ترجمه مقاله در زمینه صنعت تولید

هدف از تحقیق ، دستیابی به یک اکتساب کننده/ خریدار سریال بین المللی بزرگ و موفق در صنعت تولید است. شرکت های اکتساب کننده بزرگ با تجربه اکتساب گسترده می توانند ساختارها و فرآیندهای خوبی را برای ارزیابی اکتساب داشته باشند (اشکناس, دموناکو و فرانکیس, 1998; چتترجئی, 2009; دیونه, 1998; لامانن , کل, 2008). همانطور که کاپلان در چندین مقاله عنوان کرد (به عنوان مثال ، کپلان ، 1986 ؛ 2011) ، می توان انتظار داشت که مطالعه شرکتها در خط مقدم توسعه ساختارها و فرآیندها بینشهای جدیدی را هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی ارائه دهد.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت استراتژیک

 

 

براساس بحث و گفتگو با مشاوران M&A و دانش عمیق محققان در مورد تجارت نوردیک و جامعه M&A ، شرکتی که معیارهای فوق را رعایت کرده بود ، انتخاب و با آن تماس گرفته شد (از این پس "شرکت اکتساب کننده/خریدار)" به مدت ده سال قبل از مطالعه ، هر سال چندین شرکت را به دست آورد و منجر به بیش از هفتاد اکتساب شد. علاوه بر این ، اکتساب کننده را می توان به عنوان یک خریدار سریال موفق مشاهده کرد. به عنوان مثال ، بازده سهامداران از شرکت به مدت ده سال قبل از مطالعه ، بیش از شرکت های قابل مقایسه است. در مصاحبه با کارشناسان M&A ،  اکتساب کننده به عنوان یک بدست آورنده سریال با ساختار و فرآیندهای به خوبی توسعه یافته برای ارزیابی M&A  ذکر شده است. دسترسی گسترده به شرکت توسط تجربیات کاری گسترده یکی از محققان در زمینه اکتساب در شرکتهای بین المللی و ارتباط با انجمن M&A تسهیل شد. در طول مصاحبه ها ، این تجربه سودمند بود ، زیرا این امکان را فراهم می آورد که هنگام مصاحبه با طیف گسترده ای از متخصصانی که در فرآیند اکتساب شرکت دارند ، خاص و مفصل باشد (هاسپسلاغ و جمیسون, 1991; جمیسون و سیتکین, 1986).

از اکتساب کننده خواسته شد تا مورد جدیدی را انتخاب کند، همچنین این امکان برای مصاحبه کنندگان فراهم شد تا آنچه را که واقعاً در طول اکتساب اتفاق افتاده بود را به یاد بیاورند. علاوه بر این ، همانطور که ما در تلاش برای دستیابی به یک درک کلی از تولید منطق های استراتژیک و مالی در اکتساب کننده بودیم ، نمونه مورد مطالعه باید  باید یک نمونه معمولی باشد. پس از این معیارها، اکتساب کننده جدیدترین اکتساب (از این پس "هدف") را انتخاب کرد. این اکتساب کمتر از دو ماه قبل از شروع مطالعه تعیین شده بود و برای اکتساب کننده معمولی بود زیرا یک اکتساب فرامرزی از یک هدف خصوصی بود. علاوه بر این ، درآمدی در راستای درآمد متوسط ​​اکتساب های خریدار در طی ده سال قبل از دستیابی به هدف ، یعنی حدود 200 میلیون SEK داشته است. علاوه بر این ، هدف (شرکت) در یک فرآیند مزایده فروخته شد (هانسن ، 2001). این نوع از مراحل مزایده زمانیکه اکتساب کننده شرکتها را به دست می آورد معمولی است.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت استراتژیک

 

رویکرد ما برای انتخاب نمونه می تواند به تعصب بالقوه منجر شود. یک نمونه از این موارد ممکن است اکتساب کننده باشد که موردی را انتخاب می کند که در آن روند در مقایسه با سایر اکتساب های شرکت ، منطقی تر عمل کند. برای بررسی سوالات تعصب بالقوه ، سؤال شد که آیا کسب هدف با سایر کسب ها تفاوت دارد و چگونه اینگونه است؟ بر اساس پاسخ های دریافت شده ، ما نتوانستیم دریابیم که ایجاد منطق استراتژیک و مالی در نمونه کانونی ما تفاوت قابل ملاحظه ای با سایر موارد خریداری شده توسط اکتساب کننده دارد یا خیر.

اطلاع رسانی ، ارزیابی و مذاکره ، از جمله توافق نامه ها ، ارائه تائیدات و یک مدل مالی، iv) اسناد فروشنده ، مانند نامه پردازش ، معرفی مدیریت و یادداشت اطلاعات v.) سایر داده های بایگانی شامل وب سایت های شرکت و نشریات تجاری هستند.

در ابتدا دوازده مصاحبه نیمه ساختار یافته در طی هجده ماه با چندین شرکت کننده سطح بالا در سطح پروژه ، بخش و گروه انجام شد (جدول 1). مصاحبه شوندگان با استفاده از نمونه گیری گلوله برفی از طریق مراجعه به افرادی که قبلاً مصاحبه شده بودند ، انتخاب شدند. روش انتخاب نشان داد که تعداد کمی از افراد وجود دارند که به ایجاد منطق استراتژیک و مالی دسترسی پیدا کرده و درگیر آن بودند. این افراد در درجه اول به آنچه ما تیم اصلی می نامیم محدود بودند. این برنامه شامل مدیر کسب و کار ، مدیر مالی ، مدیر پشتیبانی و مدیر حقوقی بود. تصمیم گیرندگان عمدتا سؤالاتی را مطرج کرده و در مورد اصول ارائه شده توسط تیم اصلی اظهار نظر می کردند. کنترل کسب ، متشکل از دو نفر در سطح حوزه تجارت ، به نمایندگی از تصمیم گیرندگان انجام شد.

دلیلی که تعداد کمی از افراد در ایجاد منطق استراتژیک و مالی شرکت داشتند ، رازداری بود. چالشی که ممکن است در دستیابی به هدف وجود داشته باشد خارج شدن از مسیر در طی معامله است. علاوه بر این ، توافق نامه محرمانگی با سهامداران هدف ، به اشتراک گذاری اطلاعات در اکتساب کننده را محدود کرده و در صورت افشاء اطلاعات ، باعث خطرات قانونی و مالی بالقوه می گردد.  بدیهی است که منطق استراتژیک و مالی نیز برای مخفی نگه داشتن در طول مذاکرات بسیار مهم بود.

مصاحبه ها تا زمان اشباع ادامه داشت. مصاحبه ها به مدت 30-140 دقیقه و با طول متوسط ​​هشتاد دقیقه انجام شد. تمام مصاحبه ها ضبط و رونویسی شدند. از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا نقش خود را در فرآیند کسب ، نقش سایر شرکت کنندگان و فعالیتهای انجام شده در حین کسب هدف شرح دهند. همین سؤالات در مورد پروژه های کسب به طور کلی پرسیده شد. از مصاحبه کنندگان نیز سؤال شد که آیا موارد خاصی در زمینه دستیابی به هدف وجود دارد یا خیر. علاوه بر این ، سؤالاتی در مورد فرآیند تصمیم گیری و چگونگی ارزیابی آنها از دستیابی به هدف و کسب به طور کلی پرسیده شد.

علاوه بر این ، دو مصاحبه با مدیر کسب سه و نیم سال پس از انعقاد قرارداد انجام شد. مدیر کسب به عنوان مدیر ادغام و مدیر عامل شرکت هدف برای یک دوره تقریباً دو ساله فعالیت کردند. این مصاحبه ها به طور متوسط ​​130 دقیقه به طول انجامید و به چگونگی شکل گیری روند ادغام و مشکلات پیرامون ادغام توجه داشتند. مصاحبه ها با صراحت مشخص شده بودند و در آن مصاحبه شونده نیز مشکلات و همکاری هایی که تحقق نیافته بود را توصیف می کرد.

این مصاحبه ها توسط یکی از محققان که بیش از 25 سال در زمینه همکاری و ادغام تجربه گسترده ای داشت انجام شد. این کار ارتباط با مصاحبه شوندگان ، اشتراک گذاری آنچه را که می دانند ، محتوای فنی آن را تسهیل می کند (لانگلی و همکاران ، 2013 ، ص 6). این نوع مصاحبه ، مبتنی بر دانش تجربی یا تعامل (کالینز ، 2004) توسط مصاحبه شونده ، برای دستیابی به داده های فرآیند با کیفیتی بالا پیشنهاد می شود (لانگلی و همکاران ، 2013) ، به خصوص هنگامیکه فرآیندهای سرمایه گذاری برای دستیابی به افراد با طیف گسترده ای از تخصص نیاز دارند (هاسپسلاغ و جمیسون, 1991; جمیسون و سیتکین, 1986)

جدول 1

3.3 تحلیل داده ها

تجزیه و تحلیل داده ها هم برنامه ریزی شده و هم در حال ظهور بود ، و بین داده ها ، یافته ها و نظریه از یک سو به سوی دیگر منتقل می شدند. بنابراین می توان گفت که این تجزیه و تحلیل مبتنی بر استدلال قیاسی است (گهمان, گلاسر, ایسنهاردت, گیویا, لانگلی و کرلی, ۲۰۱۸). در عمل این بدان معنی است که قبل از شروع تجزیه و تحلیل داده ها ، برخی از مباحث تحلیلی شناسایی شدند. این مضامین (به عنوان مثال تناسب استراتژیک و ارزیابی اقتصادی) و مفاهیم نظری موجود (به عنوان مثال مرتبط بودن و برآورد جریان پول) از استراتژی و  مقالات سرمایه گذاری اقتباس شدند. با پیشرفت تجزیه و تحلیل داده ها ، مضامین مشخص شده در مرحله اولیه بیشتر اصلاح شدند و مضامین جدید (مثلاً داوری های مدیریتی) و مفاهیم نظری (مثلاً تخصص و شهود) اضافه شدند. بنابراین ، فرایند تجزیه و تحلیل داده ها می تواند تکراری باشد. با این حال ، به دلایل سادگی ، بحث زیر دارای ویژگی خطی تری است. در مرحله اول تجزیه و تحلیل داده ها ، یک مورد دقیق شرح داده شد که فعالیت ها و وقایع را به ترتیب زمانی شرح می دهد. نوشتن شرح نمونه به شکلی تکراری تکامل یافته و تجزیه و تحلیل داده ها با جمع آوری داده ها همپوشانی داشت (آیزن هارت ، 1989). مشاهدات عمده و تجزیه و تحلیل آنها پس از هر مصاحبه ذکر شد. این روش امکان پاسخ به سؤالات برجسته و شناسایی و جمع آوری حوزه هایی را که فاقد اطلاعات هستند را فراهم کرد. همچنین این امکان را به ما داد تا ارتباط و اهمیت مباحث تحلیلی که توسط مقالات در مرحله اولیه تلاش تحقیقاتی اطلاع رسانی شده بود را به صورت انتقادی بررسی کنیم. با جابجایی بین داده ها ، یافته ها و نظریه ، ما همچنین توانستیم موضوعات را بیشتر اصلاح کرده و دقیق تر کنیم (به عنوان مثال با تجزیه مفهوم ارتباط در شباهت ها و مکمل ها).

مرحله اول همچنین شامل توسعه یک مدل فرآیند با استفاده از یک استراتژی محدودسازی موقتی است (لانگلی، 1999). بنابراین ، فرآیند کسب به مراحلی تقسیم شد تا داده ها را به بلوک های قابل کنترل تری تبدیل کنند که در آن فعالیت ها بتوانند به راحتی تجزیه و تحلیل شوند. محدودسازی های زمانی مشخص شده نشان دهنده وقفه در جریان زمانی فعالیت ها و رویدادها هستند (لانگلی ، 1999). همچنین ، مراحلی نظیر تائیدات تصمیم گیرندگان و اسناد تأیید ، ارائه پیشنهادات به فروشنده توسط متصدی مناقصه و فعالیتهای در حال انجام مشخص شد. آنچه از داده ها پدید می آید ، روند دستیابی در چهار مرحله است که به دنبال آن ادغام ، یعنی راه اندازی، پیشنهاد اولیه ، پیشنهاد نهایی و خاتمه پیشنهاد انجام می شود (همچنین به بخش 4.1 مراجعه کنید). حتی اگر فعالیتها بیش از یک مرحله ادامه داشته باشند ، مرحله مربوط به فعالیت های اصلی به وضوح می تواند در داده ها مشخص شود.

پس از مرحله اول تجزیه و تحلیل داده ها ، مضامین و ایده های مربوط به تائیدات و ایجاد اسناد تأیید بیشتر توسعه یافت. در این فرآیند ، تخصص شهودی مفهومی نبوده است که از قبل مشخص شده باشد ، بلکه در عوض مفهومی است که زمانیکه پیش نویس یافته های خود را با محققان دیگر ارائه و بحث کردیم ظهور کرد. به طور خاص ، چندین کشف گیج کننده وجود داشت که ما نمی توانیم فقط با استفاده از مفاهیم نظری که در ابتدا در تحلیل موضوعی ما مشخص شده است آنرا توضیح دهیم. به عنوان مثال ، چرا ما نمی توانیم هیچ فرآیند تحلیلی یا استدلالی را برای توضیح چگونگی برآورد هم افزایی در داده های خود شناسایی کنیم؟ بعد از اینکه یک محقق دیگر پیشنهاد کرد که ما باید به حوزه های شهود و تخصص توجه کنیم تا به یافته های خود کمک کنیم ، ما عمیق تر به پایه و اساس مفهوم شهود پرداختیم. پس از تجدید نظر در داده های خود ، با استفاده از بینش های نظری ابیشتر ، ما مفهوم تخصص بصری را به تجزیه و تحلیل موضوعی خود اضافه کردیم.

سرانجام تصمیم داریم به دشواری آشکار دانستن اینکه در ذهن کسانی که دارای منطق استراتژیک و مالی هستند چه می گذرد اشاره کنیم. با این حال ، با جمع آوری داده های مصاحبه ها ، ویژگی های کار و تخصص کسانی که منطق را ایجاد می کنند ، به طور طور ضمنی دریافتیم که احکام مبتنی بر تخصص شهودی نقش مؤثری در ایجاد معقولات استراتژیک و مالی دارند. این نتیجه گیری توسط مطالعات قبلی در زمینه های تخصص شهودی و شهود پشتیبانی می شود.

4. نتایج

برای پاسخ به این سؤال که چگونه منطق استراتژیک و مالی در سرمایه گذاری های بودجه ایجاد می شود ، توضیحات منطقی موجود در اسناد تائید مورد توجه بسیاری قرار گرفت. ما دریافتیم که تائیدات فقط براساس دو سند بنا شده است: ارائه تائیدات و مدل مالی. ارائه تائیدات سندی بود که تصمیم گیرندگان برای توجیه کسب استفاده کردند. مدل مالی یک مدل حسابداری مبتنی بر اکسل بود. نتایج حاصل از این مدل در ارائه منطق مالی برای توجیه کسب استفاده شد. منطق استراتژیک بر همبستگی تأکید می کند. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که عقلانیت های استراتژیک و به ویژه ارزش همبستگی مبتنی بر مکمل ها و شباهت های فرضی و همچنین برآوردهای ارزش در سطح کاملاً انبوه است (لارسون و فینکلشتاین ، 1999). این نشان می دهد که این منطق و برآوردها با عدم اطمینان زیادی روبرو می شوند. تجزیه و تحلیل دقیق تر نیاز به دسترسی به داده های استراتژیک و مالی در سطح عملیاتی دقیق دارد. فرآیند اکتساب این امکان را فراهم نمی کند ، زیرا یک فرآیند رقابتی است که به موقع محدود شده و دسترسی محدود به داده ها و افراد را در شرکت هدف و خریدار فراهم می کند. علاوه بر این ، این مطالعه نشان می دهد که برخلاف آنچه مقالات مربوط به ارزشگذاری هم افزایی نشان می دهد (بردلی و همکاران ، 1988 ؛ ست ، 1990 ؛ ست و همکاران ، 2002) ، تنها برخی از منطق های استراتژیک در منطق های مالی تفسیر شده اند. انتخاب تنها ارزش گذاری برخی از هم افزایی ها و تخمین های ناچیز تا حد زیادی براساس داوری های مدیر اکتساب و مدیر مالی بدون هیچگونه روند تحلیلی قابل مشاهده است. جداول 2 و 3 نمای کلی نتایج را ارائه می دهد و در سه بخش بعدی این یافته ها با جزئیات بیشتر توضیح داده شده اند. بخش اول مراحل اکتساب، از جمله فعالیتهای اصلی و تائیدات توسط اکتساب کننده را تشریح می کند. در بخش زیر نحوه ایجاد منطق استراتژیک ارائه شده است ، و در ادامه بخش به شرح نحوه ایجاد منطق مالی می پردازیم.

جدول 2

جدول 3

4.1 مراحل فرآیند کسب

شکل 1

مرحله اول ، راه اندازی ، استراتژی مربوطه ، ایده های سطح بالا در مورد چگونگی دستیابی به اهداف بالقوه می تواند به استراتژی تقسیم (یعنی ایده های استراتژیک) ، شناسایی اهداف و برقراری ارتباط با فروشنده کمک کند. ایده های استراتژیک ایجاد شده در روند استراتژی سالانه توسط بخش ، شامل مدیریت آن ، از جمله مدیر توسعه تجارت می باشد. این مرحله با امضای توافق نامه عدم افشا (NDA) بین اکتساب کننده و فروشنده به پایان می رسد، مرحله دوم و سوم پیشنهاد اولیه و پیشنهاد نهایی است. این مراحل عبارتند از: جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد هدف ، ایجاد منطق استراتژیک و مالی ، برنامه ریزی یکپارچه سازی و مذاکرات. تفاوت اساسی این مراحل در این بود که در مرحله پیشنهاد اولیه ، اکتساب کننده اطلاعات کمتری داشته و در مقایسه با مرحله پیشنهاد نهایی ، تجزیه و تحلیل محدود تری انجام داده بود. در مرحله پیشنهادات اولیه ، اطلاعات مربوط به هدف عمدتا شامل ارائه کسب و کار توسط فروشنده و یک یادداشت اطلاعاتی در حدود 80 صفحه می باشد. در این تفاهم نامه، تجارت از جمله پیش بینی های مالی برای شش سال آینده به تفصیل شرح داده شده است. مرحله پیشنهاد اولیه با ارائه پیشنهادی که به عنوان نامه تمایل  (LOI) به فروشنده ارسال می گردد خاتمه می یابد. مرحله پیشنهاد نهایی شامل دقت کافی و تلاش متمرکز در یک دوره زمانی کوتاه برای بررسی دقیق هدف و همچنین دسترسی به اطلاعات در فضای داده مجازی و دیدار با تیم مدیریت هدف بود (آنگوین ، 2001). این مرحله شامل به اصطلاح "پیشنهاد نهایی" با نسخه افزایش قیمت فروش توافق خرید (PA) بود. این پیشنهاد توسط مدیرعامل و تیم اجرایی اکتساب کننده به تائید رسیده و مورد تأیید هیئت اکتساب کننده بود. علاوه بر این ، در این مرحله اکتساب کننده شروع به تهیه برنامه های تفصیلی ادغام کرد. مرحله نهایی پیشنهاد با امضا و اعلام توافق نامه خرید (PA) به پایان رسید. آخرین مرحله خاتمه پیشنهادات است که شامل اخذ مجوزهای نهایی برای معامله بود.

4.2. ایجاد منطق استراتژیک

معقولات استراتژیک از ایده مرتبط بودن ایجاد شده در مرحله شروع توسعه یافتند. این ایده در ارائه تائیدات به عنوان "اضافه کردن یک محصول جدید به سبد محصولات موجود" ، یعنی ارتباط با مکمل توصیف شده است. علاوه بر این ، ارائه تائید ، محصول هدف را به عنوان یک محصول اصلی توصیف کرده و نشان از همبستگی دارد. اگرچه ایده مرتبط بودن در ارائه تائید به صورت محدود توصیف شد ، اما شرح غنی تری داشت که در نقل قول زیر از یکی از مصاحبه های انجام شده با مدیر کسب نشان داده شده است.

برای ما کاملاً واضح بود ، از نظر تجاری ، استراتژیک ، مبتنی بر محصول و فرآیند ، این فرایند تولید چگونه به نظر می رسد. در کدام منطقه [محصول] ما حضور داشته و چه [محصولات] در منطقه [محصول] محل حضور ما وجود نداشت. و سپس تصور کردیم: خوب ، می توانیم یک قدم جلوتر برویم. شکافی برای پر کردن وجود داشت. خیلی واضح به نظر می رسید

معقولات استراتژیک توسط مدیر کسب و سایر اعضای تیم اصلی ایجاد شد. تیم اصلی این پروژه را از ابتدای شروع تا پایان مدیریت کرد. تیم اصلی شامل مدیر اکتساب ، مدیر مالی ، مدیر پشتیبانی مدیر اکتساب و مدیر حقوقی بود. مدیر بخش همچنین در مباحث منطقی شرکت داشت. مدیر اکتساب پیش نویس طرح هایی را در رابطه با منطق استراتژیک ارائه داده و با اعضای دیگر تیم بحث و گفتگو کرد. دو نقل قول از یکی از مصاحبه ها با مدیر کسب نشان می دهد که چگونه او هنگام تهیه پیش نویس استدلال می کند. بنابراین هنگامیکه شما در حال تفکر برای ورود به این مسیر هستید این بخش استراتژی و منطق تقریباً آماده ای را در اختیارتان قرار می دهد. اما ما می خواهیم در این بخش از بازار قرار گرفته و شکافی را در روند خود پر می کنیم [...] بنابراین اگر به یک شرکت کوچک که فروش بیشتری در اروپا دارد فکر می کنید باید توجه داشته باشید که ما در سطح جهانی حضور داریم و باید بتوانیم به مشتریان بیشتری نسبت به آنها دسترسی داشته باشیم. شما چطور استدلال می کنید. قرار است در سمت بازار هم افزایی وجود داشته باشد. خوب چگونه ماشین ها پس از آن طراحی شده اند؟ آنها دارای موتورهای دیزلی هستند که ما نیز در ماشینهای خود دارای این موتورها هستیم. بعنوان مثال ممکن است بتوانید قیمت خرید را ترکیب کرده و کاهش دهید. زیرا آنها چند موتور خریداری می کنند و ما صدها یا هزاران مورد را خریداری می کنیم. این تفکر وجود دارد که اگر تولید آنها را در کنار تولید خود قرار دهیم می توان بسیاری از سربارها را کاهش دهیم. بنابراین هم افزایی وجود خواهد داشت. اما این در سطح بالایی از انتزاع است و به مدیر کسب و خلاقیت فعلی اعضای پروژه بستگی دارد [برای ایجاد منطق ارتباط]

همانطور که در نقل قول بالا بیان شد و جدول 2 نشان داده شده است ، عقاید استراتژیک در سطح کاملا پیوسته ای بودند. آنها در درجه اول در مرحله پیشنهاد اولیه توسعه یافته و در مرحله پیشنهاد نهایی تغییر نکردند. منطق ارائه شده توسط آنها ، مورد بحث و تأیید مدیریت حوزه تجارت، مدیریت گروه و هیئت مدیره قرار گرفت. این بدان معناست که تقسیماتی نیاز است تا بتوان این ایده ها را به چندین تصمیم گیرنده منتقل کرد. در زمان تائید ، منطق به صورت پراکنده توضیح داده شد. با این حال ، مانند ایده های مربوطه، آنها دارای بخش روایی بودند ، اگرچه همچنان در سطح کاملاً پیوسته ای هنگام برقراری ارتباط منطقی مورد استفاده قرار گرفت. نمونه ای از این موارد در نقل قول زیر ارائه شده است که نشان می دهد چگونه مدیر بخش منطق را شرح می دهد.

و پس از آن البته همیشه در واحدهای تولیدی شما هم افزایی وجود دارد. اگر به عنوان مثال از هدف استفاده کنید ، فناوری محصول ، پیکربندی محصول ، مولفه های محصول به محصولاتی که ما درکارخانه  [x] تولید می کنیم بسیار نزدیک هستند. این بدان معنی است که ما شروع به هم افزایی درمورد جزء مشترک ، حجم بالاتر ، کلیه قیمتهای خرید آنها ، انعطاف پذیری در تولید و تغییر کارخانه ها می کنیم. [...]. اکتساب کننده با کار در بخش مربوطه صلاحیت سخت افزار یا ماشین آلات را دارا بود. بنابراین این ارزشی بود که می توانستیم به هدف اضافه کنیم. هدف در شیمی دارای صلاحیت بود.یک هم افزایی بسیار قوی وجود داشت که هردو می توانستند از آن استفاده کنند و به مشتری ارزشی را بیفزایند. [...] و سپس برای شرکتی مانند اکتساب کننده ، ما دارای یک شبکه توزیع بسیار قوی خواهیم بود.

در سطح تقسیم بندی برنامه های مفصلی برای چگونگی دستیابی به منطق وجود داشت. آنها در مرحله پیشنهاد نهایی توسط افراد مسئول و کارشناسان مربوطه تهیه شدند. این افراد در حین دقت و برنامه ریزی ادغام که دو هفته قبل از امضای قرارداد خرید آغاز شده بود ، درگیر شدند. در طی این دو هفته ، برنامه های مفصلی برای پروژه های مربوط به تحقق حوزه مربوطه تهیه شد. تا زمان تحقق برنامه ها، برنامه ها به طور مداوم اصلاح و به روز می شدند. این برنامه ها با مدیر بخش مورد بحث قرار گرفت اما با سایر تصمیم گیرندگان مورد بحث قرار نگرفت. فرآیند دستیابی ، به عنوان پیشنهاد سازماندهی شد. همانطور که قبلاً نیز گفته شد ، نتیجه آن دسترسی محدود به داده ها و افراد موجود در پروژه هدف بود. از اکتساب کننده خواسته شد که به سرعت هجده روز پس از اولین دیدار با فروشنده ، پیشنهاد منعکس کننده را ارائه دهد. پس از آن پیشنهاد توسط فروشنده ارزیابی شد و اکتساب کننده برای ادامه روند و ارسال پیشنهاد نهایی به همراه نسخه اضافه بهای قرارداد خرید از فروشنده انتخاب شد. زمان مقرر ارسال سی روز پس از ارائه پیشنهاد بود. به دلیل این مهلت ، اکتساب کننده برای تجزیه و تحلیل هدف زمان کمی داشت. در کل ، ساختار فرایند مطالبات زیادی را برای قضاوت و تخصص تیم اصلی ایجاد می کند. به طور مستقیم پس از اولین دیدار با فروشنده ، تیم اصلی شروع به توسعه منطق استراتژیک و مالی کرد. این شامل اولین نسخه از مدل مالی با درآمد ، ترازنامه و صورتهای جریان نقدی برای پرونده های تجاری مستقل و هم افزایی بود. چهار روز قبل از جلسه تائید و ارسال پیشنهاد ، مدل مالی برای کنترل اکتساب در حوزه تجارت ارسال شد. دو روز بعد ، پیش نویس تائید از تیم اصلی به مدیر کنترل دستیابی ارسال شد. مستقیماً پس از دریافت اسناد ، تعامل شدیدی بین مدیر کنترل اکتساب و تیم اصلی برقرار شد که در آن نظرات و سؤالاتی مطرح شد. متعاقباً مدل مالی به روز شد و تأیید برای ارسال پیشنهاد منصفانه توسط روسای بخش و حوزه تجارت انجام شد. در همان روز - تنها هجده روز پس از اولین دیدار با فروشنده قیمت پیشنهادی به فروشنده ارسال شد. در مرحله ارسال پیشنهاد قیمت ، داده ها شامل معرفی توسط فروشنده و یک یادداشت اطلاعاتی هشتاد صفحه ای بود. داده های بیشتر از جلسات برگزار شده با مدیریت هدف و اطلاعات در اتاق داده نیز تهیه شد. علاوه بر این ، روند دستیابی به محرمانگی ، محدود کردن مشارکت مردم در اکتساب و هدف بود. این بدان معناست که در مرحله پیشنهاد اولیه تیم اصلی از تعداد انگشت شماری از مردم تشکیل شده بود. در مرحله پیشنهاد نهایی ، تیم اصلی گسترش یافت تا افرادی از حوزه کاربردی را در خود جای دهد. این گروه گسترده عمدتاً در برنامه ریزی دقیق و ادغام درگیر بودند. علاوه بر این ، امکان تعیین تعداد جلسات از سوی اکتساب کننده با مدیریت هدف وجود دارد (که در آن فروشنده و مشاوران آن نیز شرکت دارند).

4.2. ایجاد منطق مالی

با کمال تعجب تنها برخی از معقولات استراتژیک ارزش داشتند (به جدول 2 مراجعه کنید). مدیر اکتساب و مدیر امور مالی شناسایی و انتخاب کردند که کدام منطق ، پروژه های هم افزایی را در مدل مالی درج می کند. خرید و فروش تنها معقولات استراتژیک بودند که شامل و در نتیجه ارزش گذاری شد. از اینرو ، مدیر عامل مربوطه در این بخش به عنوان مسئول تعیین و پیش بینی پنج ساله یک بیانیه درآمد ساده و سرمایه در گردش انجام شده است. به عنوان مثال ، مدیر فروش بخش مسئولیت پروژه هم افزایی افزایش فروش محصولات را بر عهده داشت و تخمین هم افزایی ها پیش بینی شد. مدیر کسب توضیح چگونگی برآورد هم افزایی در فروش محصول را توضیح می دهد:

بنابراین به [مدیر واحد فروش] گفتم. شما باید برنامه ای را تهیه کنید تا بتوانید فروش محصولات هدف را به عنوان قسمتی از بخش تقسیم کنید تا  بتوانید محصولات اکتسابی بیشتری را از طریق شبکه توزیع آنها بفروشید. اما ما به سرعت نتیجه گرفتیم که امکان پذیر نیست زیرا [فروشنده] هیچ دستگاهی را نفروخت. علاوه بر این ، افراد فعال در بخش فروش بخشی از کسب نیستند (آنها در کنار فروشنده می مانند) ، بنابراین ما به جای کسب جایگاه ، ضرر می کنیم. اما ما با داشتن این محصولی که می توانستیم در کل شبکه فروش جهانی خود بفروشیم ، زمینه را به دست آوردیم. اما در یک مرحله انتقالی ، این ده فروشنده را که در بازارهای دور بودند را ممکن است از دست بدهیم. بنابراین می تواند بر گردش مالی تأثیر گذاشته و خطراتی را به همراه داشته باشد. بنابراین [مدیر فروش بخش] باید ارزیابی کند: آیا سال اول 5٪ بیشتر محصول فروخته می شود ، سال دوم 10٪ ، چه میزانی معقول است؟ بنابراین او این کار را انجام داد. تکمیل شماره ها و مدیریت مدل مالی توسط مدیر اکتساب و مدیر مالی بخش انجام شد. مدل سازی مالی و ارزیابی نیازمند حوزه خاصی از تخصص بودند که باید توسط کارشناسان حسابداری انجام می شد (یعنی مدیر کسب و مدیر مالی). حتی اگر مدیر عامل وظیفه برآورد هم افزایی را بر عهده داشته باشد ، مدیر کسب و مدیر امور مالی مستقیماً بر برآوردها تأثیر می گذارد. به عنوان مثال ، برآوردهای افزایش فروش توسط آنها تنظیم می شود.

برآوردهای هم افزایی نیز تحت تأثیر رازداری قرار گرفتند. پروژه اکتساب برای گروه کوچکی از افراد مخفی نگه داشته شد و این امر درگیری افراد در فرایند اکتساب را محدود می کرد. به عنوان مثال ، نتیجه این امر این بود که تیم اصلی نتوانستند از سازمان فروش خود بخواهند که تعهد و وفاداری خود را در مورد تعداد محصولات هدف که می توانند بفروشند نشان دهد. برآوردهای هم افزایی منطقی که ارزش گذاری شده است ، یعنی افزایش فروش و پس انداز در خرید ، تخمین های ناچیزی بر اساس درصد فروش و هزینه کالاهای فروخته شده بود (جدول 2). هم افزایی های مربوط به همکاری با فروشنده ، تولید و انتقال تولید به کشورهای کم هزینه  ارزشی نداشت. همچنین یک هم افزایی مشخص شده در رابطه با انبار هدف وجود داشت که کارشناسان حسابداری از آن آگاه بودند اما برای ارزش گذاری انتخاب نشد. در نتیجه ، این هم افزایی در اسناد تأیید درج نشد. نتایج حاکی از آن است که انتخاب برای ارزشیابی برخی از منطق های مرتبط و برآورد هم افزایی نادرست ، عمدتاً بر اساس داوری های انجام شده توسط مدیر خرید و مدیر مالی ، بدون هیچگونه روند تحلیلی قابل مشاهده است. دلایلی که فقط برای ارزیابی برخی از منطق های مربوطه بیان شده است ، زمان مورد نیاز و عدم قطعیت در تحقق هم افزایی است (جدول 4). مدیر اکتساب نیز چنین اظهار کرد: "ما جرات نکردیم شماره ها را برای آن قرار دهیم." اما ، جدا از آن می توان این دلایل را بیان کرد ، هیچ معیار و یا روند تحلیلی را نمی توان شناسایی کرد که توضیح دهد چرا تنها برخی از منطق های مرتبط ارزش گذاری شده اند. همچنین یک برنامه هم افزایی برنامه ریزی شده وجود داشت که متعاقباً در سال اول تحقق یافت اما ارزشی نداشت. بنابراین ما استدلال می کنیم که انتخاب برای ارزش گذاری برخی از منطق های مرتبط، عمدتاً براساس داوری های انجام شده توسط مدیر اکتساب و مدیر مالی بود.

جدول 4

از اینرو، با گزینه ارزیابی برخی از همکاری ها ، هیچ فرآیند تحلیلی نمی تواند توضیح دهد که چگونه برآوردهای هم افزایی حاصل می شود. علاوه بر این ، جدا از درصد استفاده شده برای محاسبه آنها در مدل مالی هیچ محاسبات یا فرضیاتی برای این برآوردهای هم افزایی وجود ندارد. این برخلاف هزینه های اجرا و دستیابی به منطق بود که برای آن استدلال و محاسبات مفصل زمینه ای فراهم شده و انجام شده بود (جدول 3). حتی اگر تخمین های هم افزایی ، چنان که به نظر می رسید ، از یک روند تحلیلی حاصل نشوند ، می توان ملاحظات مربوط به افرادی را که تخمین ها را تهیه می کنند ، یعنی مدیر کسب و مدیر امور مالی را در داده ها یافت. یک نکته این بود که آنها مراقب بودند (به جدول 5 مراجعه کنید) زیرا می خواستند مطابق با برآوردها بهتر عمل کنند. یک مورد دیگر مربوط به تجربه است. هم مدیر کسب و هم مدیر مالی اظهار داشتند که تخمین ها و محتاط بودن مبتنی بر تجربه قبلی طولانی از ادغام ها (یعنی تخصص) است. مدیر کسب لزوم داشتن تجربه در هنگام پیش بینی و داوری را بر اساس داشتن تخصص Fingerspitzengefiihl بیان کرده است.

جدول 5

نمونه ای از شخصیت داوری مربوط به تخمین های مرتبط  و ارزش ، نقل قول زیر از مصاحبه با مدیر دارایی است. در اوایل مراحل ، پس از اولین ملاقات با فروشنده و پیش از موعد مقرر ، قیمت پیشنهادی ، مدیر اکتساب فوراً ، اولین تخمین ارزش را بر اساس اطلاعات محدود در مورد هدف انجام داد که شامل یک تخمین از هم افزایی ها بود.

هنگامی که موردی را بیان کردیم ، قبلاً اطلاعات زیادی را در مدل ارزیابی انجام داده بودیم. به طوریکه [مدیر کسب و کار] همیشه می گوید: ما آن را سریع بدست می آوریم ، بنابراین به مورد تقریبی مشابهی می رسیم و معمولاً اگر در هنگام تلاش چیز مهمی را پیدا نکنید ، [نسبت به ارزیابی نهایی] نتایج کاملاً مطابقت داشته و در پایان احتمالاً اختلاف زیادی وجود نخواهد نداشت.

5. بحث

نتایج نشان می دهد که فقط برخی از منطق های مرتبط ارزش گذاری شده اند و تخمین های هم افزایی به روش دقیق انجام شده است. هنگام تجزیه و تحلیل داده ها ، از جمله مصاحبه ها و صفحات اکسل با فرمول ها و محاسبات اساسی ، نمی توانیم دریابیم که چگونه برآوردهای هم افزایی انجام شده است یا چرا فقط برخی از همکاری ها مورد ارزشیابی قرار گرفته اند. علاوه بر این ، ما نمی توانیم یک روند تحلیلی یا استدلال صریح را برای توضیح این موضوع شناسایی کنیم. آنچه در این داده ها یافت می شد عدم قطعیت در تحقق هم افزایی ها بود ، یا همانطور که مدیر اکتساب بیان کرد "ما جرأت نکردیم اعداد را در آن قرار دهیم." ملاحظات دیگر توصیف شده است ، از جمله مراقبت و استفاده از تجربه. یکی از مصاحبه کنندگان داشتن "Fingerspitzengefuhl" در هنگام برآورد هم افزایی را عنوان کرد. بنابراین ، انجام برآوردهای هم افزایی و انتخابی که فقط برای برخی از هم افزایی ها قضاوت می شود ، مبتنی بر قضاوت کسانی است که این وظیفه را انجام می دهند ، یعنی مدیر کسب و مدیر امور مالی بخش. ما پیشنهاد می کنیم که این داوری ها ، تا حد زیادی ، مبتنی بر تخصص شهودی باشند. در بحث بعدی به  توضیح مفهوم تخصص بصری (کهنمان و کلین, ۲۰۰۹; سیمون, ۱۹۹۲) و مبنای تخصص ( اریکسون 2006) و تئوریهای فرآیند دوگانه (ایوانس ۲۰۰۸; اوانس و ستانوویک, ۲۰۱۳; کهنمان, ۲۰۱۱) می پردازیم. با استفاده از این تحقیق ، ما استدلال می کنیم که ایجاد منطق استراتژیک و مالی آنگونه که در پرونده توضیح داده شد ، مبتنی بر داوری بود که براساس تخصص شهودی بنا شده است. درک و مشاهده آنچه اتفاق می افتد در افراد دشوار است. با توجه به این موضوع ، با این وجود استدلال می کنیم که ایجاد منطق استراتژیک و مالی ، تا حد زیادی ، مبتنی بر فرآیندهای شهودی است که براساس تخصص بنا شده است. ما این کار را در سه مرحله انجام می دهیم. ابتدا، نشان می دهیم که ویژگی های کار فرآیند کسب را برای پردازش بصری مناسب می کند. دوم ، ما نشان می دهیم که متخصصان انجام این وظایف ، مدیر کسب و مدیر مالی ، تخصص لازم را دارا هستند. سوم ، ما پیشنهاد می کنیم که تخصص شهودی منجر به داوری های ماهرانه ، مناسب و در نهایت موفق می شود.

5.1. تناسب کار برای پردازش بصری

در مورد ما ، وظیفه ای که باید انجام شود ، عمدتاً توسط مدیر اکتساب و مدیر مالی با در نظر گرفتن متخصصان عملکردی ، شناسایی و توصیف مناطق هم افزایی و برآورد هم افزایی بود که شامل تخمین تأثیر سود و زیان ، ترازنامه و صورتهای جریان نقدی برای 5 سال پس از کسب بود. این یک کار بسیار پیچیده بود ، زیرا فرآیند دستیابی به نوبه خود یک فرآیند رقابتی است که به موقع محدود شده و دسترسی محدود به داده ها و دست اندرکاران را هم در شرکت هدف و هم در خریدار فراهم می کند. نتیجه این امر این بود که کارهایی باید بر اساس اطلاعات محدود و در مدت زمان کوتاهی انجام شوند. علاوه بر این ، شناسایی مناطق هم افزایی و برآورد هم افزایی به معنای انجام ارزیابی از چیزی است که بدیهی است به نحوه ادغام فعالیت ها بستگی دارد. مشکل در شناسایی مناطق هم افزایی و برآورد هم افزایی ها مشخص گردید و توسط یک مجموعه بزرگ از مقالاتی که به پیچیدگی انجام معاملات و ادغام و کسب و کار هدف اشاره می کنند ، به شدت حمایت شد (برای مرور های اخیر به فالکنر, تاریکنگاس و جوسپه, 2012; حالبلیان, دورس, مکنامارا, کارپنتر و داوسون, 2009; ریسبرگ, کینگ و مگلیو, 2016 رجوع کنید). به عنوان مثال ، مطالعات ، مشکلات و پیچیدگی هایی را در خود فرآیند کسب نشان می دهد (به عنوان مثال ، آنگون, ۲۰۰۱; هاسپسلاغ و جمیسون, 1991; جمیسون و سیتکین, 1986; وری و سچویگر, 2001) و ادغام (به عنوان مثال ، گرانت ، فریمانسون و نیلسون ، 2016؛ تیرکانگاس،وری و پیسانو، 2011). به طور خلاصه ، این مطالعات تعداد بیشماری از عوامل و چشم اندازها را تحت تاثیر قرار می دهد که نه تنها بر نتایج مختلف اکتساب تأثیر می گذارد ، بلکه به طور خاص وظیفه شناسایی مناطق هم افزایی و برآورد هم افزایی را نیز بر عهده دارد. پس از نتایج حاصل از این مطالعات ، ما استدلال می کنیم کاری که توسط مدیر اکتساب و مدیر مالی ، یعنی ارزیابی و برآورد هم افزایی و همچنین هزینه های اجرای آنها انجام شد به دلیل تعدد عوامل مؤثر بر کسب بسیار نامشخص بود. بنابراین ، این وظیفه با تجزیه عوامل و روابط متقابل آنها در یک مدل تحلیلی به راحتی تحت تاثیر قرار نگرفت، حتی اگر به عنوان مثال حداقل به عنوان یک نقطه شروع معیارهایی با معاملات قبلی ، معاملات مشابه ، احتمالاً می توانست مورد استفاده قرار گیرد ، همانطور که قبلاً نیز اشاره شد ، ما نمی توانیم چنین فرآیند تحلیلی را در داده ها بیابیم. برای برآورد هم افزایی ، ما نمی توانیم جدا از درصدهایی که برای محاسبه این برآوردها (مثلاً کاهش هزینه) استفاده می کنیم ، هیچ گونه محاسبه یا فرضیات اساسی را تشخیص ندهیم. علاوه بر این ، در مصاحبه ها نتوانستیم استدلال اساسی را بیابیم ، و مدیر اکتساب تمایلی به توضیح در مورد چگونگی تخمین ها نداشت. این عدم تمایل می تواند دلایل مختلفی در پس آن داشته باشد. با این حال ، برخی از مطالعات حاکی از آن است که مدیران نمی خواهند آشکار کنند که آنها از فرآیندهای شهودی در قضاوت استفاده می کنند (اگر, 1986; هنسمان و سادلر-اسمیت, ۲۰۱۱). در مطالعه هنسمان و سادلر- اسمیت (۲۰۱۱) مصاحبه شوندگان با تلاش برای حمایت از قضاوت خود با داده های "عینی" این مسئله را برای پنهان سازی فرآیندهای شهودی خود حل کردند. پیشنهاد ما مبنی بر شناسایی و توصیف مناطق هم افزایی و به ویژه تخمین هم افزایی مبتنی بر تخصص شهودی نیز توسط تحقیقات تجربی مدیران نیز مورد تایید قرار گرفت. به عنوان مثال ، تحقیقات نشان می دهند  در اموری که با مورد ما مقایسه شدند ، مانند داوری های سرمایه گذاری های اولیه (هوانگ و پیرس ، 2015) ، داوری های مربوط به سرمایه گذاری های  بودجه (آگور ، 1986 ؛ برک و میلر ، 1999) و داوری های اعتبارات (هنسمان و سادلر- اسمیت ۲۰۱۱)​​ ، شاغلان از فرآیندهای شهودی استفاده می کنند. به طور دقیق تر ، مطالعه توسط برک و میلر (1999) جالب است زیرا ، مانند مطالعه ما ، بر اساس مصاحبه با متخصصان باتجربه و مسئولان پروژه های مهم است. مطالعه آنها نمونه ای از استفاده از فرآیندهای بصری را در شرایطی ارائه می دهد که "هنگامی که داده های کمی در تصمیمات استراتژیک کسب و کار وجود ندارند ، شکاف ها را پر می کنند برک و میلر (1999). این می تواند شبیه به مورد تخمین هم افزایی ها باشد ، حتی اگر تنها نمونه ای از مطالعه آنها باشد. با این حال ، مطالعه آنها همچنین نشان می دهد که فرآیندهای شهودی در هنگام عدم قطعیت فراگیر بوده و در کارهایی مانند تدوین بودجه ، برآورد قیمت و انتخاب سرمایه گذاری در داوری مورد استفاده قرار می گیرند. وظایفی از این قبیل ، شبیه به ویژگی ها و وظایف تخمین هم افزایی می تواند به عنوان قضاوت تلقی شود.

5.2 کارشناسان

در ادامه ما نشان می دهیم که مدیر کسب و مدیر مالی دارای تجربه طولانی در کار با اکتساب کننده و ادغام بودند. ما همچنین نشان می دهیم که شرایط برای تبدیل تجربه به تخصص ، یعنی تمرین جدی متشکل از تکرار ، بازخورد و پالایش تدریجی وجود داشته است. در نتیجه ، ما پیشنهاد می کنیم که متخصصان انجام این کار در زمینه ایجاد و ارزیابی کسب مهارت تخصص داشته باشند. دامنه تخصص در مطالعه حاضر به ارزیابی و مدیریت اکتسابها می پردازد. به طور خاص ، شامل توانایی شناسایی و توصیف مناطق هم افزایی (یعنی منطق استراتژیک) و برآورد ارزش هم افزایی ها و هزینه های اجرای آنها (یعنی منطق مالی) است. علاوه بر این ، در مطالعه ما لزوماً دستیابی به عملکرد برتر نیست که برای تعریف و ارزیابی اکتساب بسیار دشوار است (اریکسون و لمان ، 1996) ، بلکه دستیابی به چیزی است که می تواند سطح کافی از عملکرد محسوب شود ( یعنی منطق استراتژیک و مالی شناسایی شده تکمیل می شوند).

شاغلان مسئول شناسایی و توصیف حوزه های هم افزایی و برآورد هم افزایی و هزینه های اجرای آنها مدیر اکتساب و مدیر مالی بخش بودند. اگرچه مدیر کنترل اکتساب ، مدیر فروش بخش ، مدیر پشتیبانی و مدیر حقوقی نیز در این وظیفه نقش داشتند ، اما در درک منطق استراتژیک و مالی اختلافات اندکی وجود داشت و همین مشاهدات در مورد کنترل اکتساب نیز انجام شد (یعنی نظرات آنها با نظرات مدیر کسب و مدیر مالی تفاوتی نداشت). در مقابل ، مدیر امور مالی ، ورودی کنترل دستیابی را با ارزش و مثبت دانست که در نقل قول زیر از مدیر امور مالی نشان ارائه شده است. وی گفت: "داشتن شخصی مانند [مسئول کنترل خرید] مفید است که بگوید: چرا این امر خوب بوده و هدف از این کار چیست ، زیرا من آن را درک نمی کنم. و باید بگویم این واقعاً عالی است. "تفاوت اصلی در درک مشاهده شده در این بود که مدیر فروش نسبت به مدیر خرید و مدیر امور مالی نگاه خوش بینانه تری نسبت به فروش اضافی داشت. در نتیجه ، رقم فروش های اضافی ارائه شده توسط مدیر فروش توسط مدیر اکتساب و مدیر امور مالی به سمت پایین تنظیم شد. همانطور که مدیر دارایی توضیح داده است: "ما در دو سال اول هیچ افزایشی در فروش محصول نداشته ایم. بازار [بخش بازاریابی] تصور می کند که ما ساده هستیم ."

مدیر اکتساب به مدت 20 سال در موقعیتهای مختلف (به عنوان مثال تحقیق و توسعه ، تولید و به عنوان مدیر کل) و در طی ده سال گذشته اغلب به عنوان مدیر کسب فعالیت کرده بود. بنابراین ، مدیر اکتساب تجربه گسترده ای در مدیریت فرآیندهای کسب و همچنین در کار خاص شناسایی و توصیف حوزه های هم افزایی و برآورد هم افزایی و هزینه های مرتبط با اجرای آنها داشت. علاوه بر این ، مدیر اکتساب مسئولیت تنظیم فرآیندها و ساختارهایی را که برای مدیریت فرایندهای کسب استفاده شده است را بر عهده داشته است. مدیر اکتساب همچنین بخشی از شورای M&A شرکت بود که مسئول به روزرسانی این فرآیندها و ساختارها بود. علاوه بر این ، به نظر می رسد که مدیر اکتساب ، به عنوان مثال اخیراً با شرکت در یک دوره M&A که توسط یک موسسه تجاری برگزار شده است علاقه مند به ادامه یادگیری است. از لحاظ استراتژیک ، مدیر اکتساب طی چندین سال تجربه عملیاتی در شرکت دانش فراوانی را کسب کرده بود. در طی این سالها او همچنین درگیر عملیات استراتژیک بخش ، از جمله مسئولیت استراتژی کسب بود. مدیر امور مالی بیش از 20 سال در پنج بخش کارکردهای مختلف مالی ، پنج سال گذشته به عنوان مدیر امور مالی فعالیت کرده بود. مدیر مالی در چندین شرکت فعالیت بود اما تجربه گسترده ای به عنوان مدیر کسب نداشت. مدیر امور مالی عضو تیم مدیریتی بخش بود و به همین دلیل در کار استراتژی شرکت داشت. همچنین لازم به ذکر است که تکرار و بازخورد حاصل از اکتساب وجود داشتند زیرا اکتساب کننده یک شرکت کاملاً اکتسابی بود که در طی مدت ده سال بیش از هفتاد اکتساب قبل از دستیابی به هدف کسب کرده است. بسیاری از این اکتساب ها دارای چندین ویژگی مشابه با هدف مانند اندازه ، مکان خارج از کشور و خصوصی بودن آن بودند. علاوه بر این ، هر بخش به عنوان بخشی از گزارش های ماهانه به طور منظم پیگیری شد. علاوه بر این ، پس از پایان کسب ، گزارش پیگیری خاصی تهیه و به تیم مدیریت اکتساب کننده و هیئت مدیره ارسال شد. این گزارش برای سالهای یک و دو سال تهیه شده است. مدیر مالی در تهیه گزارش پیگیری نقش داشت. مدیر اکتساب همچنین گزارشات پیگیری را به عنوان عضو شورای M&A مطالعه می کند. اظهارات مصاحبه ها همچنین حاکی از آن است که به خصوص برای برآورد، حداقل در مقایسه با متخصصان کمتر تجربه شده مدیر اکتساب فرا گرفته است که چگونه این کار را انجام دهد (به جداول 4 و 5 مراجعه کنید).

5.3 یادداشتی در مورد نتیجه داوری

مصاحبه های بعدی ، سه سال و نیم پس از بسته شدن و تمرکز بر روند ادغام و نتیجه کسب انجام شده نشان می دهد که تمام هم افزایی های شناسایی شده تحقق نیافته اند. با این حال ، نتیجه کلی ، از دیدگاه استراتژیک و مالی ، موفقیت آمیز قلمداد می شد. همچنین از ما پرسیده شد که چگونه فعالیت ها و رویدادها از اکتساب هدف متفاوت است. حتی اگر می توان اختلافاتی را یافت ، به عنوان مثال در چند مورد بسیار زیاد ، ما نمی توانیم تفاوت مهمی در نحوه ایجاد منطق استراتژیک و مالی بیابیم. در نتیجه ، ما پیشنهاد می کنیم که نحوه ایجاد منطق استراتژیک و مالی در مورد هدف نیز معمولاً برای سایر موارد خریداری شده توسط اکتساب کننده باشد و منجر به داوری های ماهرانه و مناسب با نتایج موفقیت آمیز شود. این نتیجه گیری توسط داده های مالی پشتیبانی می شود که نشان می دهد بازده کل سهامداران برای دوره 2006-2015 به طور متوسط ​​حدود 15٪ برای اکتساب کننده در مقایسه با میانگین بازده کل برای نسداک استکهلم برای مدت مشابه 9٪ بود. علاوه بر این ، اکتساب کننده معمولاً به عنوان یک بدست آورنده موفق در مطبوعات تجاری به تصویر کشیده می شود. علاوه بر این ، در مصاحبه با کارشناسان M&A ، اکتساب کننده به عنوان یک خریدار موفق توصیف شده است.

6. نتیجه گیری

مطالعه موردی نشان می دهد که ایجاد منطق استراتژیک و مالی ، از جمله اعداد و گردش های نقدی مورد استفاده در مدل های مالی ، بخشی پنهان از فرآیند سرمایه گذاری است. نتیجه گیری کلی این است که این روند تحت تأثیر قضاوتهای مبتنی بر تخصص ، تا حد زیادی ناشی از پردازش شهودی است (به عنوان مثال ، دان و همکاران ، 2012 ؛ کهنمن و کلین ، 2009). مانند سایر وظایف ، مانند ارزیابی سرمایه گذاری های اولیه (هوانگ و پیرس ، 2015) ، قضاوت های مربوطه براس ترکیبی از تخصص شهودی و فرآیندهای تحلیلی بازتابی استوار است (شاپیرو و اسپنس ، 1997). با توجه به پیچیدگی کار و عدم قطعیتهای ذاتی در برآورد هم افزایی و هزینه های اجرای آنها (به عنوان مثال ، کار و همکاران ، 2010 ؛ گرانت و همکاران ، 2016 ؛ هاکا ، 2007 ؛ هریس و همکاران ، 2009 ؛ وری و شوویگر ، 2001) نتیجه می گیریم که فرآیندهای شهودی (به عنوان مثال ، ایوانس, ۲۰۰۸; اوانس و ستانوویک, ۲۰۱۳) بر اساس تخصص (به عنوان مثال اریکسون ، 2006) از نقش مهمی در ایجاد منطق استراتژیک و مالی مورد استفاده در سرمایه گذاری های استراتژیک وجوه برخوردار هستند. مسلماً و مطابق با نتیجه گیری کلی ما ، کیفیت تصمیم گیری برای پیگیری اکتساب به شاغلان متخصص که استدلال های استراتژیک و مالی و ویژگی های این کار را ارائه می کنند بستگی دارد. در نتیجه ، از آنجا که از اعداد و جریان های نقدی به عنوان ورودی در مدل های مالی استفاده می شود ، این روند بر کیفیت ارزیابی سرمایه گذاری های وجوه تأثیر گذار است (به عنوان مثال ، هاکا ، 2007 ؛ هریس و همکاران ، 2009). این بدان معنی است که تخصص و تجربه متخصصان احتمالاً بیشتر از ابزارهای مورد استفاده برای تصمیم گیری های سرمایه گذاری از اهمیت بالایی برخوردار است (اریکسون ، 2006 ؛ کاننمن و کلین ، 2009 ؛ سیمون ، 1992). این نتیجه گیری برخلاف مقالات سرمایه گذاری است که در آن طراحی ابزارها در کانون توجه قرار دارد (به عنوان مثال ، عبدالکادر و لوتر ، 2008 ؛ کولر و همکاران 2015 ؛ وربایتن ، 2006). در زمینه وسیع تر مدیریت استراتژیک، گرایش مشابهی یافت می شود ، به خصوص در مطالعاتی که بیان می کند چگونه استراتژی ها در طراحی و استفاده از فعالیت های مختلف کنترل مدیریت از جمله بودجه بندی ، سرمایه گذاری وجوه ، اندازه گیری عملکرد و غیره تأثیر می گذارند (به عنوان مثال ، الکاران  نورس ک. ، 2006 ؛ کار و همکاران ، 2010 ؛ شانک و گوینداراجان ، 1993). حتی اگر این مقالات مهم توضیح دهند که چگونه عوامل زمینه ای در طراحی و استفاده از ابزارهای سرمایه گذاری تأثیر گذار هستند، در درک ما از نحوه ایجاد منطق استراتژیک و مالی کمک زیادی نمی کنند. در نتیجه ، مطالعه حاضر نشان می دهد که دلایلی برای طرح این سوال وجود دارد که آیا طراحی ابزارها به همان اندازه مهم است که اغلب در مقالات ادعا می شود (به عنوان مثال، الکاران و نورتهکوت, ۲۰۰۶, ۲۰۰۷; لومیجاروی, ۱۹۹۱). در عوض ، به نظر می رسد که متخصصان دارای تجربه شهودی نیازی به پشتیبانی از ابزارهای پیشرفته ندارند. بلکه آنها به عنوان متخصصان با تجربه برای تصمیم گیری آگاهانه ، حتی در موقعیت هایی که به درجه بالایی از عدم اطمینان نیاز دارد ، به توانایی خود متکی هستند (به عنوان مثال ، المصری و همکاران ، 2016؛ کاهنمان و کلین، 2009). این یافته ها همچنین به دانش ما در مورد ملاحظات استراتژیک و مالی و روابط آنها در سرمایه گذاری های استراتژیک وجوه کمک می کند (عبدل کادر و دوگدال ، 1998 ؛ آلکارا و نورتکوت ، 2006 ؛ کار و تامکینز ، 1996 ؛ 1998 ؛ کار و همکاران ، 2010 ؛ هریس و همکاران ، 2009 ؛ شانک ، 1996اسلاگمالدر، 1997) و نحوه ایجاد منطق استراتژیک و مالی و چگونگی ارتباط عقلانیت با اضافه کردن تئوری تخصص شهودی و استفاده از مفاهیم استراتژیک مربوط به ارتباط (به عنوان مثال ، کیم و فینکلشتاین ، (لارسون و فینکلشتاین ، 1999 ؛ پالیچ و همکاران ، 2000 ؛ وانگ و زاجاک ، 2007) و هم افزایی (بردلی و همکاران ، 1988 ؛ ست ، 1990 ؛ ست و همکاران ، 2002) را بیان می کند. به طور خاص ، یافته ها نشان می دهد که قبل از شروع فرآیند دستیابی ، یک ایده کلی استراتژیک از طریق اکتساب وجود دارد که توسط تصمیم گیرندگان مورد بحث و تائید قرار گرفته است. این پیش نیاز استراتژیک مطابق با تحقیقات قبلی است (به عنوان مثال ، الکاران و نورتهکوت، ۲۰۰۶، ۲۰۰۷؛ لومیجاروی، ۱۹۹۱) و می تواند به عنوان یک مکانیسم تأثیرگذار پیش از تصمیم اتخاذ شود (همچنین به حکو، کارجالاینن و سپپالا، ۲۰۱۸ مراجعه کنید). پس از آن ، یافته ها نشان می دهد که در مرحله آغاز، ایده استراتژیک ، براساس ارتباط بین خریدار و هدف ، در منطق های استراتژیک اصلاح می شود. با این حال ، تنها برخی از این منطق ها به دلیل منطق مالی ، یعنی هم افزایی های کمّی بر اساس تخمین های ناچیز به منطق مالی تفسیر شده اند. ما استدلال می کنیم که این روند تا حد زیادی مبتنی بر داوری با استفاده از تخصص شهودی است. بنابراین ، از دیدگاه ساختاری و رسمی ، معقولات استراتژیک و مالی بسیار بهم پیوسته هستند. این شواهد تجربی و توضیحات آگاهانه نظری به پیشنهادات الکاران و نورکون (2006) می افزاید که قضاوت ها و فرایندهای شهودی نقش مهمی در پیوند بین ابعاد استراتژیک و مالی سرمایه گذاری ها دارند. شاید با توجه به اینکه یکی از ویژگیهای تخصص شهودی توانایی تصمیم گیری با روابط اساسی پیچیده است ، تعجب آور نیست (به عنوان مثال ، دان و پرات ، 2007 ؛ لوگلین و الیس ، 1986) ، مانند رابطه بین شناسایی هم افزایی (منطق استراتژیک) و ارزیابی آنها (منطق مالی)  و  اکتساب (شاپیرو و اسپنس ، 1997). علاوه بر این ، با استفاده از تحقیقات در زمینه شناخت ، تخصص شهودی به عنوان یک فعالیت مهم "پنهان" قضاوت و شهود در تصمیم گیری های سرمایه گذاری استراتژیک مطرح می شود. از این رو ، به جریان تحقیقات در تصمیم گیری های سرمایه گذاری استراتژیک در بررسی شناخت و داوری های مدیریتی کمک می کند (الکاران و نورتهکوت, ۲۰۰۶, ۲۰۰۷; المصری و همکاران., ۲۰۱۶; امانوئل و همکاران., ۲۰۱۰; هریس, ۱۹۹۹; هریس و همکاران., ۲۰۰۹). این تحقیق نشان می دهد که قضاوت ها و شهود مدیریتی "حداقل همان پتانسیل تکنیک های تحلیلی برای تأثیرگذاری بر CID (تصمیم سرمایه گذاری وجوه") را دارا هستند (امانوئل و همکاران ، 2010 ، ص 478). با این حال ، کمتر مشخص است که چگونه باید قضاوت و شهود مدیریتی در این زمینه خاص مورد مطالعه قرار گیرد. این امر باعث شده است که دانشمندان در تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری وجوه ، در مورد تصمیم گیری در مورد قضاوت و شهود به عنوان چیزی که در درون افراد درگیر می شود ، تحقیق کنند. یک استثنا در این مورد ، مطالعات امانوئل و همکاران (2010) و هریس و همکاران. (2009) است که فرآیندهای شناختی اکتشاف پذیری ، قالب بندی و اجماع در تصمیم گیری های سرمایه گذاری استراتژیک را مشخص می کند. این فرایندهای شناختی می توانند با توجه به آثار کانمان (2003) و سایر محققان ، منجر به سوگیری های قضاوت شوند که بر تصمیم گیری سرمایه گذاری استراتژیک تاثیر منفی بگذارد. در مقابل ، مطالعه ما نشان می دهد که چگونه وجود تخصص و تجربه می تواند منجر به قضاوت های مناسب شود که بر تصمیم گیری سرمایه گذاری استراتژیک تأثیر مثبت داشته باشد. حتی اگر مطالعات قبلی نشان می دهد که تجربه شخصی برای داوری های مدیریتی مهم است (الکاران و نورتهکوت, ۲۰۰۶, ۲۰۰۷; المصری و همکاران., ۲۰۱۶; امانوئل و همکاران., ۲۰۱۰; هریس و همکاران., ۲۰۰۹)، آنها نه تجربه شخصی را تعریف و نه توصیف می کنند و نه این که بر نحوه داوری تأثیر می گذارند. در این مطالعه ما نشان می دهیم که افراد درگیر در ایجاد منطق استراتژیک و مالی تخصص در حوزه خود ، یعنی حداقل ده سال تجربه مربوطه و بازخورد مداوم را کسب کرده اند (اریکسون ، 2006 ؛ اریکسون و بخش ، 2007 ؛ سیمون و چیس ، 1973). به طور بحث انگیزی به نتیجه موفقی منجر شد. در نتیجه ، مفهوم تخصص بینش های نظری را ارائه می دهد که می تواند یک تحلیل دقیق را در مورد چگونگی تأثیر تجربه شخصی بر قضاوت های مدیریتی ایجاد کند. علاوه بر این ، این پیشنهاد که تجربه طولانی کافی نیست اما نیاز به تمرین مداوم ، از جمله بازخورد (اریکسون ، 2006) دارد ، توضیحی راجع به اهمیت ممیزی های پس از اتمام سرمایه گذاری های استراتژیک ارائه می دهد. هدف اصلی این ممیزی ها ، رسمی یا غیر رسمی ، تقویت یادگیری سازمانی و پاسخگویی است (به عنوان مثال حکو, ۲۰۰۷; حکو و لوکا 2016). بنابراین ، ممیزی های پس از اتمام بازخورد مهمی برای پیشرفت تخصص و یادگیری سازمانی است. سرانجام ، تحقیقات قبلی در مورد چگونگی تأثیرگذاری کاراکتر وظیفه بر قضاوتها توضیحاتی را ارائه نداده است. ما نشان می دهیم که وظیفه ایجاد استدلال های استراتژیک و مالی و روابط متقابل آنها بسیار پیچیده بوده و شامل عوامل و دیدگاه هایی است که به راحتی نمی توانند در یک مدل رسمی و تحلیلی صریح تفکیک شوند. در نتیجه ، این پیچیدگی به نوبه خود به سمت استدلال جامع گرایانه مبتنی بر تخصص شهودی و قضاوت های مناسب سوق گرایش می یابد. این نشان می دهد که یک بررسی دقیق در سطح وظیفه برای درک نحوه اتخاذ و تأثیرگذاری بر تصمیم گیری سرمایه گذاری استراتژیک مورد نیاز است. علاوه بر این ، یافته های ما در مورد پیچیدگی کار ، یافته های المسری و همکاران (2016)را تا حدودی می تواند با جزئیات بیشتر توضیح دهد و نشان می دهد در عدم قطعیت شدید ، استفاده از شهود ، تجربه و داوری مکرر است (همچنین به هوانگ ، 2018 ؛ هوانگ و پیرس ، 2015 مراجعه کنید).

با توجه به عدم تحقیق درباره ایجاد منطق استراتژیک و مالی و ماهیت اکتشافی این مطالعه ، یافته ها باید با احتیاط تفسیر شوند. حتی اگر استدلال کنیم که اکتساب موفقیت آمیز است ، ما می دانیم که دستیابی به نتیجه اکتساب پیچیده است و تا حدی وابسته به چارچوب زمانی انتخاب شده ، تعریف موفقیت و غیره است (به عنوان مثال اندرسون ، 2013 ؛ مگلیو و ریزبرگ ، 2011 ) با این حال ، ما امیدواریم که این مطالعه بیشتر بتواند باعث افزایش علاقه به تولید منطق استراتژیک و مالی و نحوه تأثیرگذاری آنها در تصمیم گیری در زمینه سرمایه گذاری شود. راه های ارزشمند بسیاری برای تحقیقات آینده در این حوزه به خصوص با طرح تحقیقاتی مبتنی بر روش های کیفی وجود دارد. یک حوزه کلیدی مربوط به این سؤال این است که وظایف و خصوصیات وظیفه برای فرآیندهای بصری مبتنی بر تخصص چیست. جالب اینجاست که تحقیقات نشان می دهد که تخصص شهودی به قضاوتهای مناسب تر برای انجام کارهای پیچیده نسبت به یک روند بازتابی و تحلیلی منجر می شود (دانز و همکاران ، 2012 ؛ هاموند ، هام ، گراسیا و پیرسون ، 1987 ؛ خاتری و نگ ، 2000). حوزه تحقیق دیگر مربوط به تخصص و سؤال نحوه دستیابی به تخصص و همچنین حفظ آن در یک شرکت است