ترجمه مقاله رهبری مشارکتی در برنامه ریزی منابع سازمانی و منابع انسانی
رهبری مشارکتی در برنامه ریزی منابع سازمانی و پیاده سازی سیستم مدیریت منابع انسانی
Shared leadership in enterprise resource planning and human resource management system implementation
چکیده – سیستم های مدیریت منابع انسانی (HRMS) فرایندهای منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی یک سازمان را یکپارچه می کنند. سیستم مدیریت منابع انسانی اغلب نشان دهنده یکی از مولفه های سیستم برنامه ریزی منابع انسانی (ERP) است. سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی هستند که کسب و کار را مدیریت کرده و شامل برنامه هایی یکپارچه نظیر روابط مشتری و مدیریت زنجیره تامین می باشند. پروژه های پیاده سازی ERP اغلب نرخ های شکست بالایی دارند؛ اگرچه تحقیقات به بررسی تعدادی از عوامل برای نرخ موفقیت و شکست پرداخته اند، اما توجه معدودی معطوف به تیم های پیاده سازی و کارامد ساختن این تیم ها بوده است. در این مقاله، استدلال می شود که رهبری مشارکتی رویکردی مناسب برای بهبود عملکرد تیم های پیاده سازی EPR ارائه می دهد. رهبری مشارکتی ارائه دهنده شکلی از رهبری تیمی است، جایی که اعضای تیم، و نه فقط رهبر تیم، ملزم به رفتارهای رهبری می شوند. درحالیکه رهبری مشارکتی در طول دهه گذشته توجه تحقیقاتی افزاینده ای را به خود جلب کرده است، برای تیم های پیاده سازی ERP به کار برده نشده و از این رو هدف این مقاله است. برای این منظور، ما به توصیف مسائل مربوط به پیاده سازی ERP و HRMS، تیم ها و مفهوم رهبری مشارکتی پرداخته، ادبیات نظری و تجربی را مورد بررسی قرار داده، یک چهارچوب یکپارچه ارائه می دهیم و استفاده از رهبری مشارکتی برای پیاده سازی EPR و HRMS را توصیف می کنیم.
کلمات کلیدی – برنامه ریزی منابع سازمانی، سیستم های مدیریت منابع سازمانی، رهبری مشارکتی، تیم ها
1- مقدمه
سازمان ها به طور فزاینده ای بر تیم ها برای تکمیل کار متکی هستند. یک تیم، گروهی از افراد است که به طور مستقل از یکدیگر برای حل مشکلات عمل می کنند، کار انجام می دهند یا به سمت تحقق اهداف پیش می روند (هکمن، 1987). یک مثال استفاده از تیم ها در پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) است که یک پروژه سیستم های اطلاعاتی (IS) را ارائه می دهد. بر طبق اظهارات فرج و سمبامورتی (2006:238)، "تیم ها واحد سازمانی اساسی هستند که پروژه های IS توسط آنها اجرا می شوند."یک ERP عبارت است از مجموعه ای از برنامه های یکپارچه که سازمان ها برای مدیریت اطلاعات شان استفاده کرده و کسب و کارشان را بر اساس آنها پیش می برند.
سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی، سیستم های مقیاس پذیر، چند منظوره و پیچیده ای بوده و شامل یک یا چند مولفه می باشند. هدف از یک ERP، یکپارچه سازی اطلاعات در سراسر مناطق عملکردی اصلی در سازمان (برای مثال، امور مالی، منابع سازمانی، تولید، ارتباط با مشتری، مدیریت زنجیره تامین و غیره) جهت تسهیل مدیریت و جریان اطلاعات بین کارکنان و نیز بین سازمان و سهامداران است. سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی در حال حاضر، سازمان های فناوری اولیه ای می باشند که برای مدیریت اطلاعات شان به کار گرفته می شوند (المشاری، 2003).
یک سیستم مدیریت منابع انسانی (HRMS) یا سیستم اطلاعات منابع انسانی توانایی مدیریت همه جنبه های اطلاعات منابع انسانی یک سازمان را فراهم آورده و یکی از مولفه های اولیه در ERP را ارائه می دهد. درحالیکه پیچیدگی سبب افزایش تعداد مولفه های موجود در پروژه پیاده سازی یک ERP می شود، پیاده سازی یک ERP/HRMS تک مولفه ای یک تعهد بزرگ است. منابع انسانی الکترونیک (e-HR) بخشی از یک HRMS و ارائه دهنده ابزارهای نرم افزاری است که امکان دسترسی به کارکردها و اطلاعات ویژه HR را به HRMS داده و فعالیت های HR در اینترانت سازمان یا اینترنت واز طریق یک وب پرتال به اعضا می دهند.
به عنوان یک سیستم پیچیده، ERP یک کار پیچیده و طولانی مدت است که انجام دادن آن سالها به طول می انجامد. چند پیمایش، نرخ بالای شکست در پیاده سازی های ERP را روشن ساخته اند؛ میانگین نرخ های پیاده سازی های مسأله ساز یا بی ثمر بیشتر از 50% است (رابینز-جویا، 2001). از آنجائیکه سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی، سیستم های شدیدا یکپارچه ای (برای مثال امور مالی) هستند، می توانند تاثیر زیادی بر کارکرد مولفه های دیگر (برای مثال HRMS) بگذارند. در حالیکه محققان عوامل متعددی و متنوعی را شناسایی کرده اند که می توانند به شکست پیاده سازی ERP منجر شوند، گروه مرکزی فرایند پیاده سازی یک IS تیم های پیاده سازی هستند (فرج و سمبامورتی، 2006).
تیم هایی که قادر به تصمیم گیری و اجرای تغییرات هستند به عنوان یک عامل اصلی در پیاده سازی موفقیت ذکر شده اند (نه، لاو و کوانگ، 2001). علاوه بر این، نظیر تیم های پروژه، به طور کلی، نیاز به تکمیل همزمان و برنامه های وابسته به آن برای مقابله با پیچیدگی، اشتراک گذاری دانش و تخصص، مقابله با ابهامات و همکاری وجود دارد. با وجود شناخت اهمیت تیم ها برای فرایند پیاده سازی و چالش های پیش روی این تیم ها، توجه نسبتا کمی به تیم های پروژه IS به طور کلی و تیم های پیاده سازی ERP/HRMS به طور خاص شده است. برای مثال، تیم های ERP در میان 24 جریان عمده تحقیقات ERP شناسایی شده توسط المشاری (2003) در بررسی این موضوع هستند.
هدف از این مقاله، ارائه رهبری مشارکتی به عنوان راهی برای بهبود مدیریت و کارکرد تیم ها در فرایند پیاده سازی ERP/HRMS است. رهبری مشارکتی به توصیف پدیده سطح تیمی می پردازد، جایی که رفتارهای رهبری بوسیله تصمیم گیری همگانی، اشتراک گذاری دانش و مسئولیت مشارکتی نتایج، و اعضای تیم در جهت تحقق اهداف مشخص می شود (دی، گرون و ثلاث، 2004، پیرس و کونگر ، 2003) . به این ترتیب، رهبری مشارکتی در تقابل با روش معمول برای رهبری و مدیریت تیم های پروژه IS که مشخصه آن رهبری سلسله مراتبی قدیمی می باشد، قرار می گیرد. (فرج و سمبامورتی، 2006).
به عنوان روشی نسبتا نوپا و به طور فزاینده محبوب، نیاز به خلاصه کردن و یکپارچه سازی ادبیات رهبری مشارکتی با هدف استفاده از آن برای تیم های موجود در پیاده سازی ERP/HRMS و جهت دهی به تحقیقات آینده احساس می شود. در حالیکه منطق علمی برای این تلاش وجود دارد، این کار با وجود پیچیدگی و دشواری ذاتی در پیاده سازی ERP/HRMS عملی است. در نتیجه، یک مقاله مروری در این از زمان می تواند می تواند هم موردی برای استفاده از رهبری مشارکتی برای تیم های پیاده سازی ERP/HRMS باشد و هم تلاش های صورت گرفته توسط دانشمندان را برای تولید تحقیقات مرتبط با روش رهبری مشارکتی برای رهبری موثر تیم ها جهت دهی کند. برای این منظور، ما پیرامون پیاده سازی HRMS/ERP بحث کرده، مفهوم رهبری مشارکتی را تعریف می کنیم، این موضوع را با توجه به تاثیر ان بر نتایج تیم بررسی کرده و سپس کاربرد آن برای پیاده سازی ERP/HRMS را توصیف می کنیم و در اخر چند موضوع تحقیقاتی بر مبنای ارائه یک چهارچوب یکپارچه پیشنهاد می کنیم. این چهارچوب به نشان دهنده سوابق، واسطه ها، مدیران و نتایج رهبری مشارکتی در تیم ها پرداخته و جهت تحقیقات آینده را آشکار می سازد.
2- زمینه های نظری
2-1- تیم ها و رهبری در پیاده سازی ERP/HRMS
همانطور که توسط فرج و سمبامورتی (2006) بیان شد، اینکه چگونه خود را برای رهبری تیم های درگیر در پروژه های IS نظیر سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی آماده کنیم، یک مسئله در حال تکامل باقی مانده است. پیاده سازی های ERP/HRMS معمولا توسط یک مدیر پروژه یا رهبر خارجی که آن پیاده سازی را رهبری می کند، مدیریت بالا به پائین می شود (پار، گریم، درک، 1999). معمولا این تمرکز رهبر بر نشست زمانبندی های پروژه و مسائل مربوط به فرایندها ،سیستم ها و جنبه های فنی است تا تسهیل کارکرد تیم. سرکر و لی (2003) بیان داشت که باوجود این شیوه عمل، رضایت فزاینده ای وجود دارد که عوامل انسانی (نظیر تیم های توانمند پیاده سازی ERP) برای موفقیت در پیاده سازی ERP بسیار بیشتر از عوامل فنی و اقتصادی که اغلب به عنوان تعیین کننده های اولیه اصلی دیده می شوند، ضروری هستند.
پیاده سازی ERP/HRMS نیازمند تیم های مدیریت متشکل از افرادی با مهارت های شخصی است که از درون و بیرون سازمان گرد هم آورده می شوند. فرایند پیاده سازی سیستم ERP معمولا شامل تیم های چند کاربره ای می باشد که کارکردهای کسب و کاری مختلفی را ارائه می دهند. تیم ها به مراحل مختلفی در چرخه عمر رشد سیستم برای پیاده سازی مولفه های مختلف ERP تخصیص می یابند و مسئولیت هایی نظیر تعریف خصوصیات کارکردی ، ایجاد خصوصیات فنی، اصلاح یا سفارشی کردن مولفه ها برای رفع الزامات کارکردی و یکپارچه سازی و آزمایش مولفه ها دارند. علاوه بر این، همانند تیم های پروژه IS، این تیم ها باید تخصصشان را یکپارچه ساخته، دانش شان را به اشتراک بگذارند، به شکل بسیار هماهنگ عمل کنند و معمولا تحت فشار زمانی کار کنند. موفقیت پیاده سازی ERP/HRMSبسیار به کارامدی تیم های پیاده سازی در انجام برنامه های وابسته وهمزمان و ایجاد ارتباط و هماهنگی در میان تیم ها وابسته است.
گزارشات فراوانی نرخ های شکست پیاده سازی ERP پیچیدگی فرایند پیاده سازی را نشان می دهند. شکست به معنی متوقف کردن پیاده سازی و عدم توانایی در اداره سازمان برای دنبال کردن پیاده سازی (برای مثال ایجاد وقفه در تولید یا عدم توانایی برای حمل سفارشات)، الحاقات غیرواقعی پیاده سازی و زمان بندی go-live، یا یک سیستم post go-live با خصوصیات ناکافی می باشد. در بررسی انجام شده توسط رابینز جیوا (2001) روی 232 شرکت پاسخ دهنده، 51% گزارش دادند که پروژه های ERP آنها ناموفق بوده است. یک بررسی هیئت مشاوره ای (کوک، گلمن، و پترسون، 2001) نشان داد که در میان 117 شرکت پاسخ دهنده 40% از پروژه های ERP ناموفق بوده اند و 25% از آنها بیش از بودجه تعیین شده بوده اند. در نهایت، گزارش گروه Standish (2009) 400 سازمان را مورد بررسی قرار داد و نشان داد که 32% از پروژه های IT موفق بوده اند و 24% از آنها با شکست مواجه شده اند، و 44% چالش برانگیز بوده اند زیرا دیر تکمیل شده اند، فراتر از بودجه بوده اند، یا ویژگیهای لازم را دارا نبوده اند.
محققان بر اساس فراوانی شکست ERP، عوامل شکست و موفقیت را بررسی کرده اند. اکثر عوامل شکست شناسایی شده بر مسائل تجاری و فنی مربوطه نظیر پشتیبانی و حمایت ناکافی مدیریت و منابع، کیفیت ضعیف مهندسی مجدد پردازش کسب و کار، اتکای بیش از حد بر سفارشی سازی سنگین ERP، زیرساخت های ضعیف فناوری اطلاعات، فشردگی بیش از حد برنامه زمانبندی پیاده سازی و غیره متمرکز بوده است. همچنین ادبیات تحقیق نشان می دهد که تاخیر و شکست در پیاده سازی اغلب به دلیل مشکلات مدیریت پروژه و رهبری است (Barker & Frolick, 2003; Bingi, Sharma, & Godla, 1999; Ehie & Madsen, 2005). بررسی مطالعات قبلی توسط ناه و همکاران (2001) درباره پیاده سازی ERP یازده فاکتور (عامل) را شناسایی کرد که برای موفقیت در پیاده سازی ERP حیاتی هستند. در میان این عوامل تیم های ERP و رهبری نیز حضور دارند. در خصوص تیم های ERP، ناه و همکاران به استدمن (1999) استناد کرده اند که بیان می کند کلید پیاده سازی موفق ERP لاکهید مارتین جمع کردن تیم های میان کارکردی است که قادر به تصمیم گیری و اجرای تغییرات هستند. شناسایی تیم های پیاده سازی به عنوان یک عامل موفقیت توسط دیگر محققان مانند روتنبرگر و اسرایت (2009) نیز بیان شده است.
نقش کلیدی که توسط تیم ها در موفقیت پروژه IS ایفا می شود نیاز به تاکید بر این جنبه عامل انسانی از فرایند پیاده سازی را آشکار می سازد. علاوه بر این نقش مربوط به رهبری تیمی نیز نیاز به توجه دارد. درحالیکه پروژه های IS نظیر پیاده سازی های ERP/HRMS معمولا از روش رهبر محوری سنتی با یک رهبر تعیین شده رسمی بهره می برند (Sarker & Lee, 2003)، اما ما انتظار داریم ترکیب رویکرد رهبری مشارکتی برای تیم های پیاده سازی پیشرو مناسب باشد. رهبری مشارکتی شکلی از رهبری تیمی است که در آن اعضا چندگانه تیم به اشکال مختلفی از رهبری متعهد هستند و نه آنکه تنها از مسئولیت رهبری سلسله مراتبی در مقابل کارکرد و نیل به هدف برخوردار باشند. فاکتورهای مشخص کننده تیم های پیاده سازی ERP/HRMS و مسئولیت هایشان (اعضایی با مهارت بالا روی وظایف بهم وابسته کار می کنند، تخصص خود را یکپارچه می کنند، دانش خود را به اشتراک می گذارند، و به شیوه ای بسیار هماهنگ عمل می کنند) مطابق تیم هایی است که تحت روش های مدیریت افقی نظیر رهبری مشارکتی شکوفایی بهتری دارند (Pearce & Manz, 2004).
حداقل چهار دلیل وجود دارد که چرا رهبری مشارکتی شیوه ای مناسب برای اداره تیم های ERP/HRMS ارائه می دهد. نخست آنکه مولفه های ERP نظیر Oracle HRMS پیچیده، انعطاف پذیر و بسیار قابل پیکربندی هستند. انعطاف پذیری و قابلیت شکل پذیری بیشتر، تعداد تصمیم بیشتر که باید توسط تیم های پیاده سازی طی فرآیند پیاده سازی اتخاذ شود را به همراه دارد (Conway & Stratton, 2000). دوم، حتی با وجود آنکه فرایند پیاده سازی HRMS معمولا بخشی از یک پروژه پیاده سازی چند مولفه ای ERP است، اما پیاده سازی HRMS فرایند جداگانه ای از پیاده سازی دیگر مولفه ها مانند مولفه های مالی را نشان می دهد. سوم، پیچیدگی مولفه های ERP نیازمند سطح بالایی از تخصص فنی فناوری اطلاعات و نیز تخصص کارکردی در تیم های درگیر در پیاده سازی است. برای مثال توصیه شده است که تیم های پیاده سازی مؤلفه HRMS شامل ترکیبی از مشاوران فنی و عملکردی و همچنین کارکنان عملکردی و فنی سازمان باشند. (Conway & Stratton, 2000). چهارم، درجه بالایی از هماهنگی، اشتراک گذاری دانش و ارتباطات در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS و بین این تیم ها لازم است.
2-2- مفهوم رهبری مشارکتی
رهبری مشارکتی تیم، توصیف کننده رهبری جمعی تیم توسط اعضاء تیم بوده و مشخصه آن تصمیم گیری جمعی و مسئولیت مشترک نتایج می باشد. رهبری مشارکتی را به صورت فرایند تاثیر متقابل اعضای تیم در جهت دستیابی به اهداف نیز تعریف کرده اند (Avolio, Sivasubramaniam, Murry, Jung, & Garger, 2003; Day et al., 2004; Pearce & Conger, 2003). رهبری مشارکتی عموماً به صورت تیمی سودمند متشکل از اعضا درنظر گرفته می شود که این اعضا توانایی شرکت در تصمیم گیری مشارکتی، تاثیر و حمایت از اعضای دیگر تیم، تقویت انگیزه، و قبول مسئولیت در قبال نتایج را دارند (Carson, Tesluk, & Marrone, 2007; Pearce & Conger, 2003 ). ترکیب تیم های پیاده سازی ERP/HRMS با شرط لازم KSAO سازگار است و بنابراین این تیم ها زمینه ایده آل برای کاربرد رهبری مشارکتی میان اعضای تیم را نشان می دهند. در پروژه آپاچی که یک پروژه های توسعه نرم افزار مشارکتی و متن باز وب سرور HTTP بود، این امر در مقیاس بزرگ نشان داده شد (Fielding, 1999). رهبری مشارکتی ممکن است شامل اقدامات مدیریتی توسط اعضای تیم طی مراحل فرآیند پیاده سازی باشد، به گونه ای که آنها به جای اینکه فقط توسط رهبر تیم هدایت شوند، در همکاری، تصمیم گیری، و مسئولیت پذیری برای اهداف دخالت داشته باشند.
مفاهیم مختلفی برای رهبری مشارکتی ارائه شده است اما بخش های مختلفی وجود دارد که آنها را با هم اجرا می کند. برای مثال، یک تصور رایج این است که این رویکرد رهبری ارائه کننده یک فرایند گروهی یا تیمی است. این توسط کارسون و همکاران (2007: 1,218) منعکس شده است، کسی که رهبری مشارکتی را این گونه تعریف می کند " یک ویژگی تیمی نوظهور که از توزیع اثر رهبری بر چندین عضو تیم حاصل می شود... که می تواند تاثیر قابل توجهی بر عملکرد تیم و سازمان بگذارد". علاوه بر این، رهبری مشارکتی عموما از نظر بسط رهبری به اعضا تیم مشخص می شود. این امر توسط انسلی، میلسکی، و پیرس (2006: 220) بیان شده و رهبری مشارکتی را اینگونه تعریف می کنند «فرآیندی تیمی که در آن به جای انجام وظیفه رهبری توسط یک فرد تعیین شده، توسط کل تیم انجام می شود». علاوه بر این، دیگر محققان (برای مثال Fitzsimons, James, & Denyer, 2011; Gronn, 2002; Spillane, 2006; Zhang & Faerman, 2007) رهبری مشارکتی را به عنوان سبک رهبری که در میان افراد مختلف در سازمان توزیع شده است، مفهوم سازی کرده اند. در کاربرد پیشنهادی ما از رهبری مشارکتی در تیم های ERP/HRMS، ما رهبری مشارکتی را به یک فرآیند درون تیمی محدود می کنیم که فراتر از واحد تیم نیست.
رهبری مشارکتی و کاربردش در ساختارهای کاری مبتنی بر تیم توجه زیادی را به خود جلب کرده است. این افزایش توجه تا حد زیادی به استفاده گسترده سازمان از ساختاردهی کار در تیم مربوط می شود (Kozlowski & Bell, 2002). رهبری تیم ها در مقایسه با مدیریت تشکیلات کاری سنتی و فردی چالش های جدیدی بر سر راه مدیریت قرار داده است (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010; North, 2010; Yukl, 2009). این به ویژه در رابطه با تیم های پروژه IS متشکل از کارکنان بسیار ماهر و کارگران باهوش صدق می کند، زیرا کارها بسیار پیچیده و وابسته هستند و آنها باید سطح بالایی از هماهنگی را نشان داده و قادر باشند دانش و تخصص خود را یکپارچه کرده و به اشتراک بگذارند (Faraj & Sambamurthy, 2006; Faraj & Sproull, 2000). رهبری مشارکتی یک رویکرد مناسب برای تسهیل پیاده سازی ERP/HRMS است، زیرا این تیم ها قادرند نقش های رهبری مشارکتی را نشان دهند.
به عنوان یک رویکرد رهبری، رهبری مشارکتی با دیگر اشکال و رفتارهای رهبری سازگاری متقابل ندارد، اما می تواند همزمان با دیگر رویکردها نظیر رهبری عمودی به کار گرفته شود. محققان رهبری مشارکتی نشان داده اند که رهبری مشارکتی در میان اعضا تیم حتی در زمانی که یک رهبر برگزیده وجود دارد نیز ممکن است. ایفا کنندگان نقش رهبری و فعالیت هایشان می تواند در یک زمان اتفاق بیافتد و رهبری مشارکتی منحصر به رفتارهای رهبری عمودی نیست (Cox, Pearce, & Sims, 2003; Pearce & Sims, 2002). علاوه بر این، رهبری مشارکتی به معنی آن نیست که توزیع رهبری یا نفوذ میان اعضای تیم لزوماً در همه گروه های رهبری مشارکتی یکسان است (Seibert, Sparrowe, & Liden, 2003, p. 176)، بلکه میان اعضای تیم مشارکت وجود دارد. رهبری مشارکتی به منظور ارتقاء نتایج تیمی و سازمانی در محیط های مختلف شرح داده می شود و حتی در حضور سبک های دیگر رهبری نیز قابل استفاده است (Avolio, Jung, Murry, & Sivasubramaniam, 1996; Carson et al., 2007; Ensley et al., 2006; Pearce, Yoo, & Alavi, 2004).
در پیشنهاد قبول رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS، باید به خاطر داشت که قبلاً محققان روش های مختلفی را برای سنجش رهبری مشارکتی مورد استفاده قرار داده اند. یک گروه از محققان (Carson et al., 2007; Mehra, Smith, Dixon, & Robertson, 2006) از یک رویکرد مبتنی بر شبکه استفاده کرده اند (Shaw, 1964) و توزیع یا "شبکه های" قدرت، توازن یا رهبری میان اعضای تیم را مورد تحقیق و بررسی قرار داده و تاکید بیشتری بر این پرسش داشته اند که چگونه رهبری مشارکتی در میان افراد تیم وضع شده است. گروه دوم محققان (Avolio et al., 1996; Hmieleski, Cole, & Baron, in press; Pearce & Sims, 2002) تعهد جمعی به رفتارهای سنتی رهبری تیمی عمودی (رهبری تحول گرا و یا رهبری معتبر) را در میان اعضا تیم نشان داده و از این رو رفتارهای رهبری انجام شده توسط اعضا را مورد سنجش قرار داده اند. این دو نوع سنجش پیامدهای مهمی برای تعمیم نتایج دارند.
در نهایت، مباحثی در ادبیات IS از نظر استفاده از رهبری مشارکتی در تیم های پروژه IS وجود دارد. برای مثال مو، دینگسور و دیبا (2009) رویکردی خود مدیریتی را برای تیم های توسعه نرم افزار به بحث گذاشته اند که آن را به صورت رویکرد رهبری مشارکتی و بدون هیچ رهبری عمودی توصیف کرده اند. فرج و سمبامورتی (2006) 69 تیم نرم توسعه نرم افزاری را بررسی کرده و دریافتند که شیوه های دستوری رهبری در تیم ها با عملکرد تیم ارتباطی نداشته اما شیوه های اختیاری رهبری به این امر مرتبط بودند. فیلدینگ (1999) در پروژه آپاچی که قبلاً به آن اشاره شد، رهبری را با اعضای گروه مجازی در غیاب رهبر واحد در پروژه توصیف کرد. به رغم تلاش هایی از این قبیل، توجه بسیار کمی به کاربردهای رهبری مشارکتی در پروژه IS یا تیم های پیاده سازی ERP/HRMS معطوف شده است. هیچ چارچوبی توسعه داده نشده است که سوابق رهبری مشارکتی، میانجی های فرآیند تیمی، یا تعدیل کننده های دخیل در رهبری مشارکتی و رابطه عملکرد تیم پیاده سازی ERP/HRMS را یکپارچه کند. اکنون ما توجه خود را به این چارچوب یکپارچه معطوف می کنیم.
2-3- چارچوب یکپارچه
در شکل 1، چارچوبی یکپارچه پیرامون رهبری مشارکتی ارائه می دهیم. مدل ما بسطی از مدل زاکارو، ریتمن و مارکس (2001 ) از کارکردهای عملکرد رهبری است. این مدل سوابقی را نشان می دهد که به رهبری مشارکتی منجر شده و بر فرایندهای تیمی تاثیر می گذارد، بوسیله عوامل ضمنی اصلاح شده و به عملکرد تیمی ختم می شود. انتظار می رود که رهبری مشارکتی از سوابقی برخوردار باشد یا بوسیله چند فاکتور تسهیل شود. بررسی ادبیات سه دسته از سوابق را برای رهبری مشارکتی نشان می دهد: رهبری عمودی، خصوصیات و ترکیب عضو تیم و عوامل پشتیبانی (هاچ، 2007). دوم آنکه، بر طبق فرضیات زاکارو و کولیگاس (زاکارو و کلیموسکی، 2002؛ زاکارو و همکاران، 2001) رهبری بر فرایندهای تیمی مختلف تاثیر می گذارد که این به نوبه خود بر عملکرد تیمی تاثیر می گذارد. بنابراین ما فرایندهای شناختی، انگیزشی و حسی را در چهارچوبمان جای می دهیم. سوم آنکه ،انتظار داریم تا چند عامل رهبری مشارکتی، ارتباط فرایندهای تیمی شامل وابستگی، پیچیدگی و موجودیت بالقوه را تعدیل کنند. سوم، همانطور که در چارچوب ارائه شده است، انتظار داریم چندین عامل از جمله وابستگی متقابل، پیچیدگی، و مجازی بودن، رابطه رهبری مشارکتی و فرآیندهای تیمی را تعدیل کنند.
ما از این چارچوب برای سازماندهی بررسی ادبیات تجربی و اعمال رهبری مشارکتی به تیم های پیاده سازی ERP/HRMS استفاده کردیم. همراه با بررسی ادبیات تجربی و شناسایی شکاف های پژوهشی، ما پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده پیرامونرهبری مشترک در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS نیز ارائه کردیم.
شکل 1) مدل چارچوبی از رهبری مشارکتی
4-2- سوابق
4-2-1- پشتیبانی های ساختاری
همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، نخستین گروه عوامل سابقه پشتیبانی ساختاری است که می تواند بر رشد و توسعه رهبری مشارکتی تاثیر بگذارد. این عوامل شامل سطح پشتیبانی تیمی درک شده، پاداش ها و اطلاعات هستند. نخست آنکه پشتیبانی تیمی درک شده بسطی از پشتیبانی سازمانی درک شده (POS) است، که بر اساس وابستگی متقابل است و فرض می کند که کارمندان درک عمومی از تعهد سازمان به خود دارند و اینکه مشارکت آنها ارزشمند بوده و به رفاه آنها توجه می شود (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). انتظار می رود POS احساس تعهد کارکنان برای کمک به سازمان را افزایش دهد. در مطالعات زیادی نشان داده شده است که POS ارتباط مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی، عملکرد درون نقشی و مافوق نقشی، روحیه مثبت، و تمایل به ماندن در سازمان دارد، و ارتباط منفی با رفتارهای جابجایی و کناره گیری دارد (Rhoades & Eisenberger, 2002).
POS به تیم بسط داده شده است که به موجب آن محققان پشتیبانی تیمی درک شده (PTS) را به صورت درجه ای توصیف کرده اند که در آن کارکنان معتقدند تیم برای مشارکت آنها ارزش قائل می شود و به رفاه آنها اهمیت می دهد (Bishop, Scott, & Burroughs, 2000). انتظار می رود توسعه و مشارکت در رفتارهای رهبری مشارکتی (از جمله تصمیم گیری مشارکتی، مسئولیت مشترک پیامدها و کمک اعضا به یکدیگر برای رسیدن به اهداف) تاحدی به دلبستگی متقابل وابسته باشد که در آن اعضای تیم حس می کنند توسط اعضای دیگر حمایت می شوند، و خودشان نیز همین حس را به دیگر اعضا دارند (Bishop et al., 2000). علاوه بر این، کارسون و همکاران (2007) حمایت اجتماعی و گفتار را به عنوان دو عامل محیطی و تیمی تسهیل کننده رهبری مشارکتی توصیف کرده است. PTS شامل حمایت اجتماعی توسط اعضای تیم می شود و همچنین اعضای تیم حس می کنند صدای آنها نیز در میان دیگر اعضا شنیده می شود. در نتیجه، ما انتظار داریم که PTS با تیم های پیاده سازی ERP/HRMS به رشد و توسعه رهبری مشارکتی کمک کند.
سازمان ها می توانند منابع مهمی مانند اطلاعات و پاداش را برای اعضای تیم فراهم کنند (Burke et al., 2006; Fleishman et al., 1991 ) که اعضا را تشویق می کند تا در رهبری مشارکتی مشارکت داشته باشند. برای مشارکت اعضای تیم در رهبری مشارکتی، آنها باید اطلاعات در اختیار داشته باشند تا درک کامل و جامعی از اهداف تیم، وظایف خود و سایر اعضا در راه رسیدن به این اهداف به دست آورند. این امر شامل درک مسیر بحرانی پروژه ERP / HRMS، زمان بندی پروژه، و فرآیندهای پروژه می شود. علاوه بر این، اطلاعات باید به صورت شفاف بین اعضای تیم پخش شود، به گونه ای که اعضا درک مشترکی از رهبر رسمی داشته باشند و بتوانند در تصمیم گیری شرکت کنند، یکدیگر را رهبری کنند و مسئولیت عملکرد تیم را به عهده بگیرند.
پاداش اعضای تیم باید منصفانه باشد و از منظر روان شناختی آنها باید تحت کنترل کارکنان تحت تاثیر قرار گرفته باشند (Rynes & Gerhart, 2000; Van Herpen, Cools, & Van Praag, 2006). منصفانه بودن سیستم پاداش از لحاظ عدالت رویه ای و توزیعی، با افزایش عملکرد تیم و نگرش ها و رفتارهای مثبت مانند تعهد، رضایت شغلی، عملکرد درون نقشی، و کاهش رفتارهای کناره گیری ارتباط دارد (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001; Dulebohn &Martocchio, 1998). کاهای، سوسیک و آولیو (2003) تاثیر سیستم های پاداش را روی فرآیندهای مرتبط با خلاقیت و اثربخشی تیم مورد بررسی قرار دادند و دریافتند که استفاده از پاداش های فردی در مقایسه با پاداش های تیمی برای دستیابی به عملکرد بالا در تیم اولویت دارند. بنابراین، بر اساس نقش محوری حقوق و پرداخت عادلانه به کارکنان، و انگیزش و نگرش ها و رفتارهای مرتبط با کار، حقوق و دستمزد باید به گونه ای مدیریت شود که هر عضو تیم برای عملکرد تیم و رفتارهای رهبری مشارکتی پاداش بگیرد. تنظیم حقوق و دستمزد در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS حائز اهمیت است، زیرا کارکنان واحدهای عملیاتی اغلب به مشارکت در تیم هایی اختصاص داده می شوند که نقش آنها مستلزم سطح مسئولیت پذیری بالاتری است. هنگامی که کارکنان به جای نقش جدید بر اساس شغل فردی سابق خود حقوق بگیرند، ممکن است ناسازگاری حقوق و دستمزد و رفتارها و نگرش منفی به وجود آید (Dulebohn, 2003).
فرضیه 1. حمایت های ساختاری مانند حمایت تیمی درک شده، اطلاعات، و پاداش با رشد و توسعه رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS مرتبط است.
2.4.2 رهبری عمودی
گروه دوم عوامل سابقه رفتارهای رهبری عمودی رهبران خارجی تیم است. رهبری عمودی یا سلسله مراتبی (مورگسون و همکاران، 2010، یوکی، 2009) ممکن است به عنوان رفتار رهبری رسمی، خارجی یا داخلی دیده شود. برعکس رهبری مشارکتی به توصیف رهبری غیررسمی و داخلی می پردازد که بوسیله اعضاء تیم انجام می شود. رفتارهای رهبری عمودی شامل رفتارهایی است که انتظار می رود رشد و توسعه رهبری مشارکتی را تسهیل کنند، همانطور که محققان نشان داده اند رهبران خارجی تیم می توانند رهبری مشارکتی را تقویت کنند و رهبری عمودی می تواند مقدمه ای برای رهبری مشارکتی باشد (Cox et al., 2003; Carson et al., 2007; Pearce & Sims, 2002; Pearce et al., 2004). پیرس و همکاران (2003) استدلال کرده اند که رهبری عمودی می تواند رفتارهایی را نشان دهد که کارمندان را تقویت کند و این امر رهبری مشارکتی را تقویت می کند. کارسون و همکاران (2007) دریافتند که رهبری خارجی یک عامل پیش بینی مهم رهبری مشارکتی است. اما هرچند برخی مطالعات از این پیوند حمایت کرده اند، اما پژوهش ها اغلب این دو سبک رهبری (عمودی و مشارکتی) را در کنار هم قرار می دهد (Lindgren, Packendorff, & Tham, 2011; Pearce & Sims, 2002).
در مقاله حاضر، ما استدلال می کنیم که رهبران تیمی می توانند چندین کار را به منظور کمک به تسهیل رشد رهبری مشارکتی در تیم هایی نظیر تیم های درگیر در پیاده سازی ERP/HRMS انجام دهند. نخست، رهبران می توانند به رفتارهای رهبری شخصی شده تری متعهد شوند. رفتارهای رهبری عمودی شخصی شده مانند رهبری انتقالی و توانمندسازی این پتانسیل را دارند که با تحریک چشم انداز مشترک و اهداف مشترک، (Kirkman, Rosen, Tesluk, & Gibson, 2004; Kouzes & Posner, 2009)، ایجاد وابستگی های متقابل به هدف و افزایش روحیه کار گروهی، پیشگیری از رفتارهای منفی و تشویق اعضای تیم به رشد مهارت های خود مدیریتی (Manz, 1986; Pearce & Manz, 2005 )، باعث تقویت رشد رهبری مشارکتی شوند.
رهبری انتقالی که شامل رفتارهای رهبری مانند تبیین چشم انداز جذاب، رفتار مطابق با چشم انداز، و تشویق به پذیرش اهداف گروه (Kuhnert & Lewis, 1987) ممکن است محیطی مساعدی برای رشد رهبری مشارکتی ایجاد کند. هدف از رفتارهای رهبری انتقالی الهام بخشیدن به انگزیش اعضا و تحریک آنها برای بسط قابلیت هایشان و فراتر رفتن از حد عملکرد معمولشان است. در همین راستا، نشان داده شده است که رهبری انتقالی به افراد انگیزه می دهد فراتر از منافع شخصی عمل کنند و بر اهداف سازمان یا گروه تمرکز کنند (Currie & Lockett, 2007; House & Baetz, 1979). علاوه بر این، نشان داده شده است که رهبری انتقالی فرآیندهای مثبت تیمی مانند اثربخشی جمعی (Bandura, 1997; Pillai &Williams, 2004)، رفتار شهروندی سازمانی، حس تعلق در میان اعضای تیم (De Cremer & van Knippenberg, 2002) و بازتاب پذیری تیم را نیز افزایش می دهد (Schippers, Den Hartog, Koopman, & van Knippenberg, 2008). افراد تمایل دارند به رهبری پاسخ مطلوب بدهند که الهام بخش آنها باشد (Judge & Piccolo, 2004 ) و این واکنش مثبت ممکن است میل برخی پیروان را برانگیخته کند تا در رفتارهای رهبری مشارکتی شرکت کنند.
رویکردهای سنتی رهبری مبتنی بر این فرض است که خصوصیات و رفتارهای رهبر مستقیماً بر نگرش و رفتار پیروان تاثیر می گذارد. این امر در توسعه کیفیت رابطه (که به عنوان تبادل رهبر-عضو (LMX) به آن اشاره شده است) کاربرد دارد، که در آن رهبران به تعیین سطح کیفیت تسلط دارند. نشان داده شده است که تبادل رهبر-عضو در طیف وسیعی از رفتارها و نگرش های مثبت کارکنان سهم دارد (Dulebohn, Boomer, Liden, Brouer, & Ferris, in press). نظریه LMX تکامل یافته و به شدت به نظریه تبادل اجتماعی تکیه دارد (Kamdar & Van Dyne, 2007). روابط LMX پایین توسط تبادل اقتصادی مبتنی بر توافق رسمی روی دارایی های ملموس مشخص می شوند (Blau, 1964). در مقابل، روابط LMX بالا در احساس تعهد متقابل و عمل متقابل سهم دارد (Liden, Sparrowe, & Wayne, forthcoming). روابط کاری به جای مبادلات اقتصادی، بر روی تبادل اجتماعی ساخته شده اند، که با اعتماد، وفاداری و تعهد مشخص می شوند (Cropanzano & Mitchell, 2005). در نتیجه، اگر رابطه بین رهبر تیم فردی و پیروان با این موارد مشخص شود، ما معتقدیم که سرپرست امکان رشد و توسعه بیشتری از رهبری مشارکتی را فراهم می کند، زیرا وی ترس کمتری نسبت به از دست دادن قدرت خود دارد. بنابراین ما انتظار داریم که روابط LMX بالای ایجاد شده توسط رهبر تیم به سمت برخی یا تمام اعضای تیم، به توسعه رهبری مشارکتی و آمادگی میان اعضای تیم پیاده سازی ERP/HRMS کمک کند تا رفتارهای رهبری مشارکتی رشد و توسعه یابند.
سوم، رهبران می توانند با توانمندسازی تیم ها رهبری مشارکتی را تسهیل نمایند. یوکی و بکر (210 : 2006) توانمندسازی روان شناختی در سازمان را اینگونه تعریف کرده اند «ادراک اینکه کارمندان می توانند به تعیین نقش های خود، انجام کار معنی دار، و تاثیر در تصمیمات مهم کمک کنند». کرکمن و روزن (1997) توامندسازی تیم را متشکل از چهار بعد تعریف کرده اند: قدرت و توانایی، خودمختاری، معنی دار بودن و تاثیر. قدرت و توانایی نشان دهنده باور جمعی تیم به این مساله است که می توانند اثربخش باشند (Conger & Kanungo, 1988; Thomas & Velthouse, 1990). خودمختاری نشان دهنده درجه ای است که اعضای تیم در کار خود استقلال قابل توجه و اختیار را تجربه می کنند و قادر به تصمیم گیری هستند (Kirkman & Rosen, 1997). معنی دار بودن نشان دهنده ساخت خصوصیات شغلی در سطح تیم است، که به موجب آن تیم درک کند که وظایفش مهم و ارزشمند است. تاثیر مشابه اهمیت وظیفه در سطح فردی تجزیه و تحلیل است، که به موجب آن اعضای تیم درک می کنند که کار تیمی آنها برای سازمان مهم و معنی دار است.
رهبران می توانند اعضای تیم را توامند سازند و با فراهم کردن استقلال، حمایت، افزایش مسئولیت، توانایی تصمیم گیری و دسترسی به اطلاعات برای آنها، رهبری مشارکتی را رشد و توسعه دهد. تمامی این موارد باید احساس و ادراک معنا، شایستگی، خودمختاری، و تاثیر را افزایش دهد (Andrews & Kacmar, 2001; Gomez & Rosen, 2001). فرج و سامبامورتی (2006) در یافتند که قدرت دادن به رهبری تحت شرایط عدم اطمینان کاری بالا و تخصص بالای اعضا در تیم های پروژه IS نقش مهمی ایفا می کند و همانطور که گفته شد، این خصوصیات بر تیم های پیاده سازی ERP/HRMS اعمال شده است. بنابراین توانمندسازی و خودمختاری پیش شرط های لازم برای آشکار شدن رهبری مشارکتی هستند.
فرضیه 2. اشکال مختلف رهبری عمودی، سلسله مراتبی مانند رهبری انتقالی، LMX، و توانمندسازی توسعه و اعمال رهبری مشترک در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS را تسهیل می کنند.
2-4-3- عضو تیم و خصوصیات ترکیب تیم
همانطور که در مدل شکل 1 نشان داده شده است، انتظار می رود که چند عضو تیم و مشخصات ترکیب تیم در جهت رشد رهبری مشارکتی به هم بپیوندند. اول، انتظار می رود خودرهبری مقدم بر رهبری مشارکتی باشد. خودرهبری به صورت تاثیر اعمال افراد روی خودشان برای دستیابی به خودانگیزشی و خودفرمانی لازم برای رفتار به شیوه مطلوب توصیف شده است (Manz, 1986: 589)، و درک کنترل و مسئولیت را تسهیل می کند که تاثیر مثبت نتایج عملکرد دارد. خودرهبری مفهوم گسترده ای از خودتاثیری را نشان می دهد که شامل استراتژی های متمرکز بر رفتار خودگردانی، خود کنترلی و خود مدیریتی؛ استراتژی های شناختی گرا مبتنی بر انگیزش درونی؛ و نظریه های روانشناسی شناختی مثبت و اجتماعی می شود (Houghton & Neck, 2002).
سه استراتژی مربوط به خودرهبری وجود دارد: استراتژی های رفتارگرا، پاداش طبیعی و تفکر سازنده (Manz & Neck, 2004; Neck & Houghton, 2006). شایستگی های خود رهبری اعضای تیم با توجه به تاثیر آنها بر کار گروهی مورد بررسی قرار گرفته اند (Neck & Houghton, 2006). استدلال شده است که اعضای تیم که در استراتژی های خودرهبری شرکت کرده اند، احتمال بیشتری وجود دارد که در رشد و توسعه رهبری مشارکتی نیز شرکت کنند (Pearce &Manz, 2005). بنابراین ما انتظار داریم که رفتارهای خود رهبری در اعضای تیم پیاده سازی ERP/HRMS مشارکت آنها را در رهبری مشارکتی تسهیل کند.
دوم، انتظار می رود کانون درونی کنترل به توسعه و اعمال رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی منجر شود. کانون درونی کنترل به این اعتقاد اشاره دارد که کنترل خارج از خود شخص است (Rotter, 1966). افرادی با گرایش کنترل داخلی معتقدند که توانایی تاثیر بر محیط کار خود را دارند و در تعاملات خود با دیگران بیش از افراد با گرایش کنترل خارجی تاثیرگذار هستند (Boone, Van Olffen, & Van Witteloostuijn, 2005; Phillips & Bedeian, 1994). این حس کنترل، افراد درونی را فعالانه به تعامل با محیط خود تشویق می کند. بنابراین، احتمال بیشتری وجود دارد که افراد درونی تلاش به تصمیم گیری کنند و با بدست گرفتن ابتکار عمل از افراد خارجی، عملکرد را کنترل کنند (Blau, 1993; Phillips & Bedeian, 1994). علاوه براین بون و همکاران (892 : 2005) دریافتند که تیم هایی با همگنی بالا در کانون کنترل عملکرد بهتری نسبت به تیم های بدون رهبر دارند. در نتیجه، تسهیل رفتارهای رهبری مشارکتی توسط ترکیب عضو تیم ERP/HRMS که همگنی بالایی با توجه به کانون درونی کنترل دارند، مورد انتظار است.
سوم، ما انتظار داریم که شخصیت فعال مقدم بر رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS باشد. شخصیت فعال به گرایش فردی به انجام عمل، به دنبال ابتکار بودن، و تاثیر بر محیط پیرامون خود اشاره دارد (Bateman & Crant, 1993). شخصیت فعال نشان دهنده یک وضع شخصی یا گرایش نسبتاً پایدار است که بر ابتکار شخصی در طیف وسیعی از موقعیت ها و فعالیت ها تاثیر می گذارد (Brown, Cober, Kane, Levy, & Shalhoop, 2006). بیتمن و کرانت (1993) شخصی را توصیف کردند که شخصیت فعال بالا دارد و فرصت ها را شناسایی می کند، ابتکار شخصی را نشان می دهد، مشکلات را شناسایی و حل می کند، در رابطه با تغییر ثابت قدم است، و بر محیط پیرامون خود تاثیر می گذارد. تفاوت های فردی در شخصیت فعال و گرایش افراد وجود دارد تا در شناسایی و حل مشکلات فعال باشند. تامپسون (2005) در مطالعه خود روی شخصیت فعال و عملکرد شغلی نتیجه گرفت که به نظر می رسد چنین ابتکاری رابطه مثبتی با عملکرد شغلی دارد. کرکمن و روزن (1999) دریافتند شخصیت فعال با نتایج تیمی مانند بهره وری و رضایتمندی ارتباط دارد. به این دلیل، ما انتظار داریم که سطوح بالای شخصیت فعال به رشد و توسعه رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS کمک می کند.
فرضیه 3. ترکیب و خصوصیات عضو تیم پیاده سازی ERP/HRMS از جمله خودرهبری، کانون درونی کنترل، و شخصیت فعال با رشد و توسعه رهبری مشارکتی ارتباط دارد.
2-5- متغیرهای واسطه
در رویکرد IPO-I (Hackman, 1987; Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005 ) متغیرهای رهبری به عنوان ورودی درنظر گرفته شده اند، فرآیندهای تیمی و حالت های پیشامدی حاصل کار هستند، و رابطه های عملکرد تیم به عنوان خروجی در نظر گرفته می شوند. ما رهبری مشارکتی را به عنوان نتیجه ای از متغیرهای سابقه توصیف شده در بالا و یک ورودی به فرایند تیم و حالت های پیشامدی در نظر می گیریم که به نتایج عملکرد تیمی منجر می شوند (به شکل 1 مراجعه کنید). تمایز و ارتباط بین رهبری مشارکتی و فرآیندهای تیمی باید روشن شود. فرایندهای تیمی اساساً "حالت های اضطراری" را توصیف کرده اند (Zaccaro et al., 2001). آنها نتیجه عوامل ورودی مانند رهبری هستند، و در مقایسه با آنچه که معمولا رهبری توصیف می شود، منفعل تر هستند. در نتیجه، مقاله ما این دیدگاه را دارد که فرآیندهای تیمی حاصل از رهبری مشترک هستند.
انتظار ما از رهبری مشارکتی پیرامون افزایش عملکرد تیمی، بر اساس پژوهشی است که ارتباط بین رهبری مشارکتی و عملکرد تیم در انواع تیم ها را نشان داد. برای مثال، پیرس و سیمز (2002) رابطه ای مثبت بین رهبری مشارکتی و عملکرد تیم در 51 تیم مدیریت تغییر گزارش کردند و فورد و سیرس (2006) دریافتند که رهبری مشارکتی، سنجیده شده از لحاظ تبادل عضو تیم (TMX) با اثربخشی تیم مدیریت ارشد ارتباط دارد. علاوه بر این، انسلی و همکاران (2006) تیم های جدید مدیریت ارشد سرمایه گذاری را مورد بررسی قرار دادند. در نهایت، هوج، پیرس، و ولزل (2010) نشان دادند که رهبری مشارکتی به سطوح بالاتر عملکرد تیم در تیم های مشاوره منجر می شود.
بر اساس این مطالعات پیشین، ما انتظار داریم که رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS ارتباط مثبتی با عملکرد تیمی داشته باشند، اما با پیروی از زاکارو و همکاران (2001) و رویکرد IPO، انتظار داریم رهبری مشارکتی با اثرات آن روی فرآیندهای تیمی یا حالت های پیشامدی (فرآیندهای شناختی، عاطفی، و انگیزشی)، بر عملکرد تیمی تاثیر بگذارد. در بحث عوامل واسطه، اخیراً یک مطالعه نشان داده است که نقش تاثیر مثبت، به عنوان حالت پیشامدی در تیم، اثرات مثبت رهبری مشارکتی روی نتایج تیمی را شرح می دهد (Hmieleski et al., in press). اما فراتر از نقش تاثیر مثبت، اطلاعات زیادی درباره تاثیر دیگر متغیرهای واسطه در دست نیست.
اول، نشان داده شده است که رهبری مشارکتی فرآیندهای تیم شناختی مانند مدل های ذهنی تیم (SMM) و سیستم های حافظه انتقالی را افزایش می دهد (Solansky, 2008). مسلماً این امر بدین دلیل است که کیفیت بالاتر رهبری مشارکتی منجر به بهبود ارتباطات و به اشتراک گذاری اطلاعات متمایز می شود، که کمک می کند مدل های ذهنی مشارکتی و فرآیندهای حافظه انتقالی آشکار شوند (Hoch et al., 2010). تعدادی از محققان ارتباط مثبت بین مدل های ذهنی مشارکتی و حافظه انتقالی و عملکرد تیم یافته اند (Austin, 2003; Ellis, 2006). بر اساس الزامات تیم های ERP/HRMS در به اشتراک گذاری و یکپارچه سازی دانش، بهبود فرآیندهای تیم شناختی با رهبری مشارکتی باید به خصوص مربوط به این تیم ها باشد. بنابراین ما انتظار داریم:
فرضیه a4. اثرات رهبری مشارکتی روی عملکرد تیم با فرآیندهای تیم شناختی و حالت های پیشامدی شناختی (مانند مدل های ذهنی مشارکتی) در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS میانجیگری می شود.
دوم، فرایندهای موثر به تاثیر روی تیم اشاره دارد. با توجه به زاکارو و همکاران (471 : 2001) یک نقش مهم رهبری تیم تاثیرگذاری روی تیم با پرورش جوی است که در آن اختلاف نظر در مورد استراتژی های تیم به صورت سازنده و با کنترل تضاد انجام شود. در این زمینه، تضاد شناختی تضاد میان اعضای وظیفه گرا را نشان می دهد و اعمال متفاوتی برای رسیدن به اهداف تیمی انجام می دهند، این امر مفید است زیرا باعث درنظر گرفتن دیدگاه های واگرا می شود (Zaccaro et al., 2001). بنابراین ما انتظار داریم رهبری مشارکتی به فرایند کنترل تضاد کمک کند. با توجه به مسئولیت های تیم های پروژه IS برای یکپارچه سازی تخصص های توزیع شده و مقدار زیاد هماهنگی موردنیاز طی فرآیند پیاده سازی ERP/HRMS، کنترل تضاد برای این تیم ها حائز اهمیت است (Faraj & Sambamurthy, 2006).
علاوه بر این، فرآیندهای موثر از جمله رفاه و تاثیر مثبت با تعدادی از نتایج مثبت سازمانی مانند عملکرد شغلی و رفتار شهروندی سازمانی در سطح فردی ارتباط دارند و مشخص شده است که این فرآیندها حاصل عواملی مانند روابط مثبت با دیگران، تسلط محیطی، یکپارچه سازی اجتماعی و مشارکت اجتماعی هستند که تمامی این عوامل باید توسط رهبری مشارکتی پرورش داده شوند (Lyubomirsky, King, & Diener, 2). انتظار می رود که رهبری مشارکتی به رفاه و تاثیر مثبت در اعضای تیم کمک کند. همانطور که تحقیقات نشان داده است، تاثیر مثبت یا روحیه مثبت باید به سمت سطوح بالاتری از کارایی در تیم های کاری سازمانی رهبری شود (George, 1990). بنابراین ما انتظار داریم که حالات موثر جمعی اثرات رهبری مشترک روی نتایج تیم های ERP/HRMS را میانجیگری کند.
فرضیه b4. اثرات رهبری مشارکتی روی عملکرد تیم با فرآیندهای موثر تیمی مانند کنترل تضاد شناختی و تاثیر مثبت یا رفاه در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS میانجیگری می شود.
مورد بعدی، نتایج تیم حاصل انگیزه اعضای تیم جهت سخت کار کردن برای رسیدن به اهداف تیم و نتایج مطلوب می باشد. بخشی از این انگیزش از انسجام گروه (Zaccaro et al., 2001) و توانایی گروه (Gully, Incalcaterra, Joshi, & Beaubien, 2002) حاصل می شود. انسجام گروه به جذب اعضای تیم به تیم و سطح یکپارچگی و تعهد عضو به یکدیگر و هدف تیم اشاره دارد (Zaccaro et al., 2001). زاکارو، گوالیتیری، و مینیونیس (1995) نشان دادند که تیم هایی با انسجام بالا عملکرد بالاتری نسبت به تیم های با انسجام پایین دارند. توانایی گروه به «درک قابلیت تیم با شرایط و وظایف» اشاره دارد (Gully et al., 2002: 819 ). تحقیقات قبلی نشان داده است که اشکال سنتی رهبری منجر به افزایش توانایی گروه و حس تسلط در میان اعضای تیم می شود (Sivasubramaniam, Murry, Avolio, & Jung, 2002). ما انتظار داریم رهبری مشارکتی از این فرآیندهای انگیزشی (انسجام گروه و توانایی گروه) در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS و متعاقباً عملکرد تیم حاصل شود.
فرضیه c4. اثرات رهبری مشارکتی روی عملکرد تیم توسط فرآیندهای انگیزشی تیم شامل انسجام تیمی و توانایی تیمی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS میانجیگری می شود.
6-2- متغیرهای تعدیل کننده
شکل 1 وابستگی کار، پیچیدگی کار و موجودیت بالقوه تیم را به عنوان تعدیل کننده های بین رهبری مشارکتی و ارتباط فرایندهای تیمی نشان می دهد. همانطور که در بالا ذکر شد ما فرض می کنیم که رهبری مشارکتی مربوط به تیم های پیاده سازی ERP است، که در آن اعضای تیم کارهای تیمی به هم وابسته، پیچیده و مبتنی بر دانش انجام می دهند. از انجا که اینها متغیرهای تدریجی هستند، ما انتظار داریم که رابطه بین رهبری مشارکتی و فرآیندهای تیمی را تشدید کنند. ابتدا، استدلال شده است که وابستگی متقابل ممکن است نیاز به هماهنگی و تبادل اطلاعات را افزایش دهد و از این رو اثرات رهبری مشارکتی روی فرآیندهای تیمی و نتایج را تشدید کند (Wageman & Gordon, 2005). اما انتظار می رود تیم های پیاده سازی ERP/HRMS وابستگی متقابل بالایی داشته باشند و در وظایفی با پیچیدگی بالا کار کنند، تیم ممکن است با توجه به سطح وابستگی متقابل و پیچیدگی بسته به اهداف مختلف تیم های درگیر در پیاده سازی ERP/HRMS متفاوت باشند (برای مثال تیم های عملکردی، تیم های فنی، تیم های یکپارچه سازی، تیم های مدیریت پروژه، تیم های آموزش کاربر ERP). دوم، پیرس و مانز (2005) استدلال کرده اند که وابستگی متقابل کار و پیچیدگی کار ممکن است نیاز به اشتراک عملکردهای رهبری میان اعضای تیم را افزایش دهند (Pearce & Manz, 2005). بر همین اساس ما انتظار داریم که این دو عنصر از ساختار کار (وظیفه) اثرات رهبری مشارکتی را تعدیل کنند، به گونه ای که رهبری مشارکتی و رابطه فرآیندهای تیمی تحت وابستگی متقابل و پیچیدگی کار بالا قوی تر باشد. روی هم رفته ما انتظار داریم:
فرضیه a5. وابستگی متقابل و پیچیدگی کار اثرات رهبری مشارکتی روی فرآیندهای تیم پیاده سازی ERP/HRMS را تعدیل کند، که به موجب آن رهبری مشارکتی اثرات قوی تری تحت سطوح بالاتر وابستگی متقابل و پیچیدگی نشان می دهد.
انتظار می رود درجه مجازی بودن به عنوان یک تعدیل کننده عمل کند، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است. یک جزء اساسی از مجازی بودن پراکندگی جغرافیایی است (Bell & Kozlowski, 2003; Hinds & Kiesle, 2002; O'Leary & Cummings, 2007). هنگام پیاده سازی پروژه های گسترده سازمانی مانند ERP/HRMS، به خصوص در شرکت ها یا سازمان های چند ملیتی با سایت های جهانی یا عملیات های غیر متمرکز، پروژه های پیاده سازی ERP/HRMS ممکن است اعضای تیمی داشته باشد که در مکان مشترک نیستند و برقراری ارتباط به صورت الکترونیکی است. بر اساس فراوانی پیاده سازی ERP توزیع شده و پراکنده، اعضای سازمانی تحت تاثیر پیاده سازی قرار می گیرند. اندرسون، نیلسون، رودز، کاکاده، جنزر، کینگ، همکاران (2009) یک تیم مدل تغییر مجازی ERP پیشنهاد کردند و توصیه های برای مدیریت جنبه های مجازی پیاده سازی های SAP ERP ارائه کردند.
محققان بیان داشته اند که تیم های مجازی تمایل کمتری به سلسله مراتبی داشته و ساختارهای قدرت متمرکز کمتری به نسبت تیم های رو در روی معمولی یا ساختارهای کار هم محلی شده به علت پراکندگی جغرافیایی اعضاء تیم و کار در محل های دور دارند. این شرایط موجودیت بالقوه ممکن است رهبری مشارکتی و روابط فرایندهای تیمی را تعدیل کند. یکی از فاکتورهای تسهیل کننده رهبری مشارکتی تقابل غیرمتمرکز میان پرسنل است. همچنین، تیم های پیاده سازی ممکن است از نظر درجه ای که اعضای تیم تا آن درجه هم محلی نباشند، کمتر یا بیشتر مجازی هستند. برای تیم های مجازی تر، انتظار می رود که تاثیرات رهبری مشارکتی بر فرایندهای تیمی به سبب وضعیت سلسله مراتبی و عدم تمرکز قوی تر باشد. برعکس، اگر تیم ها کمتر مجازی بوده و محلی باشند، ممکن است بیشتر سلسله مراتبی بوده و ساختارهای قدرت متمرکز بیشتری داشته باشند؛ ممکن است از تاثیرات رهبری مشارکتی بر فرایندهای تیمی جلوگیری شود. از این رو، انتظار می رود که ارتباط بین رهبری مشارکتی در ارتباط فرایندهای تیمی ممکن است در تیم های مجازی تر ERP/HRMS قوی تر از تیم های کمتر مجازی ERP/HRMS باشد.
فرضیه b5. مچازی بودن تیم تاثیرات رهبری مشارکتی بر فرایندها و نتایج تیمی ERP/HRMS را تعدیل می کند، به گونه ای که رهبری مشارکتی در سطوح بالاتر مجازی بودن تاثیرات قوی تری دارد.
3- بحث
یک مسئله عمده در ارتباط با ERP/HRMS تیم های پیاده سازی است که واقعا پیاده کنندگان این سیستم های نرم افزاری پیچیده هستند. در حالیکه مدیریان پروژه اغلب بر مسائل فنی و کسب و کاری متمرکز هستند، تیم های درگیر در پیاده سازی این سیستم ها و رهبری این تیم ها، توجه کلیدی و فاکتور موفقیت حیاتی را ارائه می کند. هدف از این مقاله بحث پیرامون استفاده از رهبری مشارکتی برای تیم های پیاده سازی ERP/HRMS به عنوان راهی برای افزایش اثربخشی آنها بود. از آنجا که رهبری مشارکتی نشان دهنده یک روش نسبتا نوین اما با محبوبیت روزافزون برای رهبری تیم است، یک نیاز به خلاصه سازی و یکپارچه سازی و روشن نمودن استفاده از آن برای تیم های درگیر در پروژه های مهمی نظیر پیاده سازی ERP/HRMS می باشد. این مساله به عنوان منطق این مقاله به کار گرفته شد. به این منظور، ما به ارائه چارچوبی پرداختیم که شامل سوابق، واسطه ها، تعدیل کننده ها و نتایج رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی می شود.
این چهارچوب می تواند بوسیله سازمان ها برای تسهیل رشد و توسعه و اعمال رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS به کار گرفته می شود. نخست آنکه، با توجه فاکتورهای سابقه، سه دسته ارائه شد: پشتیبانی های ساختاری، رهبری عمودی و مشخصات و ترکیب اعضا. پشتیبانی های ساختاری دربردارنده پشتیبانی تیمی، اطلاعات و پاداش های دریافت شده می باشد. سازمان های بر فاکتورهای پشتیبانی ساختاری که به عنوان رهبری مشارکتی پشتیبانی کننده یا تسهیل کننده در میان اعضا تیم توصیف می شوند کنترل دارند. برای مثال، پشتیبانی تیمی دریافت شده را می توان هم با انتخاب اعضا تیم محور و نیز تلاش های سازمانی برای پرورش این نوع رفتار پشتیبانی کننده افزایش داد. سازمان ها همجنین می توانند با استفاده از پاداش های مناسب برای اعضا تیم و فراهم اوردن اطلاعات لازم برای آنها جهت به اشتراک گذاری رهبری پشتیبانی کنند.
دوم آنکه، رهبری عمودی به عنوان تسهیل کننده رفتارهای رهبری مشارکتی توسط رفتارهای انتقالی، توانمندسازی، و LMX روی بخشی از رهبری توصیف شد. با توجه به رهبری مشارکتی تسهیل کننده میان اعضای تیم، رهبر عمودی در چارچوب ما نقش اصلی را دارد. در نتیجه، ما توصیه کردیم که سازمان ها آن دسته از رهبران تیمی پیاده سازی کننده ERP/HRMS را انتخاب کنند که قادر به دادن تعهد بوده و/یا پیرامون رهبری انتقالی، تبادل میان رهبر-عضو و رفتارهای توانمندسازی آموزش دیده باشند.
دسته سوم سوابق ارائه شده در چارچوب یکپارچه مشخصات و ترکیب عضو تیم هستند. استلزام نقش خودرهبری، کانون درونی گرایش کنترل و شخصیت فعال هست که سازمان ها می توانند اعضا تیم ویژه تیم های پیاده سازی ERP/HRMS را که در این معیارها از نرخ بالایی برخوردارند را برگزیند. این نشان دهنده انحراف از روش های رایج برای تشکیل تیم های پیاده سازی است که ممکن است تمرکز اساسی بر شایستگی کارکردی یا فنی داشته باشند. بنابراین انتظار می رود انتخاب اعضای تیمی که در رده بالایی از این سه خصوصیت هستند، به تسهیل رهبری مشارکتی در تیم های پیاده سازی ERP/HRMS کمک کند.
این مدل همچنین آشکار ساخت که رهبری مشارکتی و نتیجه تیمی بوسیله فرایندهای تیمی نظیر فرایندهای شناختی، موثر و انگیزشی تعدیل می شود. مشابه با تاثیرات رهبری سنتی بر نتایج انتظار می رود که تاثیرات رهبری مشارکتی بر نتایج تیمی بواسطه تاثیرات رهبری مشارکتی بر فرایندهای تیمی باشند. این بحث تاثیر روزافزون حاصل از رهبری مشارکتی بر این فرایندهای تیمی را آشکار می کند. در نتیجه، پیش از نتایجی نظیر عملکرد تیم و غیره، سازمان ها می توانند تعهدات در اثر رهبری مشارکتی را با ارزیابی تاثیر بر این فرایندهای تیمی کلیدی ارزیابی کنند.
چارچوب پیشنهادی همچنین نقش وابستگی کار، پیچیدگی کار و موجودیت بالقوه را به عنوان تعدیل کننده های رهبری مشارکتی و ارتباط عملکرد تیمی روشن ساخت. اثرات تعدیل کننده تغییر ممکن در ارتباط بین رهبری مشارکتی و فرایندهای تیمی برای تیم های پیاده سازی را آشکار می سازد. در نتیجه، تاثیرات پیشنهادی سه تعدیل کننده تفاوت های احتمالی را ممکن است در تاثیر رهبری مشارکتی بر فرایندهای تیمی رخ دهد را نمایان می سازد. برای مثال انتظار می رود تیم های پیاده سازی با وابستگی متقابل، پیچیدگی کار، و مجازی بودن بالاتر اثرات قوی تری از رهبری مشارکتی در فرآیندهای تیمی نشان دهند.
4- نتیجه گیری
اعضای تیم پیاده سازی نشان دهنده "زنبورهای کارگر" و یک فاکتور ضروری موفقیت در پروژه های پیاده سازی ERP/HRMS هستند. این پروژه ها بسیار پیچیده بوده و اغلب چندین سال یا بیشتر، طول می کشند و به طور بالقوه شامل پراکندگی جغرافیایی اعضای تیم هستند. تیم ها نقش حیاتی در تعیین این موضوع ایفا می کنند که آیا پیاده سازی یک موفقیت خواهد بود یا یک شکست. این تیم ها متشکل از کارکنان بسیار ماهر و کارگران باهوشی هستند که بر روی کارهای مرتبط به هم زیادی کار می کنند که نیازمند همکاری، هماهنگی، اشتراک گذاری تخصص و تصمیم گیری هستند. به این ترتیب، رهبری مشارکتی نشان دهنده یک روش با پتانسیل بالا برای افزایش اثربخشی این تیم ها است. هدف از این مقاله خلاصه کردن زمینه و نظریه پیرامون رهبری مشارکتی و توصیف کاربرد آن برای تیم های پیاده سازی ERP/HRMS می باشد. ما تشویق به آزمایش پیشنهادات ارائه شده بر مبنای چارچوب رهبری مشارکتی تیم پیاده سازی و نیز استفاده از آن توسط سازمان های رهبری مشارکتی برای تیم های پیاده سازی ERP/HRMS می کنیم.
