعی و ماندگاری در بازار سازگار نخواهد بود[4].ارزش افزوده به توانایی شرکت در ارائة راه حل های مشتری محور[5]، مانند افزودن خدمات مشتری (به فهرست محصولات شرکت) یا ارائة توامان مجموعه ای یکپارچه از کالا و خدمات، وابسته است. چنین روندی از خدمت گرائی تولید، در اقتصاد جهانی اهمیتی روزافزون می یابد و به منظور تقویت این روند، شرکت ها نیازمند روش شناسی مناسبی هستند تا آنان را در انتقال از الگوی اندیشیدن به کالا و خدمات به عنوان دو مقولة مجزا، به سمت توجه به ایندو بشکلی یکپارچه به پیش ببرد. شناخت مفهوم «سیستم کالا/ خدمات (PSS)» به شرکت ها امکان می دهد تا کسب و کار خود را از تمرکز بر طراحی و تدارک کالا به ارائة سیستمی از کالا و خدمات تغییر دهند [6]. این امر نیازمند شکل گیری روابطی جدید با کلیة گروه های ذینفع است [6]. شرکت ها، مسئول نگهداری محصول خود در طول دورة عمر آن می گردند. وجود مدلی تجاری برای کل دورة عمر لازم و ضروری است[4]. بر اساس منبع شمارة [7]، در سیستم PSS مشتریان پیشنهاداتی منحصر بفردتر، با کیفیت بالاتر، وکالا/ خدماتی با کارکردهای جدید در اختیار خواهند داشت. از سوی دیگر، شرکت ها فرصت های تازه ای در بازار خواهند یافت، به مزیت رقابتی جدیدی دست می یابند و ارزش کل قابل ارائه به مشتری را افزایش می دهند.
تعریف و پیاده سازی مدل های تجاری جدید رشد کسب و کارهای نو را ممکن ساخته و صنایع موجود را قادر می سازد که رقابت پذیری خود را در مقیاسی جهانی حفظ کنند[4]. مدل های تجاری باید از جانب شرکت های تولیدی ارزیابی شده، مدیریت شوند، تا با تطبیق مشخصه های آنان از شرایط بازار سود ببرند. بنابراین، ارزیابی و طراحی مجدد مدل های کسب و کار به شرکت های تولیدی اجازه می دهد ماندگاری خود را تضمین کرده، با نوآوری و ارائة ارزش افزودة بیشتر در رابطه با محصولات خود، رابطه ای طولانی مدت تر را با مشتریان خود برقرار کنند. از طریق پایش مستمر و ارزیابی مدل کسب و کار، صنایع می توانند پیش آهنگ بازار کسب و کار خود باشند.
مفهوم مدل کسب و کار بطور فزاینده ای از سوی تمامی حوزه های تحقیقاتی مورد استفاده قرار می گیرد و تعاریف متفاوتی برای توصیف آن وجود دارد. اگرچه، در مورد آن اتفاق نظری وجود ندارد. ما برخی از این تعاریف را بر می شمریم:
(i « به منطق مجموعة تجاری وابسته است، به نحوة عملکرد آن و اینکه چگونه برای سرمایه گذاران خود منافع به همراه می آورد»[8]؛(ii « معرف شیوه ایست که از آن طریق بنگاه تجاری برای مشتریان ارزش می آفریند و ایشان را برای پرداخت در مقابل این ارزش اغوا ساخته، از این پرداخت ها منفعت می سازد»[3]؛ (iii گزارة ارزش را بنا می نهد، بخش بازار را شناسایی می کند، ساختار زنجیرة ارزش را توصیف می کند، چگونگی دریافت وجه از جانب بنگاه را شرح می دهد، موقعیت بنگاه را در شبکة ارزش توصیف کرده و راهبرد رقابتی را فرمول بندی می کند[9]؛ (iv «روشی است که شرکت برای ایجاد ارزش دنبال می کند. شامل ترکیبی از کالاها، خدمات، ذهنیت و گسترة فعالیت»[10] و (v «نحوة تولید عایدات از جانب یک شرکت را بر حسب ساختار زنجیرة ارزش آن و تعامل آن با زنجیرة ارزش صنعت مشخص می سازد»[11]. بطور کل، می توان گفت که یک مدل کسب و کار برخی از اجزاء کلیدی معرف چهار ناحیة اصلی یک کسب کار را شرح می دهد: مشتریان، پیشنهادات، زیر ساخت ها و توجیه پذیری مالی. بعلاوه، ادعا می کند که به مجموعه ی از سئوالات پاسخ می دهد: [12] چه کالا/ خدمتی پیشنهاد خواهد شد؟، مرجع پرداخت آن کیست؟، چگونه منفعت می آفریند؟، چگونه ارائه خواهد شد و از چه طریقی مزیت رقابتی خود را حفظ خواهد کرد؟ پس، یک مدل کسب و کار حرکت خود را با ارزش آفرینی برای مشتری آغاز می کند. در مدل کسب و کار، از مقولة مالی چشم پوشی می شود، یکبار دیگر فرض شده است که مدل از طریق منابع داخلی بنگاه تامین مالی شده است [13].
بهترین رویکرد برای شفاف سازی فرآیند آنست که مدل کسب و کار را بروی کاغذ بیاوریم، که به شرکت ها اجازه خواهد داد تا انتخاب های متفاوتی را تجربه کنند. منبع شمارة [14] این امر را از طریق تقسیم بندی مدل کسب و کار به 9 مولفه انجام داده است: (1) قسمت بندی مشتری، (2) گزارة ارزش، (3) روابط مشتریان، (4) کانال های ارتباطی، (5) منابع کلیدی، (6) شرکاء کلیدی، (7) فعالیت های کلیدی، (8) ساختار هزینه، و (9) جریان های عایدات. شکل 1 را ببینید.
متن های شکل :
بخش بندی مشتریان، روابط مشتریان، گزاره ارزش، فعالیت های کلیدی، شرکای کلیدی
مشتریان، کانال ها، پیشنهاد، منابع کلیدی، زیرساخت ها
توجیه پذیری مالی، جریانات عایدی، ساختار هزینه
شکل 1. مولفه های مدل کسب و کار (اقتباس از [14]).
شرح هر یک از مولفه ها در زیر آمده است:
(1) بخش بندی مشتریان مشخص می سازد چه کسی گزارة ارزش شرکت را دریافت خواهد کرد. مطالعه ای عمیق تر باید با هدف شناخت کلیة مشتریان احتمالی و نیازهایشان صورت پذیرد. فرآیند قسمت بندی باید در چهار مرحله انجام شود:
- انتخاب ملاک های مورد استفاده، از قبیل سن، موقعیت مکانی و درآمدها؛
- مطالعة خصوصیات هر بخش؛
- انتخاب مرتبط ترین بخش ها؛
- تعریف رویکرد مورد استفاده درهر بخش انتخابی.
مدل کسب و کار کاملا بر اساس بخشی از مشتریان که داعیة ارائة خدمت به آن را دارد طراحی می شود. مشتری که ارتباط مستقیمی با گزارة ارزش دارد، هستة اصلی مدل کسب و کار ارائه شده است[14] و[15] . هرچند در بازار صنعت، شناسایی مناسب ترین متغیرها آسان نیست [16]؛ (2) گزارة ارزش، در رابطه با کالا/ خدمت ارائه شده به مشتری است. این گزاره، دلیل اصلی انتخاب یا رویگردانی از یک کالا/ خدمت معین از سوی مشتریان است. عناصری چند می توانند به نوبة خود به افزایش ارزش کالا/ خدمت کمک کنند، از جمله: نوآوری، عملکرد، طراحی، قیمت، کارایی و علامت تجاری (برند) [14]؛
(3) نوع رابطه ای که یک شرکت با مشتری خود برقرار می کند تعیین کننده است. دامنة این روابط می تواند از شکل فردی تا بدون دخالت فرد متغیر باشد[14]. این روابط از طریق ابزارهای مدیریت مشتری معینی قابل مدیریت می باشند؛
(4) نکتة مورد اشاره در کانال های ارتباطی، توضیح میدهد که شرکت ها از چه طریقی با مشتریان خود ارتباط برقرار کرده به آنها دسترسی می یابند. این کانال ها اهداف چندگانه ای را دنبال می کنند، از جمله عمومی کردن کالا/ خدمات خود، کمک به مشتریان درانتخاب، تحویل محصول و ارائة پشتیبانی پس از خرید. شرکت ها می توانند با استفاده از کانال های مختص خود و یا از طریق شرکای تجاریشان به مشتریان خود دسترسی پیدا کنند[14]. در صنعت تولیدی، پشتیبانی پس از خرید، زمانی که به کرات با نیاز به خدمات نگهداری محصول همراه می گردد، اهمیت ویژه ای می یابد؛
(5) منابع کلیدی به مهم ترین دارایی هایی اشاره دارند که مدل کسب و کار را به راه می اندازند. منابع کلیدی می توانند فیزیکی، مالی، فکری (مالکیت معنوی، دانش مالکانه، و حق امتیاز و علامت های تجاری ) و یا انسانی بوده و متعلق به خود شرکت، اجاره ای یا متعلق به شرکاء باشد [14]؛
(6) شرکاء کلیدی در بهینه سازی مدل کسب و کار دخالت دارند. برخورداری از چهارگونه شراکت ممکن است: مابین غیر رقبا، در میان رقبا، خریدار/ تامین کننده و سرمایه گذاری های مشترک[14]؛
(7) برای برخورداری از عملکردی کامل و صحیح از مدل کسب و کار، برخی فعالیت های کلیدی باید انجام شوند. این فعالیت ها می توانند به دو دسته تقسیم شوند: تولیدی؛ یعنی قابل طراحی و ارائه ، و رفع مشکل [14]؛
(8) ساختار هزینه به مهم ترین هزینه های مرتبط با اجرای مدل کسب و کار اشاره دارند. هدف اصلی، کمینه سازی هزینه هاست [14] و
(9) جریانات عایدی، شیوه ای را که طی آن شرکت جریانی از نقدینگی را از هر بخش مشتری می آفریند، شرح می دهد. جریانات عایدی را می توان از: فروش دارایی، اجرت بهره برداری، حق اشتراک، اجاره، اعطاء امتیاز، حق دلالی و تبلیغات خلق کرد [14]. تهیة طرح مکتوب ابزاری بسیار مفید، هرچند ناکافی است. روش اصولی آنست که پس از تهیة طرح اقدامات عملی انجام شود[9]. یک مدل تجاری نوآورانه باید توانایی پاسخگویی به حداقل یکی از نکات زیر را داشته باشد: نیاز بازار؛ ارائة فناوری نو، محصولات جدید یا خدمات نو به بازار؛ ایجاد تحول در بازار یا خلق یک بازار جدید [14]. در حین مفهوم سازی برای یک مدل کسب و کار ضروری است که برخی از عوامل خارجی در نظر گرفته شوند، بعنوان مثال، شرایط سیاسی یا حقوقی، روندهای اجتماعی/ اقتصادی و پیشرفت های تکنولوژیکی. نظارت بر مدل کسب و کار همراه با اصلاحات مورد لزوم، باید با هدف کسب اطمینان از کیفیت محصولات/ خدمات، بطور پیوسته انجام شود[15].
یک مدل موفق تجاری باید خلاقانه بوده، براحتی قابل تقلید نباشد. اگر مدل کسب و کار بطرز شایسته ای با محیط رقابتی تطبیق داده نشود، کالاها و خدمات ممتاز، منابع و رهبری عالی برای خلق عواید ماندگار کافی نیستند. ضروری است که فرا بگیریم که چگونه از نوآوری ارزش بیافرینیم [3].
هرچند، برای تعریف و پیاده سازی یک مدل کسب و کار به شیوه ای مطلوب ساده تر خواهد بود اگر رهنمودهایی برای این منظور در دست داشته باشیم. بنابراین، ما استفاده از یک نقشه راه را به منظور تعریف مدل کسب و کار برای یک شرکت تولیدی پیشنهاد می کنیم. نقشه راه پیشنهادی ابزاری بسیار مناسب برای بسط رویکرد یک شرکت تولیدی به مرحلة عمل، و تعریف و توسعة روابط موثر با سرمایه گذاران کسب و کار محسوب می شود.
- نقشه راه ایجاد یک مدل کسب و کار جدید
تنظیم راهبردی خلاقانه از کالا/ خدمت پاسخی روشن به بازار جهانی بوده و نیازمند تطبیق مدل های کسب و کار با چالش های جدید و افزایش مولفة خدماتی مجموعه است [17]. این راهبرد مبتنی بر تهیة راه حل هایی برای مشتریان بوده، قویا توسط رقابتی متمرکز در یکپارچه سازی سیستم ها شامل ارائة خدمات، در مقابل تنها طراحی، تهیه و توزیع محصولاتی با کیفیت بالا، پشتیبانی می گردد. این البته متضمن تغییراتی در برنامه ریزی، ادراک و پیاده سازی سیستم های کالا/ خدمت یکپارچه است[18]. بنابراین، ضرورت دسترسی به نقشه راهی به منظور کمک به شرکت های تولیدی برای تغییر رویکردشان به مدل های کسب و کار، و پشتیبانی از آنها در تعریف، پیاده سازی، و مدیریت مدل های کسب و کار جدید احساس می شود.
مولفین متعدد مراحل مختلفی را برای دورة عمر مدل کسب و کار ارائه کرده اند. به عنوان نمونه، [19] مراحل زیر را پیشنهاد می کند: (1) توسعه/ R&D (تحقیق و توسعه)، (2) پیاده سازی/ گسترش و (3) تجاری سازی. اگرچه هیچ نقشه راه رضایت بخشی برای طراحی مدل های کسب و کار در اسناد مکتوب بدست نیامد. بنابراین، در این مقاله، رویکرد جدیدی را برای نقشه راه مدل کسب و کار مطرح می کنیم. نقشه راه یاد شده رشته ای از مراحل و فعالیت ها را ارائه می سازد که از مفهوم مدل های کسب و کار نو، پیاده سازی، طراحی و مدیریت آنها پشتیبانی می کند. این روندی اختیاری بوده و از حلقه های متعددی تشکیل شده است. نقشه راه خوب باید ساده، منطقی و ملموس – جامع و براحتی قابل اجرا باشد. نقشه راه پیشنهادی شامل چهار مرحله است: تحلیل، طراحی، پیاده سازی و ارزیابی. هر مرحله به مجموعه ای از فعالیت ها تقسیم شده است (شکل 2 را ببینید).
شکل 2. نقشه راه مدل کسب و کار پیشنهادی با تقسیم هر مرحله به مجموعه ای از اقدامات
متن های شکل :
ارزیابی، پیاده سازی، طراحی، تجزیه و تحلیل
تمهیدات ارزیابی، برنامه ریزی، تشکیل تیم، شناسایی نیازها
ارزیابی مدل موجود، برقراری ارتباط، تدوین ایده ها، آنالیز داخلی
اجرا، مدل سازی ایده ها، پیشنهاد اقدام، نمونه ها و سناریوها، آنالیز خارجی
تمهیدات پیاده سازی، توصیف الزامات
- مرحلة تحلیل
مرحلة تحلیل بر شناسایی مشخصات محیط داخلی و خارجی یک شرکت متمرکز است. شناخت خوب قرائن محیطی در تدوین یک راهبرد کارآمد و رقابتی سهیم خواهد بود. در چشم انداز داخلی، هدف بررسی مهم ترین نقاط قوت و ضعف موجود است. از نقطه نظر خارجی مقصود جستجوی فرصت ها و تهدیدهاست. ما این مرحله را به چهار فعالیت تقسیم کردیم: شناسایی نیازها، تحلیل داخلی، تحلیل خارجی و توصیف الزامات. حیطة فعالیت شناسایی نیازها، رسمی کردن نیاز به یک مدل کسب و کار جدید است که از بوتة شناسایی خصوصیات بازار و مشخصات رقابتی گذشته و مطالعه ای از مدل های کسب و کار موجود ارائه دهد. در فعالیت تحلیل خارجی به دنبال درک قراین محیطی و شناسایی فرصت ها و تهدید هایی که محیط بازار ما را احاطه کرده است هستیم. برای انجام این مهم، استفاده از مجموعه ای از ابزارها از قبیل آنالیز پورتر، محک زنی، و تحلیلی سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی را پیشنهاد می کنیم(شکل 3 را ببینید).
مدیران بالا/ مدیران بازرگانی/بازاریابی/مدیران خرید/مدیران عملیات/
کارشناس خارجی، کارگروه
فرصت ها و تهدیدها تحلیل فرصت ها و تهدیدها اطلاعات در مورد:
بازار/ رقابت، جایگیری راهبردی، شناسایی روند بازار و تازه ها، محیط جانبی
بخش بندی بازار، خروجی، آنالیزپست/ پورتر/محک زنی/ SWOT، ورودی
شکل 3. فعالیت تحلیل خارجی. توصیف ورودی، گروه دخیل، فعالیت های اصلی و خروجی ها.
در آنالیز داخلی، هدف تحلیل و بررسی نقاط قوت وضعف شرکت و تلاش برای کمینه سازی مشکلات بالقوة سازمانی و تکنولوژیکی است. نهایتا در تعریف الزامات، هدف اصلی تعیین خواسته های عملی ما از مدل کسب و کار و اهداف و نتایج حاصل از آن است. شکل 3 را ببینید.
3.2 مرحلة طراحی
مرحلة طراحی اساسا شامل ایجاد/ تدوین مدل های کسب و کار جدید است. این فاز، مرحله ای خلاقانه و نوآورانه است. استفاده از رویکردی با دید باز الزامی است.مرحلة طراحی به شش فعالیت تقسیم شده است: تشکیل تیم ها، تدوین ایده ها، مدل سازی ایده ها، نمونه های اولیه، دستور کارها (سناریوها)، و تمهیدات پیاده سازی. در فعالیت تشکیل کارگروه، هدف تعریف خصوصیات اعضای گروه و انتخاب اعضاست. کار گروه باید چند قاعده ای باشد. تعهدات نیز باید تعریف شده باشند. در تدوین ایده ها، دامنة فعالیت اقدام برای سیال سازی ذهنی، و دستیابی جمعی به مجموعه ای از ایده ها برای مدل کسب و کار است. فعالیت یاد شده با مدل سازی وگزینش پیشنهادات برتر دنبال می شود که چنین پیشنهاداتی نمونة اولیة مدل کسب و کار را می سازند.
کارگروه چند زمینه ای، گروه، کارکنان دیگر
کسب و کار ، اطلاعات در مورد نقشه کردن مدل
ایجاد یک یا چند نقشة از مدل کسب و کار
سناریوهای ثبتی، شناسایی و ایجاد سناریوهای متعدد، پیشنهاد مدل کسب و کار
خروجی ، برگه/ نقشه/ شبیه سازی مدل کسب و کار، ورودی
شکل 4. فعالیت نمونه های اولیه و سناریوها. شرح ورودی، گروه های دخیل، اقدامات اصلی و خروجی ها.
در نهایت، باید آنرا برای پیاده سازی آماده سازیم.
3.3 مرحلة پیاده سازی
مرحلة پیاده سازی شامل اقدامات اجرایی از قبیل تعریف برنامه های کاری و جدول زمانی برنامه هاست. این مرحله به چهار فعالیت تقسیم شده است: برنامه ریزی، برقراری ارتباط، اجرا و بازبینی. فعالیت برنامه ریزی اساسا شامل تدوین یک برنامة کسب و کار، برنامة اقدامات لازم و شناسایی مراحل پیشرفت می گردد. پس از آن، مدل کسب و کار تدوین شده، طرح کسب و کار و برنامة اقدامات لازم باید به اطلاع کلیة شرکاء رسانده شده، توضیح داده شود. این، اقدامی اساسی برای مشارکت همة اعضای تیم در برنامه است. پس از برقراری ارتباط و اطلاع رسانی، حال برای اجرای مدل کسب و کار آماده ایم. روند کار باید بطور پیوسته پیگیری شده و محدودیت ها گزارش شوند. این بازبینی مداوم ما را قادر می سازد تا در نقشه راه خود به عقب برگردیم و مولفه ای را اصلاح کرده یا در صورت نیاز کار را متوقف کنیم.
3.4 مرحلة ارزیابی
هدف از مرحلة ارزیابی، مقایسة نتایج حاصله با عملکرد انتظاری و نتیجه گیری با نیت اعمال تغییرات در مدل کسب و کار حاضر است. این مرحله به سه فعالیت تقسیم شده است: تمهیدات ارزیابی، ارزیابی مدل کسب و کار جاری و پیشنهاد اقدام. تمهیدات ارزیابی متشکل از تعریف شاخص های عملکرد کلیدی است و تحقیقی اجمالی را به منظور ارزیابی میزان رضایت سرمایه گذاران به انجام می رساند. ارزیابی مطلوب مدل کسب و کار، بعنوان نمونه آنالیز SWOT، در بر گیرندة بازتابی مهم از قراین محیطی درگیر است (شکل 5 را ببینید). فعالیت آخر، پیشنهاد اقدام است. خروجی فعالیت قبلی باید مورد ارزیابی قرار گیرد و تغییرات لازم ارائه و ابلاغ شده و اعمال گردد.
تیم، مدیران ارشد
کارگروه پروژه، ارزیابی سناریوی شرایط رقابتی، جنبه های اساسی، فهرست اقدامات اصلاحی ، ارزیابی اطلاعات محیطی، اطلاعات در مورد: نتایج تحقیق، نتایج شاخص ها، مقایسة برآورد با طرح مقایسة شاخص های هدف با نتایج واقعی، تهیة لیستی از اقدامات اصلاحی، خروجی، فعالیت ها، ورودی، اسکامپر/ سوات/ شاخص ها/ بررسی
شکل 5. فعالیت ارزیابی مدل کسب و کار جاری. شرح ورودی، گروه های دخیل، اقدامات اصلی و خروجی ها.
- مطالعة موردی
با هدف تبیین امکان پذیری نقشه راه پیشنهادی، یک مورد صنعتی را شرح می دهیم. داده های جمع آوری شده کیفی بوده و مبتنی بر مصاحبه های مربوط به پیاده سازی مدل های کسب و کار جدید در شرکت تولیدی مورد اشاره است.
شرکت، یک واحد تولیدی پرتغالی است که محصولاتی با دانش فنی پیشرفته را طراحی، تولید و ارائه می کند. میدان اصلی فعالیت این شرکت در تغییر شکل چوب پنبه و بهینه سازی راندمان و کارایی فرآیندهای تولید، و درپوش های بطری است. آنها تجهیزات خود را به سرتاسر جهان صادر کرده اند. مطالعة موردی، گزارشی از تماس یک مشتری احتمالی از شرق اروپا است. مشتری نوعی ماشین ابزار استاندارد را درخواست میکند. دستگاه درخواستی برای این مشتری خاص، باید با هدف امکان اجرای عملیات نگهداری از راه دور، بر اساس تغییرات یا بروز رسانی هایی در نرم افزار و سیستم کنترل مربوطه طراحی می گردید. نیاز به نگهداری سیستم، ایشان را وادار می کرد که در صدد یافتن شریکی در محل این مشتری باشند.
نقطة شروع تحلیل، درخواستی از یک مشتری احتمالی است. تعیین دقیق نیازهای مشتری و الزامات فنی مربوطه، با نگاهی به امکانات منطقه ای مشتری و منابع و موضوعات فنی و فرهنگی ضروری بود (مثلا، مشخصات انرژی الکتریکی در دسترس؛ زبان رایج). ایشان، گزارة ارزش خود را بر مبنای این تحلیل تهیه کردند. ایدة اجرای کار، تامین دستگاه و مجموعه ای از پشتیبانی فنی و نگهداری با قابلیت خود آموزی بود. گزارة ارزش با ایدة افزودن خدمات به محصولات، مرتبط بود.
در این مرحله به مفهوم چگونگی ارائة گزارة ارزش و تحصیل سود اندیشیده شده بود، اما تثبیت نشده، رسمیت نیافته بود. هرچند که ضرورت انجام آن را درک کرده بودند. تمهیدات پیاده سازی، در تعریف تماس های ضروری به منظور کسب اطمینان از لجستیک و امور اداری مربوطه تعیین کننده بود (بعنوان نمونه؛ قراردادهای مبتنی براعتماد).
برنامة کسب و کاری که بخش بندی های مشتریان را مورد بررسی قرار می دهد، از پیاده سازی طرح پشتیبانی می کند و برآوردی از حجم فروش و میزان رضایت مشتریان بدست می دهد.
ارزیابی ها، تنها در ارتباط با درخواست های مشتری، مذاکرات غیر رسمی و داده های جمع آوری شده از واحدها/ شرکت های زیرمجموعه به عمل می آمدند. آنچه که در نقشه راه پیشنهاد می شود، اجرای ارزیابی برای هر یک از مولفه های مدل کسب و کار است.
4.1 نتایج مطالعة موردی
مطالعة موردی در دست، بر تاثیر وجود ابزارهای نرم افزاری مناسب،که شرکت ها را قادر می سازند تا هر مرحله از نقشه راه و فعالیت های تعریف شده در آن را دنبال کنند، دلالت دارد و عوامل مختلف را مطابق تعریف منبع، اینکه شرکاء چه کسانی باشند، الزامات مربوطه چه باید باشند و چگونگی پیشرفت شرکت با استفاده از مدل کسب و کار، به پیش می راند. از دیگر مزایای دسترسی به چنین ابزارهای نرم افزاری، همچنین می توان از قابلیت مرسوم تجسم تصویری هر یک از مراحل توصیف مدل کسب و کار، یا استفاده از ویزاردهای نرم افزاری که از تعریف سناریوهای مختلف و ایجاد ایده های نو پشتیبانی می کنند نام برد. بطور کلی، ابزار بخودی خود، می تواند خصوصا برای ساختاربندی و پیشبرد گردهمایی ها ، اشتراک افراد مختلف با نقاط قوت متفاوت در تحلیل و طراحی مدل کسب و کار مفید باشد. همچنین امکان ثبت داده ها و چاپ گزارشات یا انواع مختلفی از خروجی ها ( از قبیل، نمودارها، شبیه سازی های تصویری، و ساختار هزینه)، به عنوان ارزش افزوده ای برای فرآیند تحلیل و تصمیم سازی اجرا شده، در مراحل مختلف دورة عمر کالا/ خدمت در نظر گرفته می شود.
برای آزمایش مفاهیم ارائه شده در نقشه راه، نمونة اولیة ابزار نرم افزاری اکنون در دست تهیه است (شکل 6 را ببینید).
نمونة اولیة ابزار نرم افزاری با «نوار گزینه ای» شامل چهار انتخاب مرتبط با مراحل نقشه راه، در حال ساختار بندی است. نرم افزار یاد شده مبتنی بر وب است و اجازة ثبت، ضبط و استفاده از اطلاعات در گام های بعدی دورة عمر مدل کسب و کار را می دهد.
شکل 6. رابط کاربری نمونة اولیة ابزار نرم افزاری ( علائم و اختصارات: (a آنالیز، (b طراحی، (c پیاده سازی، و (d ارزیابی. در صفحة نمایش اصلی مولفه های مدل کسب و کار نمایش داده شده اند: (e مدل کسب و کار، (f شمارة مدل کسب و کار، (g شرکاء کلیدی، (h فعالیت های کلیدی، (i گزارة ارزش، (j روابط مشتری، (k کانال های ارتباطی، (l بخش بندی مشتری، (m جریان عایدی، (n منابع کلیدی).
رسمی سازی با وجود یک ابزار نرم افزاری برای ساختن مدل های کسب و کار، به توصیف ساختار هزینه در مدل کسب و کار کالا/ خدمات کمک می کند. بخشی از داده های تعریف و ضبط شده، ارائة سناریوها و نمونه های مختلف، توصیف کیفی و کمی هر گزینه، و اجرای تحلیل هزینه/ فایده را ممکن می سازد.
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
مقالات ترجمه شده جدید مدیریت کسب و کار
- نتیجه گیری ها
برای پشتیبانی از مشتریان در استفادة موثر و کارآمد از محصولات، شرکت های تولیدی نه تنها در کالا و خدمات ، بلکه در مدل کسب و کار خود باید نو آوری کنند.
تعریف مدل کسب و کار یا طراحی آن، رویکردی کل نگر برای استقرار یک زنجیرة ارزش به منظور طراحی، تولید، و ارائة کالا/ خدمات، شناسایی تامین کنندگان و شرکاء، و بخش بندی مشتریان است . توانایی ارزیابی موثر مدل کسب و کار موجود، منافعی را در مدیریت طراحی کالا و خدمات به ارمغان می آورد و مقتضیات آنرا در سراسر دورة عمر کالا/ خدمات بهبود می بخشد. تعریف مدل های کسب و کار، ارزیابی، و طراحی مجدد آن باید پویا باشد و با مشارکت افراد کلیدی در سازمان اجرا شود.
وجود نقشه راهی با کلیة مراحل، فعالیت ها، روش ها و ابزارهای آن، شناخت کاملی از گستردگی آن در سازمان را ممکن می سازد و از طراحی و تدوین ابزارهای نرم افزاری برای خودکار سازی فرآیندهای تحلیل و تصمیم سازی، که در تعریف مدل های کسب و کار حضور دارند، پشتیبانی می کند.
تهیة نرم افزار برای تعریف مدل کسب و کار را می توان برای یکپارچه سازی با دیگر سیستم های مدیریت (مثلا ، ERP) در نظر گرفت و ارتباط بخش های مختلف سازمان و رسمی سازی فرآیند ها را، خصوصا طی مراحل طراحی و ارزیابی امکان پذیر ساخت.
