ترجمه مقاله رابطه بین رفتارهای تنبیهی، تشویقی رهبر و رفتارهای کارمند

رابطه بین رفتارهای تنبیهی، تشویقی رهبر و دیدگاهها، ادراکات و رفتارهای کارمند

Relationships between leader reward and punishment behavior and subordinate attitudes, perceptions, and behaviors A meta-analytic review of existing and new research

 

 

چکیده

با وجود قدمت زیاد مسئله ی ارتباط بین رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی رهبر و دید گاه، ادراک و عملکرد کارمند، هیچ بررسی جامعی از ارتباطات این دو در ادبیات تحقیق بیان نشده. این مقاله درباره ی نتایج دو مطالعه است که به بررسی این موضوع پرداخته اند. در اولین مطالعه داده های 20 نمونه ی جدید برای بررسی ارتباط بین رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی رهبر و برخی متغیر های معیار جمع آوری شده که به طور گسترده در تحقیقات قبلی بررسی نشده ـ در دومین مطالعه، یک فوق تحقیق انجام شده که ترکیبی از تحقیقات جدید و قدیمی است.

این تحقیق در جهت ارائه ی ارتباطات مستقل بین این رفتارهای رهبر و طیف گسترده ای از متغیر های معیار کارمند انجام شده و شامل 78 مطالعه با 118 نمونه ی مستقل می شود.

 نتایج تحلیل ها، برای کنترل تأثیر دیگر رفتارهای رهبر طراحی شده و نشان می دهد که:

1. ارتباط بین رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی و دیدگاه ، ادراک ، رفتار کارمند بیشتر قانونمند و وظیفه ای است زمانی که تنبیه ها و تشویق ها به طور اقتضائی اداره می شود  تا زمانی که به طور غیر اقتضائی اداره می شود.
2. این رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی رهبر به شدت به دو متغیر ادراک کارمند از انصاف و عدل و ابهام نقش بستگی دارد که به نظر می رسد واسطه هائی کلیدی در ارتباط بین این رفتارهای رهبر و متغیر های معیار کارمند باشند.

علاوه بر این، نتیجه فرا تحلیل بدست آمده از مطالعات طولی بیان کرد که یک رفتار مشابه رهبر می تواند دلیلی برای برخی متغیر های معیار کارمند و نتیجه ای برای دیگر معیار ها باشد. مفاهیمی از نتایج ، برای تحقیقات آینده در این حوزه ی کاری بحث شده است.

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

 

 

مقدمه

از زمانی که موضوع رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر در منابع انسانی در دهه 1970 مطرح شد، بحث اصلی معطوف به نقش رهبران بوده چرا که رهبران مهمترین تعیین کنندگان طرز فکر، ادراک و رفتار کارمندان هستند. برای مثال ، زمانی که تحلیل های تقویت رهبری (reinforcement analysis  of  leadership ) مطرح شد، Sims بیان کرد که رهبری به تنهایی به عنوان  فاکتور مدیریت احتمالات تقویت در تنظیمات کاری در نظر گرفته می شود و اینکه اداره ی رویدادهای تقویتی اقتضائی به شکلهای مناسب و مطلوب رفتار کارمند موضوعی حیاتی در رابطه با توسعه و حفظ عملکرد کارمند می باشد. باتوجه به این دیدگاه، تقویت کنندگان مثبت که در رابطه با رفتار کاری مناسب اقتضائی شناخته شوند. عملکرد زیر دست را بهبود می بخشد در حالیکه تقویت کنندگان منفی یا (محرک های تنفر برانگیز) فرار و یا اجتناب از پاسخ در کارمندان را افزایش می دهد .

پیش بینی های مشابه در رابطه تأثیر رفتارهای تشویقی اقتضائی و غیر اقتضائی رهبر منجر به شکل گیری مدل مسیر هدف رهبری می شود. تئوری مسیر ـ هدف بیان می کند که زمانی که یک رهبر ارتباط نزدیکی بین عملکرد زیر دست و پاداشها ایجاد می کند، عملکرد بهبود می یابد چرا که این چنین ارتباطی احساس سودمند بودن و رضایت شغلی در زیر دستان را افزایش می دهد و علت این است که کارکنان با عملکرد بهتر ،  پاداشی به مراتب بهتر و مکرر دریافت می کنند.

رفتار تشویقی و تنبیهی رهبر عنوان قلب رهبری معامله ای می باشد. با توجه به Barns، Bass و دیگر صاحب نظران ،  رهبرهای معامله ای کسانی هستند یک رابطه "بده-  بستان " با زیر دستانشان برقرار می کنند به این ترتیب که رهبر در ازای عملکرد زیر دستان به آنها پاداش می دهد. در تئوری این صاحب نظران، رهبران معامله ای قادر به برانگیختن زیر دستان هم با شفاف سازی انتظارات، هم باشناسایی پاداشهایی که در ازای بر آوردن انتظارات دریافت می کنند، هستند یا با بکارگیری اقدامات اصلاحی زمانی که کارمندان به طور مؤثر عمل نمی کنند. به طور خاص تر  Bass این چنین بحث می کند که:

به طور مستقیم و غیر مستقیم، رهبران برای پیشرفت در جهت اهداف یا دستیابی به آنها پاداش می دهند. یا اینکه می توانند جریمه هایی برای شکست در جهت رسیدن به اهداف در یک رنج باز خورد منفی تا اخراج ترتیب بینند.

این چنین تقویت های اقتضائی منفی و مثبت به عنوان دو روشی هستند که مدیران سازمانها در جهت رهبری معامله ای شان برای بر انگیختن کارمندان به کار می برند. تقویت مثبت اقتضائی عملکرد کارمند را تقویت می کند و در مقابل  تقویت منفی واکنش مدیر نسبت به شکست کارمند است در جهت رسیدن به عملکردی مورد توافق. عکس العمل مدیر نیاز به اصلاح یا تغییر رفتار کارمند را نشان می دهد یعنی دوباره مشخص می کند چه کاری باید و چگونه انجام شود.

با وجود اهمیت واضح رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر در چنین تئورهای رهبری، هیچ فوق تحلیلی جامعی از ارتباط بین این رفتارهای مدیریتی و شاخصهای زیر دست وجود ندارد.

البته این بدین معناست که چنین حوزه ی مهمی به طور کامل مورد بی توجهی قرار گرفته. در حقیقت، دو بررسی فوق تحلیلی انجام شده  و هر دو اهمیت رفتار تشویفی را در تعیین اثر بخشی رهبری نشان می دهند . برای مثال،low et al، گزارش کرده که رهبری معامله ای (در قالب رفتار تشویقی) با اثر بخشی رهبری به طور متوسط دارای همبستگی تصحیح شده ی 0/41 است و judge  و piccolo  به این نتیجه رسیده اند که رفتار تشویقی رابطه ای قوی با 6/3 از متغیرها ی معیاری که بررسی کردند دارند این 3 فاکتور ←  رضایت شغلی، انگیزه، عملکرد شغلی

ولی تمام این تحقیقات، منجر به این شدند که تمام محققان به مطالعه دقیق تر از این رفتارها بپردازند. متأسفانه، بررسی فوق تحلیلی et al   judge  / piccolo از نظر قلمرو با توجه به انواع رفتار تشویقی و تنبیهی رهبر و محدوده ی متغیر های معیار ی که بررسی می کردند، محدود بوده. برای مثال ، از آنجایی که این بررسی های فوق تحلیلی بر مدل رهبری معامله ای تمرکز کرده بودند، به مطالعاتی محدود شده بودند که شامل رهبری معامله ای بود . بنابراین، تحقیقاتی که رفتارها تنبهی و تشویقی رهبر را بررسی می کنند از قالب های کاری رهبری تناوبی مثل رویکرد های مسیر ـ هدف یا تقویت استفاده می کنند و این بررسی ها خارج از محدود ه های خواسته شده هستند.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

علت دیگر برای خارج از محدوده بودن این بررسی ها این است که چون مرکز توجه این دو بررسی رهبری معامله ای بوده بر مجموعه ای محدود از متغیر های معیار تمرکز کرده و به رابطه ی بین رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر و متغیر های معیار کارمندان مثل ادراک از شغل (ابهام نقش ادارک و انصاف عدالت بخشی و عدالت رویه ای )  طرز فکر کارمند( تعهد سازمانی ، اعتماد به رهبر) و رفتار های کارمند (عملکرد وظیفه ای، رفتارهای فراتر از نقش ) بی توجه بودند. این بررسی های فوق تحلیلی، تمام چهار نوع از رهبری اقتضائی وغیراقتضائی تنبهی و تشویقی رهبر را شامل نمی شدند. این مسئله مهم است چون رابطه ی پیش بینی شده بین انواع غیر اقتضائی رهبری تنبیهی و تشویقی و دیدگاه ادراک و رفتار کارمند اساساً با رابطه ی پیش بینی شده بین انوع غیر اقتضائی رهبری تنبیهی و تشویقی و متغیر های معیار کارمندان متفاوت است و دانستن مقدار تأثیرات منحصربه  فردشان براین متغیر ها معیار مهم است.

هدف عام

بنابراین هدف این تحقیق گزارش نتایج دو مطالعه ای است که خلاصه ای کاربردی و جامع تر از موارد زیر ارائه داده:

1ـ  ارتباط بین رفتارهای تنبیهی و تشویقی اقتضائی و غیر اقتضائی رهبر با طرز فکر کارمند، ادراک از شغل و عملکرد.

2ـ تأثیرات منحصر به فرد مرتبط شان بر این متغیر ها.

هدف خاص

به طور خاص تر، هدف مطالعه عبارت بوده از:

1ـ جمع آوری داده هایی درباره ی ارتباط بین رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر و یک تنوعی گسترده از متغیر های معیار، آن دسته از متغیرهایی که به طور گسترده در تحقیقات قبلی مورد مطالعه قرار نگرفته اند. در مطالعه 2 یک بررسی فوق تحلیلی که شامل تمام داده های ثبت شده در مورد رابطه ی بین رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر و تنوع گسترده از طرز فکر، ادراک و رفتارهای کارمند می شود به علاوه ی داده های ثبت نشده از مطالعه 1 می باشد. در مقابل حوزه ی  محدود از بررسی های فوق تحلیلی  پیشین، تلاشی در مطالعه 2انجام شد و آن نیز آوردن هر مقاله ی چاپ شده ای که رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر را بررسی کرده بود  قبل از ارائه ی نتایج دو مطالعه  مان، به طور خلاصه در ابتدا به بررسی چندین فرضیه در رابطه با ارتباطات متمایز قابل انتظار با رفتارهای تنبیهی و تشویقی اقتضائی رهبر و متغیر های معیار کارمندان بپردازیم.

فرضیات:

1997

 

1975

1977

اگر چه رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر به عنوان انواع  کلید ی رفتار رهبر برای دهه های زیادی شناخته شده، به طور شگفت انگیز توجه ی کمی به تفضیل علل نفوذ شان بر متغیر های معیاری کارمند شده است. به عبارت دیگر، کسی ممکن است این چنین ادعا کند که اهمیتی ندارد چرا این رفتارها برعملکرد تأثیر می گذارد تنها   چیزی که مهم است این است که تأثیر گذار هستند. در واقع، luthans /stajkonc ,kreitner/luthans,scott این چنین  بحث می کند که نیازی ندارد کارمند به طور خودآگاه احتمال رابطه بین تشویق و پاداشی که توسط رهبر ادراه می شود را با رفتار خودشان بدانند. این مسئله، پیشنهاد می کند که رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر  به طور مستقیم به متغیر های خروجی کارمند مرتبط است بدون هیچ مکانیزم شناختی ای و این خود مدرکی برای اثبات است. با این وجود، مدرکی مهم وجود دارد آن هم روشی که در  آن رهبران تنبیه ها و تشویق ها اداره می کنند بر فرآیند شناختی داخلی کارمندان تأثیر می گذارد ودر نهایت بر طرز فکر و رفتارهای کارمند موثر است. این مسئله بدین معناست که ما احتیاج داریم که چگونگی تأثیر رفتار تنبهی تشویقی رهبر را بر فرآیند شناختی کارمندان بدانیم. دو مکانیزم اصلی که رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر از طریق آنها بر طرز فکر کارمند، ادارک و رفتارش تأثیر می گذارد را بیان می کنیم. یکی این که: رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر بر ادراک کارمند از عدالت و انصاف  تأثیر می گذارد.

 

خیلی از کارمندان بر این باور هستند که نتیجه ای که از یک سازمان دریافت می کنند می بایست با مشارکتی که در سازمان داشتند مرتبط باشد] بنابراین رهبرانی که تنبیه / تشویق را بر پایه ی این قانون انصاف اداره می کنند منصف تر از رهبرانی هستند که تنبیه / تشویق برپایه ی قانون های دیگر ادراه می کنند مثل برابری، نیازو ارشدیت. در واقع Greenberg، بیان کرده که  یک روشی که رهبری می تواند ادراک کارمندش را از انصاف بهبود ببخشد، شفاف کردن « عقاید شان (باورهاشان) درباره این است که چه نتیجه ای از کاری که انجام می دهند» دریافت می کنند. این مسئله با فرضیه ی far h, pods a k off, cheng  سازگار است که: از آنجایی که آنها صریحاً تحسین، تقدیر، پذیرش اجتماعی با سطح عملکرد کارمندشان متصل می کنند، رهبران که تشویق رهبر را به طور اقتضائی اداره می کنند، منصف تر از رهبرانی  فرض می شوند که به طور غیر اقتضائی اداره می کنند. بنابر این، چون بیشتر کارمندان احساس می کنند که عملکرد شان  باید با پاداش مرتبط شود، انصاف  را فرآیندی می دانند که تشویق را اداره می کند رهبرانی که پاداش ها را به طور اقتضائی اداراه  می کنند در یک حس رویه ای ( procedural sense) وابسته طرز عمل منصف تر هستند چرا که به طور نزدیکتری به اصول انصاف در رویه های تخصیص پاداش وفا دارند و در یک حس توزیعی ( distribution sense) چون کارمند نتایج این  فرآیند تخصص پاداش را شایسته می دانند.

به طور مشابه، رهبرانی که تنبیه اقتضائی را در نظر می گیرند باید منصف تر از رهبرانی که  روش غیر اقتضائی را به کار می گیرند، پنداشته شوند. چرا که آنها واضحاً توبیخ و سرزنش رسمی و رد اجتماعی را با سطح عملکرد کارمند انشان مرتبط کردند. این مسئله با  Ball et al  سازگار است که بیان می کند ، «تنبیهی که به رفتار نا مطلوب مشروط است به طور مثبت با ارزیابی انصاف رویه ای زیر دستان مربوطمی شود» و اینکه زمانی که کارمندان احساس می کنند به طور مناسب تنبیه شده اند «تنبیه را به عنوان یک مسئله بجا ارزیابی می کنند و خودشان را مستحق آن تنبیه  می دانند.»

همچنین با Trevino  سازگار است که بیان می کند تنبیه  که به طور اقتضائی اداره می شود ادراک کارمندان را از عدل بهبود می دهد .

بنابراین علت خوبی برای باور اینکه رهبرانی که تنبیه اقتضائی را بکار می گیرند منصف تر هستند،  وجود می دارد.

پس مهم است که کارمندان ملاحظه کنند که با آنها منصفانه برخورد می شود چرا که این ادراکات با مجموعه ی متنوعی از پیامدهای مهم مثل رضایت کارمند، تعهد زمانی، اعتماد به رهبر، رفتارهای کناره گیری، عملکرد وظیفه ای و رفتارهای شهروند سازمانی در ارتباط هستند.

اگر چه رفتار های تنبیهی، تشویقی رهبر از طریق تأثیر بر ادراک انصاف بر پیامدهای فوق ا لذ کر تأثیر می گذارد، تنها مدرک کاربردی برای  پشتیبانی از این مکانیزم به مطالعه ای برمی گردد که تأثیر رفتارهای رهبری تشویقی اقتضائی را بر عدل توزیعی بررسی کرده ولی این تحقیق رفتار تنبیهی اقتضائی و غیر اقتضائی تشویقی ـ تنبیهی را بررسی کرده.

بنابراین شواهد بیشتری برای اثبات این ارتباط در رفتار رهبر ـ ادراک از انصاف  وجود دارد.

 فرضیه ی 1

رابطه ی بین رفتار تشویقی (تنبیهی ) و رهبر و ادراک کارمند از انصاف مثبت تر خواهد بود  زمانی که تشویقها ( تنبیها به طور اقتضائی در برابر عملکرد و زیر دست اداره می شوند تا زمانی که به طور غیر اقتضائی اداره می شوند.

مکانیزم حائز اهمیت دومی که از طریق آن رفتار تنبیها / تشویق رهبر بر متغیر های معیار کارمند تأثیر می گذارد این است که رفتارهایی را که رهبر دوست دارد کارمند انجام دهد باید شفاف سازی شوند. زمانی که کارمندان به طور خود آگاه تشخیص می دهند  که برخی رفتارها پاداشی می گیرند و برخی دیگر با تنبیه رو به رو می شوند، درکشان ر از چیزی که رهبر دوست دارد آنها انجام افزایش می دهد.

این مسئله مهمی است چرا که کاهش ابهام از نقش باعث افزایش رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عملکرد وظیفه ای می شود و اضطراب، نگرانی، تمایل به ترک شغل  کارمند را کاهش می دهد. در مقابل، زمانی که رهبر تنبیه / تشویق را در روشی نا مربوط با رفتار کارمندان بکار می گیرد، کارمند گیج می شود که چه کاری را انجام دهد تا نتیجه ی مطلوب را کسب کند. پس زمانی که رهبران تنبه /تشویق را بر مبنای یک سری وظایفی مشخص اداره می کنند، انتظار اتشان را از اینکه از کارمندشان چه می خواهند تا انجام دهد شفاف می کنند و بدین وسیله ابهام از نقش را کاهش می دهند.

در حقیقت Sims / Szilagi  این چنین بحث می کنند که رفتار اقتضائی رهبر " با رضایت از طریق توانایی اش برای کاهش ابهام از نقش فرض شده، در ارتباط است." این انتظار در مطالعه حمایت شده.

فرضیه 2 رابطه بین رفتار تشویق  (تنبیه ) رهبر و ابهام ازنقش زیر دست  منفی تر خواهد بود زمانی که تشویق و تنبیه به طور اقتضائی در برابر عملکرد زیر دست اداره می شوند تا زمانی که غیر اقتضائی هستند.]

عملکرد و تلاش کارمند

همان طور که توسط  organ / podsakoff / Farh بیان شد، تشویق /تنبیه اقتضائی ادارک از انصاف کارمند را بهبود می بخشد و زمانی که کار مند احساس کند که به طور عادلانه با او برخورد می شود پس سخت تر کار می کند و سطوح بالاتری از رفتار in – role/ extra را نتیجه می دهد.

در مقابل، تشویق / تنبیهی که نسبت به عملکرد کارمند غیر اقتضائی باشد، غیر منصفانه فرض می شوند چرا که مستبدانه اجرا شده و باعث از بین رفتن انگیزه می شوند و به طور منفی با رفتار extra– role, in role  مرتبط می شوند.

ارتباط منفی باید برای رفتارهای تنبیهی غیر اقتضائی به طور خاص اجرا شود چرا که عملکرد کارمند زمانی که احساس کند به ناحق تنبیه یا حتی تشویق شده متوقف می شود پس

 فرضیه 3ارتباط بین رفتار تشویقی (تنبیهی ) رهبر و تلاش زیردست مثبت تر خواهد بود یا کمتر منفی است زمانی که تشویقها (تنبیه ها) و به طور اقتضائی در برابر عملکرد کارمند به کار گرفته می شوند تا زمانی که به طور غیر اقتضائی اداره می شوند.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سطح گروه یا عملکرد واحد

نویسندگان مثالهای زیادی از پیامد های غیر عادی که از تشویق اعضای گروه برپایه  انفرادی ناشی می شود، ارائه دادند. این مثال ها، پیشنهاد می کنند که اگر چه تشویق  انفرادی ممکن است باعث افزایش انگیزه اعضای گروه شود، این انگیزه ممکن است منجربه رفتارهای کم کاری برای گروه در کل شود . با این وجود، stogdill گزارش می کند که محرک گروه عموماً به طور مثبت با بهره وری گروه در ارتباط است  و بیان می دارد که رفتارهای رهبر که تحرک گروه را بالا می برند، بهره وری گروه را نیز افزایش خواهند داد.

علاوه بر این  zander بیان می کند  که تحریک گروه عموماً باعث بهبود گروه می شود ولی تنها زمانی که اعضای گروه با باز خورد صحیح مواجه شوند (باز خورد ی که با سطح عملکرد شان سازگار است). پس رهبرانی که تنبیها و تشویقهای اقتضائی را اداره می کنند باز خوردی را ارائه می کنند که از نظر اعضای گروه منصفانه پنداشته می شود، ولی رهبرانی که تشویق و تنبیه غیر اقتضائی را به کار می گیرند باز خورد ی که  متناسب با سطح  عملکرد اعضاست ارائه نمی کنند.

 فرضیه 4ارتباط بین رفتار تشویق (تنبیه ) رهبر و عملکرد گروه و سطح واحد مثبت تر خواهد بود زمانی که تشویقها (تنبیه ها) در ارتباط با عملکرد زیر دست اقتضائی است تا زمانی که غیر اقتضائی می باشد.

همان طور که گفته شد، رهبرانی که تشویق و تنبیه را به طور اقتضائی اداره می کنند، ابهام نقش کارمند را کاهش می دهند . این مسئله تأثیر مثبتی بر دیدگاه و ادراک کارمند از سازمانش دارد چرا که ابهام از نقش باعث استرس، کاهش انگیزه یادگیری و به تأثیر انداختن توانایی برای کسب اهداف با ارزش می شود. به علاوه چون رهبرانی که تشویق / تنبیه را به طور اقتضائی اداره می کنند باز خورد مثبت، تعریف ( تحسین) و توجه خاص به کارمندانی می کنند که لایق پاداش هستند و توبیخ یا سرزنشی شفاهی، اظهار پذیرش، نمایش نارضایتی شان به کارمندانی که لایق مجازات هستند ارائه می کنند منصف تر می باشند و از آنجایی که کسی که به طور منصفانه با او رفتار می شود دیدگاه مثبت تری نسبتاً به شغل و سازمانش دارد پس:

 فرضیه 5ارتباط بین رفتار تشویق (تنبیها) رهبر و کارمند ← در رابطه با (a) اظهار اعتماد به رهبر (b) رضایت (c) تعهد (d) ادراک از حمایت سازمانی (e) قصد ماندن مثبت تر خواهد بود زمانی که تشویق و تنبیه اقتضائی اداره شوند نه غیر اقتضائی.

 

بدگمانی کارمند نسبت به تغییر سازمانی

درآخر،  Anderson  این چنین بحث می کند که کارمندانی که با آنها با احترام برخورد نمی شود و یا کسانی که می پندارند رهبران از اختیارشان سوء استفاده می کنند  کمتر مورد اعتماد هستند و سازمانشان در رهبر مورد بد گمانی است. تحقیق  مشابه ای توسط wanous  ـ fichers  ـ austin  در مورد بد گمانی کارمند نسبت به تغییرات سازمانی شده این نویسندگان نیز بیان می کنند که این مسئله برای مدیران مهم است که رفتار مناسب را طی زمانهای تغییر بکار بگیرند از اعتبار یا اختیارشان سوء استفاده می کنند با افراد بااحترام رفتار می کنند و رفتار مناسب را تقویت نمی کنند. این رفتارهای رهبر این چنین پنداشته می شود که کارمند را نسبت به تغییر بدگمان می کنند تا آنهایی که از تشویق اقتضائی استفاده می کنند.

فرضیه 6ارتباط بین تنبیه و تشویق رهبر و بدگمانی کارمند نسبت به تغییر سازمانی منفی تر خواهد بود زمانی تشویق و تنبیه به طور اقتضائی اداره شود تا غیر اقتضائی.

مطالعه 1 ←  تحقیق انجام شده در الگوهای جدید.

همان طور که قبلاً گفته شد، مطالعه ی اول برای گزارش یافته های برخی تحقیقات جدید در مورد رفتارهای تنبیهی و تشویقی کارمند و مجموعه ای متنوع از متغیر های معیار زیر دست طراحی شده. این مطالعه داده ها 20 الگوی جدید را با تعداد کل 4988 گزارش می کند. این الگوها از یک مطالعه با مقیاسی بزرگ مشاهده شد که برای بررسی رابطه بین رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر و معیارهای کارمند مجموعه ای در شرکت های تولیدی طراحی شده. تماس های شرکت از دو منبع عمده نشأت می گیرد:

 1ـ نامه هایی که به شرکت های تولیدی که بین 100 تا  500 نفر کارمند داشتند در ایالت Midwestern state  فرستاده شده.

2 ـ حضورهایی که در ملاقات با اتاق بازرگانی محلی در محیطهایی با تعداد زیاد از شرکتها ی تولیدی انجام شد.

این الگو ها به قدر کافی برای ارائه اختلاف مورد ملاحظه در نوع افرادی که استخدام شده بودند متفاوت بود ولی از لحاظ اینکه همگی سازمانهایی بودند که وظیفه اصلی شان تولید فروش محصولات است قابل مقایسه بودند.

روش (Method)

استفاده از داده ها و الگوها: نظر سنجی از کارمند (employee survey ) در مکانهای مختلف قرار داده شد این طور که هر مکان یک زمان برنامه ریزی شده برای تمام کارمندان و جهت شرکت در این تحقیق قرار داد.

هر کارمند یک نظر سنجی را دریافت می کرد ، یک نامه از طرف محقق هم ضمیمه بود که محرمانه بودن پاسخهای او را تضمین می کرد و یک نامه از طرف رئیس شرکت که محرمانه بودن داده ها را تضمین می کرد.

در همان روزی که داده کارمندان جمع آوری شده یک نامه ی تقدیر از تمام کارمندان با نامشان به رئیس شرکت داده شد.

جدول 1 ←  به طور خلاصه خصوصیات 20  نمونه جدید آورده شده همان طور که در این جدول نشان داده می شود، اندازه نمونه های کمتر از 41 تا بیشتر از 634 کارمند با میانگین 249، مرتب شدند . نسبت پاسخ در این گروههای بسیار زیاد بود و از 80 تا 94% با میانگین %55/89 . این  نسبت پاسخ غیر معمول به دلیل این بود که جمع آوری داده از طرف مدیر ارشد هر سازمان پشتیبانی می شد و کارمندان شرکت برای پاسخ به پرسشنامه ها زمان داشتند. تقریباً 3/2(%9/64) کارمندان در این تحقیق کارگران تولید بودند. درصد کار گران تولید از میان نمونه هایی از کمتر از 14% در نمونه 5 تا بیشتر از 90% در نمونه 15 مرتب شدند. سن میانگین از میان 20 نمونه 69/35 بود و اکثریت کارمندان 65% مذکر بودند که تقریباً 7 سال در شرکتشان کار می کردند. و برای سوپر وایزر کنونی شان 3 سال.

 

اندازه ها

تمامی مقیاسهای استفاده شده در مطالعه حاضر در تحقیقات قبلی نیز آورده شده بودند .

1ـ رفتارهای رهبر

2ـ دیدگاه شغلی           ←               از کارمندان جمع آوری شد.

3ـ ادراکات شغلی

تطابق تلاش کارمند با عملکردش   ←    از سوپر وایزر

با این وجود، با توجه به مطلوبیت مورد نظر تیم مدیریت ارشد در تمام گروهها برای حفظ طول پرسشنامه ها تمام مقیاسها در تمام پرسشنامه ها نبودند.

یک نمونه ی کوتاه تر از  پرسشنامه متوسط podsakoff  و skov . ایجاد شد.

جدول 2 ـ همبستگی بین رفتارهای تشویقی /  تنبیهی رهبر متغیر های معیار در هر نمونه گزارش شده. الگوهای ارتباطی در این جدول حامی فرضیه هاست. برای مثال رفتار تشویقی و اقتضائیی رهبر عموماً قوی تر و مثبت تر بادیدگاه ادراک رفتارها در ارتباط بودند تا رفتارها تشویقی غیر اقتضائی . علاوه بر این، رفتار تنبیهی غیر اقتضائی رهبر عموماً به طور منفی با این متغیر های معیار کارمند در ارتباط بودند در حالیکه رفتار اقتضائی رهبر عموماً به طور مثبت با اینها در ارتباط بوده.

مطالعه 2 ←  فوق تحلیلی از داده های موجود و جدید.

هدف از مطالعه دوم آزمایش رابطه های فرض شده با توجه به یافته های مطالعه اول است.

ادبیات تحقیق

علاوه بر داده های بدست آمده از مطالعات اولیه، مطالعات ما نیز شامل مجموعه ی متفاوتی از روشها می شود با روشهای جستجو متفاوت کلمات کلیدی مثل «رفتار تشویقی رهبر / رفتار تنبیهی رهبر / رفتار تنبیهی رهبر رفتار پاداشی اقتضائی / رفتار تنبیهی اقتضائی / و رهبری معامله ای جستجو شد.

به دنبال این ها، جستجو ی گسترده ای درباره ی ادبیات رفتار سازمانی برای بدست آوردن مقالات کار شده بر همبستگی های بین رفتار تنبیهی ـ تشویقی رهبر و متغیر معیار زیر دست انجام شد.

برای انجام این کار، یک جستجو دستی از هر موضوع از 1971 تا دسامبر 2003 در ژورنال های دانشگاهی مرتبط معتبر انجام شد. سال 1971 برای شروع تحقیق انتخاب شده چرا که leiz  جزء اولین ها برای بررسی رابطه بین رفتار و تنبیهی ـ تشویقی رهبر و دیدگاه، درک و عملکرد زیر دست  بوده است.

هر ژورنال به طور دستی برای بررسی همبستگی های گزارش شده بین رفتار تنبیهی ـ تشویقی رهبر و متغیر معیار زیر دست بدون توجه به وک اصلی بحث انجام شد. در آخر، به بررسی مقالات انجام شده توسط judge, piccolo , lowet al  از ادبیات رهبری معامله ای پرداختیم این مقالات بررسی شدند چرا که بیشتر آنها شامل پاداشی ـ تشویقی اقتضائی به عنوان مقایسهای رفتار رهبر ی معامله ای می شوند .

 با این روش 77 مقاله را که 98 نمونه مستقل مشابه به موضوعات خواسته شده بود.علاوه بر این 20نمونه هم از مطالعه  داشته که در کل 118 نمونه و 78 مقاله را بررسی کردیم. .

کد بند اطلاعات مربوط

بعد از مطالعه ی معیار های بررسی شده در ادبیات ، هر مطالعه بررسی و کدبندی شد. برای انوع پیش بینی کننده ها و متغیر های معیار، خصوصیات مطالعه ( طولی ـ عرض) خصوصیات نمونه ها( که آیا رفتار رهبر ومتغیر معیار از منبع یکسان یا متفاوت اتخاذ شده و آیا نمونه درون یک سازمان بوده یا سازمانهای مختلف) مورد بررسی قرار گرفتند . اندازه نمونه  به عنوان تعداد مشاهدات برای محاسبه ضریب همبستگی در نظر گرفته شد. اکثر مطالعات استفاده شده در این فوق تحقیق ضریب همبستگی را در سطح فردی بیان کردند.

در این موارد ، اندازه نمونه به عنوان تعداد کل زیر دستان ثبت شده . یعنی در جائی که مثلاً میانگین امتیاز رهبر بررسی می شد اندازه نمونه به عنوان تعداد کل رهبران ثبت شد.

باید توجه داشت ، مطالعات که داده های سطح گروه برای رهبران را بیان می کردند بر رابطه بین این معیار ها مثل عملکرد گروه و واحد یا متغیر ی مسطح گروه تمرکز داشتند.

در آمار  زمانی که یک مطالعه داده هایی از نمونه مشابه را ذکر می کرد، فقط همبستگی هائی که در مطالعه ذکر نشده بودند محاسبه می شد.

رویه های فوق تحلیلی

از رویه های توصیه شده از طرف Schmidt , Hunter   برای محاسبه نسبت واقعی همبستگی های بین رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی رهبر و متغیر های معیار کارمندان استفاده شد.

برای ارائه صحیح ترین  تخمین، میانگین وزنی همبستگی ها و انحراف از معیار شان برای اندازه گیری و اشتباهات نمونه بکار گرفته شد.

ترکیب های خطی نسبت به فنون میانگین گیری برتر هستند چرا که ساختاری را ارائه می کنند که به همبستگی واقعی نزدیک تر است و از تخمین بالا و پائین نمونه گیری جلوگیری میکنند. علاوه براین، ترکیب خطی بهتر از حجم مستقل تمام همبستگی هاست چون مجموعه داده ها را دوبار حساب نمی کنند.

در این تنوع، همبستگی ها نیز مهم است بر این مبنا، 80%  فاصله ی قابل قبولی اعتبار و%90 فاصله اطمینان در همبستگی محاسبه کردیم . در حالیکه دیگران تنها اعتبار را بیان کردند و بیان هر دو مهم است چرا که چیزهای متفاوتی را درباره ی ماهیت همبستگی ها بیان می کنند.

فاصله اطمینان تخمین تفاوت پیرامون همبستگی میانه تخمین زده را بیان می کند.

یک فاصله اطمینان %90 فاقد صفر نشان می دهد که ما می توانیم %95 مطمئن باشیم که میانگین همبستگی واقعی صفر نیست. فاصله اعتبار ، متغییر پذیری همبستگی را تخمین می زند .بنابراین ، فاصله اطمینان تغیر پذیری همبستگی میانه را تخمین می زند در حالیکه فاصله اعتبار تغییر پذیری همبستگی را در تحقیق نشان می دهد.  

نتایج

ارتباط بین رفتار های تنبیهی و تشویقی

جدول 3←  خلاصه نتایج فوق تحلیل را برای ارتباط بین رفتار های تنبیهی و تشویقی اقتضائی و غیر اقتضائی رهبر گزارش می کند. این نتایج بیان می کنند که رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر نسبتاً مستقل از هم هستند. در واقع، به استثنای رابطه بین رفتار تنبیهی غیر اقتضائی و رفتار تشویقی اقتضائی که p =-0/55 است باقی رفتارهای رهبر کمتر از 8% و اریاس را سهیم می شوند.

بنابراین، این نشان می دهد که رفتارهای تنبیهی و تشویقی رهبر، از سطوح کافی اعتبار بر خوردارند.

ادراک از انصاف کارمندان

قبل از برگرداندن توجهان به تفاوت های فرض شده در ارتباط بین رفتار تنبیهی و تشویقی اقتضائی ـ غیر اقتضائی متغیر های معیار ، به طور مختصر مبحثی درباره ی اهمیت کلی ارتباط بین رفتار تنبیهی و تشویقی و این متغیر های معیار آورده شده در جدول 4 می آوریم.

همان طور که در این جدول نشان داده شده، رفتار پاداشی اقتضائی رهبر قوی ترین ارتباط را با ادراک کارمندان از انواع عدالت دارد . میانگین p=0/61 ،بعد از آن رفتار تنبیهی و غیر اقتضائی  p=0/33 .

زمانی که این نتیجه ارائه شد و بیان شد که بیشتر همبستگی بین راهکارهای سازمانی و ادارک کارمندانشان p=0/52است مطمئن شویم که رابطه بین رفتار تشویقی اقتضائی و این 3 نوع از انصاف بسیار تأثیر گذار است.

 

ابهام از نقش

رفتار تشویقی اقتضائی قوی ترین ارتباط  را با ابهام نقش  با میانگین  p=-0/42که بعد از آن قوی ترین رابطه با  رفتار تنبیهی غیر اقتضائی با p=0/32 دارد.

با رفتار تنبیهی اقتضائی p=-0/23 4 رفتار تشویقی غیر اقتضائی  p=0/9

 به استثنا پاداش (تشویق ) غیر اقتضائی ، فاصله اطمینان برای ارتباط بین این رفتارهای رهبر و ابهام از شغل فاقد 0 بود.

 

تلاش و عملکرد کارمند

نتایج نشان می دهند که هم رفتار تشویق اقتضائی و هم رفتار تنبیهی غیر اقتضائی رهبر با تلاش کارمند و عملکرد in-role او در ارتباطند. در مورد تلاش کارمند ، رفتار پاداشی اقتضائی به طرز واضح بیشترین ارتباط را دارد. P=0/65 .اگر چه ارتباط منفی بین تلاش کارمند و رفتار تنبیهی غیر اقتضائی p=- 0/13 هم حائز اهمیت بود. قدرت ارتباط بین رفتار پاداشی اقتضائی و وظیفه کارمند p=0/28  و عملکرد in- role p=0/22  به طور واقع با نمونه هاشان در ارتباط  با رفتار تنبیهی غیر اقتضائی  ←  وظیفه کارمند -0/27 p=عملکرد in-role    0/23-p= مشابه بودند. ولی در جهت مخالف. همان طور که انتظار می رفت. به علاوه رفتار تشویقی غیر اقتضائی نیز به نظر می رسید هر دو این متغیر های معیار در ارتباط است اگر چه قدرت رابطه اش با آنها در هر دو مورد  ←  p=0/11 بود.

به طور کلی، قدرت و جهت ارتباطات بین رفتارهای تنبیهی و تشویقی وعملکرد  role -  extraکارمند با قدرت ارتباط بین این رفتارهای رهبر وظیفه کارمند و تمامی عملکرد ها مشابه بود.

نتیجه جدول 4

(1) میانگین همبستگی اصلاح شده بین رفتار تشویقی اقتضائی و رفتار تنبیهی غیر اقتضائ رهبر و مقیاس رفتار شهروندی p=0/24 و p=-0/24 به ترتیب بود.

(2) میانگین همبستگی بین رفتار تشویقی غیر اقتضائی و این متغیرهای معیار p=0/13 بود.

عملکرد گروهی یا واحد

جالب اینکه رفتار تنبیهی غیر اقتضائی بیشترین ارتباط را با عملکرد گروهی/ واحد با میانگین  p=-0/34 داشت، بعد از با تشویق اقتضائی p=0/24 و رفتار تنبیهی اقتضائی p=0/21 با این وجود، رفتار تشویقی غیر اقتضائی به طور واقعی هیچ ارتباطی با این متغیر معیار نداشت p=-0/05 این نتایج جالبند چرا که زمانی که نتایج برای تمام عملکرد ها در سطح فردی مقایسه می شوند بیان می کنند که عملکرد گروهی به تنبیه حساس تر است  تا عملکرد فردی به  تنبیه.

ادراک و دیدگاه های کارمند

با توجه به رضایت کارمند نتایج ارائه در جدول ها نشان می دهد که رفتار تشویقی اقتضائی رهبر معمولاً بیشتر ارتباط را با تمام فاکتور های رضایت کارمند دارد .      ( میانگین p=.42 ) بعد از آن با رفتار تنبیهی غیر اقتضائی( p=-.34 )و رفتار تشویقی غیر اقتضائی(p=0/13 ( .

به استثنای ارتباط بین تنبیه اقتضائی و رضایت با امنیت  شغلی، تمام ارتباطات بین رفتار تشویقی اقتضائی ، رفتار تنبیهی اقتضائی رفتار اقتضائی و رفتار تنبیهی غیر اقتضائی و تمام فاکتور های رضایت کارمند فاقد صفر بود.

با این وجود این ارتباط برای رفتار تشویقی غیر اقتضائی و فاکتور های رضایت غیر واقعی بود جائی که 14  ارتباط بین رفتار رهبر و فاکتور رضایت شامل صفر بود.

ارتباطی که توجهی بیشتر می طلبد ارتباط بین رفتار تشویقی اقتضائی رهبر و رضایت زیر دستان از  سرپرستشان است. علت این است که یکی از مطالعاتی که این ارتباط را بررسی می کرد بین نمونه ای تقریباً 6000 نفری از روحانیون (clergy) بوده و بنابراین تقویباً 13  از حجم نمونه را در فوق تحلیل به خودش اختصاص داده میانگین همبستگی شان p=0/72 است.

اگر چه رفتار تشویقی اقتضائی بیشترین ارتباط را با اعتماد کارمندها به سرپرستشان دارد p=0/67، هم رفتار تنبیهی غیر اقتضائیp=-0/42   ورفتار تنبیهی اقتضائیp=0/33 با این متغیر های معیار ارتباط قوی داشتند. این نتایج با هم نتیجه می دهند که رفتار تنبیهی تشویقی رهبر بر اعتماد کارمند به سرپرستشان تأثیر گذار است.

علاوه بر تأثیرات رفتار تنبیهی تشویقی بر رضایت شغلی و اعتماد نتایج نشان می دهد که تشویق اقتضائی  و تشویق غیر اقتضائی، تنبیه اقتضائی و غیر اقتضائی با تعهد سازمانی نیز ارتباط دارند . به استثنای رابطه بین تشویق غیر اقتضائی و تعهد سازمانی ، هیچ کدام از فاصله اطمینان برای روابط شامل صفر نبود .

بد گمانی کارمند به تغییر

به طور کلی، رفتار تشویقی اقتضائی و رفتار تشویقی غیر اقتضائی و رفتار تنبیهی اقتضائی تماماً به طور منفی با بدگمانی به تغییر ارتباط داشتند p=-0.37 / p=-0.17/ p=-0.10 در حالیکه تنبیه غیر اقتضائی به طور مثبت با تغییر معیار بدگمانی p=0.40 در ارتباط است  و همگی فاقد صفر بودند.

تأثیرات منحصر به فرد رفتارهای رهبر و تفاوتهای فرض شده بین آنها

جدول 5←  تأثیرات منحصر به فرد رفتارهای تنبیهی و تشویقی اقتضائی و غیر اقتضائی رهبر متغیرهای معیار و آزمایش تفاوتهای فرض شده بین آنها را بیان می کند.

4 ستون عددی اول این جدول تخمین پارامترهای استاندارد رفتارهای رهبر را متغیر های معیار نشان می دهد. بنابراین این ضرایب نشان می دهند که تأثیرات منحصربه فرد تأثیرات هر رفتار رهبر بر متغیرهای معیار برای بررسی تأثیرات دیگر رفتارهای رهبر کنترل شد. کنترل تأثیرات دیگر رفتارهای رهبر زمانی که فرضیات بررسی می شود مهم است چون رفتارهای رهبر تا حدی بهم همبسته هستند.

پنجمین ستون درصد انحراف از معیار را در متغیر های معیار ی محاسبه کرده چهار ستون آخر، ماهیت هر فرضیه را بررسی می کند که آیا اثبات شده یا خیر. Yes در این ستونها  نشان میدهد تفاوت ضرایب در جهت مورد انتظار بوده و ستاره ها نشان می دهند که آیا تفاوت بین آنها حائز اهمیت است یا خیر. No در این ستون ها نشان می دهد تفاوت خلاف جهت  فرضیات است و ستاره ها نشان می دهد که آیا تفاوت فرض نشده حائز اهمیت است یا نه، به علاوه، به بررسی تفاوتهای فرض شده بود که بخاطر کمبود و اطلاعات قابل بررسی نبود. این ها در جدول با یک خط تیره نشان داده نشده اند.

با توجه به تأثیرات منحصر به فرد رفتارهای رهبر، جدول 5 نشان می دهد که به طور کلی، رفتار تشویقی اقتضائی رابطه قوی تری با ادراک از انصاف کارمندان دارد B=.61 تا رفتار تنبیهی غیر اقتضائی و مقدار میانگین انحراف از معیاری سبب شده برای ادراک از انصاف باقرا یک این دو رفتار رهبر B=.05 اهمیت رفتار تشویقی اقتضائی نیز قوی ترین تأثیر را (B=-.34) با ابهام نقش دارد بعد از آن رفتار تنبیهی غیر اقتضائی B=.14 ، رفتار تنبیهی اقتضائی B=-.12، رفتار تشویقی غیر اقتضائی B=.10 .

تأثیرات رفتار های رهبر بر عملکرد کارمند نسبتاً مشابه است به استثنای تأثیرات بر تلاش مضاعف کارمند به طور کلی ، تأثیرات رفتار تشویقی اقتضائی (B=.1S) و رفتار تنبیهی غیر اقتضائی (B=-.1S) بر عملکرد کارمند مشابه اهمیت و شدت است. رفتارهای رهبر 8% واریانس را شامل می شوند.

 با این وجود ،الگوی تأثیرات بر تلاش مضاعف متفاوت است. رفتار پاداشی اقتضائی قدرت تأثیر بیشتر بر تلاشی مضاعف کارمند دارد (B=.83) تا رفتار تنبیهی غیر اقتضائی (B=-.33) و با هم 50% واریانس را تشکیل می دهند. این تفاوت در تأثیرات رفتارهای رهبر بر این متغیر معیار با توجه به این است که اطلاعات برای بررسی تأثیر رفتار تنبیهی اقتضائی و تشویق غیر اقتضائی در دسترس نبود. این تفاوت در درصد واریانس محاسبه شده می تواند با توجه به این مسئله باشد که اکثریت مطالعات که شامل تلاش مضاعف می شوند اندازه این متغیر معیار را از منبع مشابه به رفتار های رهبر بدست آوردند در حالیکه این مطالعات که بر جنبه های مختلف عملکرد کارمند تمرکز کرده اندازه ی عملکرد از منبع مشابه با افراد رفتار رهبر بدست نیامده.

در نتایج مربوط به سطح عملکرد، رفتارهای تشویقی رهبر به طور واقعی هیچ تأثیری برمقیاسهای گروهی عملکرد ندارد. در واقع همان طور که در جدول 5، ارائه شده، تنها رفتار تنبیهی غیر اقتضائی رهبر (B=-.36) و رفتار تنبیهی اقتضائی رهبر (B=.23) پیش بینی کنندگان حائز اهمیت سطح عملکرد گروهی بودند.

اگر چه، تأثیر اتشان مخالف جهت بوده. با هم، این رفتارهای رهبر 16 %  انحراف از معیار را تشکیل می دهند.

با توجه به دیدگاه و ادراک کارمند، به طور معمول رفتار تشویقی اقتضائی بیشترین تأثیر را بر این متغیرهای معیار دارند (B=.31) بعداً ازآن تنبیه (B=.11) تنبیهی غیر اقتضائی (B=-.09) و تشویقی غیر اقتضائی (B=.07) با این وجود 24% انحراف از معیار را شامل می شوند.

در نتیجه ، رفتار تشویقی اقتصادی قوی ترین پیش بینی کنندگان بدگمانی کارمندان به تغییر سازمانی است. (B=-.44) بعد از آن رفتار تنبیهی غیر اقتضائی (B=-.4) و ترکیب رفتار های تنبیهی و تشویقی 16% واریانس با توجه به تفاوت های فرض شده، بررسی نتایج  بیان  شده در جدول 5 نشان می دهد که برای رفتار تشویقی رهبر 1519  در مسیر مورد نظر بودند، بنابراین در کل، حامی خوبی برای تفاوت های فرض شده در اثر گذاری رفتار  تشویقی اقتضائی و غیر اقتضائی رهبر هستند.

 جدول 7 رفتارهای تنبیهی و تشویقی اقتضائی و میلی برای رضایت کارمند هستند تا نتیجه­ای بر آن

 رفتارهای تنبیهی و تشویقی اقتضائی نتیجه ی نسبت بودند تا علت آن

 تشویق اقتضائی علت تا نتیجه ی علکرد کارمند

پیشنهادات  برای تحقیق بعدی

رفتار تنبیهی اقتضائی رهبر ←  نتیجه گیری ارتباط مثبت بین رفتار تنبیهی اقتضائی  رهبر و دیدگاه و ادراک کارمند است نه با عملکرد کارمند.

نتایج پیشنهاد می دهند که اگر چه رهبر انی که از تنبیه به طور مناسب استفاده می کنند ادراک ودیدگاه کارمند را بهبود می بخشد ولی فرضاً به معنای مطرح بهبود یافته ی عملکرد نیستند یک علت این است که اداره تنبیهی پیچیده تر از اداره تشویقی است. برای مثال، اگر چه پاداش اقتضائی منجربه رفتارهای مورد پسند رهبر می شوند تنبیه اقتضائی باعث رفتارهای نا پسند رهبر می شود و ضرورتاً باعث رفتارهایی که رهبر می خواهد نمی شوند.

به همین علت ←  مهم است که رهبری که از تنبیه غیر اقتضائی استفاده می کنند نه تنها باید رفتارهایی را شناسایی کنند که ن مؤثر می دانند بلکه رفتارهای خاصی که کارمندان برای اثر بخشی باید اجرا کنند شناسایی کنند. چنین رفتارهایی که رفتارهای شفاف سازی تنبیهی رهبر شناخته می شود موضوع  تحقیق بعدی را تشکیل میدهد. .

موضوع بعدی ←  تنبیه اقتضائی غیر اقتضائی که تأثیر بیشتری برعملکرد گروه ندارد تا فرد.

موضوع بعدی ←  این واقعیت که تنبیه غیر اقتضائی تأثیر زیان آوری بر متغییرهای معیار دارد بحث آینده را به علت این می کشد چرائی زیان آوری بررسی شود.

یک دلیل زیان آور این است که رئیس می خواهد به کارمند بفهماند که چه کسی رئیسه و اختیارش را تثبیت کند یا اینکه ممکن است وقتی رئیس از کارش خسته می شود به طور نا مناسب برخورد می کند.

موضوع ←  رفتار تنبیهی اقتضائی ابهام از نقش را در شرکتهای خدماتی بیشتر کاهش می دهد تا شرکتهای تولیدی علت ممکن این باشد که کارهای خدماتی ذاتاً پیچیده تر مهم تر از شغلهای تولیدی می باشند چون بایدر با توجه به نیاز مشتری یا اقتضائات موقعیتی شکل بگیرند. پیشنهاد می شود که رفتار تنبیهای اقتضائی مفید در کار هستند زمانی که ابهام شغل بالا ست.

موضوع ←  رفتارهای تنبیهی ـ تشویقی رهبر ارتباط  حائز اهمیتی با بسیاری از متغیرهای معیار دارند.

موضوع ←  رابطه ی بین رفتار های تنبیهی تشویقی اقتضائی غیر اقتضائی رهبر و متغیر های معیار با جزئیات  بیشتر و با یک تحقیق تجربی بررسی شود.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

نتیجه گیری

یافته ها پیشنهاد می کنند که رفتار تنبیهی و تشویقی رهبر تأثیرات منحصر به فردی بر مجموعه متنوعی از دیدگاه های ادراک و رفتارهای کارمند دارد و اینکه روشی که رهبرها تنبیه و تشویق را اداره میکنند تعیین کننده ای برای اثر بخشی رفتارهای رهبران است. به علاوه، ادراک از انصاف و ابهام از نقش به عنوان تعدیل کننده های مهم تأثیرات رفتارهای رهبر به متغیر های معیار شدند،اهمیت رفتارهای تنبیهی رهبر و نقش مرکزی آنها را تأیید می کنند.