ترجمه مقاله لاتین مدیریت سرمایه گذاری

رابطه بین سرمایه گذاری های شرکت در سیستم های کار کیفیت بالا (HPWS) برای بهبود سرمایه انسانی و عملکرد کلی شرکت، بخوبی در ادبیات پژوهشی مربوط به «دیدگاه مرتبط با منابع شرکت» (RBV)، مورد پژوهش قرار گرفته است (بکر و هوسلید، 1998؛ هوسلید و بکر، 1997؛ وی ، 2002). یک فرض اساسی در مورد RBV این است که شرکت از یک مجموعه منابع تشکیل شده است. چنین منابعی شامل دارایی های داخلی، مانند منابع انسانی، می باشند که ارزشمند، نادر، پرهزینه برای تقلیب و دارای برازندگی سازمانی خوب، می باشند. ویژگی های ترکیبی مجموعه منابع منحصربفرد، در نهایت یک منبع از مزیت رقابتی شرکت می باشند (بارنی، 1991؛ بارنی و رایت، 1998؛ وی؛ رایت، مک ماهان و مک ویلیامز، 1994). اما، بخاطر پیکربندی ها و چیدمان های مختلف منابع، اثر مثبت HPWS بر بهره وری کار در شرکت های متوسط و بزرگتر ممکن است به شرکت های کوچک تعمیم نیابد (دروموند و استون، 2007؛ سلز و همکاران، 2006؛ وی). برای مثال، شرکت های کوچک اغلب نیازمند به کارگر بیشتری نسبت به شرکت های بزرگتر باشند و باعث می شود که سرمایه انسانی برای عملکرد آنها بسیار حیاتی شود (کاردون و استیوزن، 2004؛ دوشپانده و گلهر، 1994؛ هورنسبی و کوراتکو، 1990). مسئولیت های کوچک بودن، شامل عدم وجود منابع و مشروعیت کافی، انتخاب و بدست آوردن کارکنان با کیفیت را دشوار می سازد (استیکوکمبه، 1965). مهمتر اینکه، منابع کمتر به معنای آن است که سرمایه گذاری های HPWS شرکت های کوچکتر ممکن است به احتمال کمتر از شرکت های بزرگت، مشارکت داخلی و اقتصاد مقیاس ساختاری را محقق سازد (برودری، و شوسزیر، 1990).

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

بخاطر اینکه منابع شرکت های کوچک لزوماً در مقایسه با سازمان های بزرگتر مورد مطالعه، محدنود هستند، اثرات مثبت کلی HPWS بر بهره وری کار از مطالعات قبلی را نمی توان به شرکت های کوچک تعمیم داد. چنین مسائل زمینه های، تناسب بین شیوه های HPWS و بین HPWS، استراتژی شرکت و محیط مهم باشد که می تواند در شرکت های کوچک (SE) حیاتی باشد، را خاطر نشان می کند (برنز و استالکر، 1961). پارادوکس مربوط به کسب و کارهای کوچک این است که از یک سو، شیوه های HPWS ممکن است باعث سود محدود برای یک شرکت کوچک شود، چنانکه هزینه ها نسبت به مزیت ها چربش پیدا کنند (دروموند و استون، 2007؛ وی، 2002). از سوی دیگر، سطوح بالاتر شدت کارگر، SE ها را ملزم می کند که سود خالص را از HPWS محقق سازند (کاردون و استیونز، 2004؛ دشپانده و گلهر، 1994؛ هورنسبی و کوراتکو، 1990). در مواجهه با این تقاضاهای متناقض، چگونه SE ها می توانند سود خود از HPWS را افزایش دهند و همچنین هزینه های خود را کاهش دهند؟ بررسی عوامل زمینه ای می توانند دیدگاه های ارزشمندی در مورد اینکه چگونه شرکت های کوچک بر مسئله اتکای زیاد به سرمایه انسانی علیرغم دشواری در جذب و حفظ آنها، غلبه کنند (کاردون و استیونز).

یکی از عوامل زمینه های که می تواند پیاده سازی HPWS و حفظ پرسنل در کسب و کارهای کوچک را تسهیل کند، فرهنگ سازمانی است (اوردیز-فوئرتز و فرناندز سانچز، 2003). به بیان دقیقتر، یک فرهنگ سازمانی که از مکانیزم ها و اهداف HPWS پشتیبانی می کند و به آن ارزش قائل می شود، مانند فرهنگ گروه، می تواند تناسب ساختاری را بهبود دهد و بنابراین شیوه ها و همچنین پیامدهای پیاده سازی آنرا بهبود بخشد. فرهنگ گروهی، بخاطر تاکیدش بر روابط بین فردی، تعهد و رضایت شغلی کارکنان را بهبود می بخشد که این می تنواند اثرات HPWS را تقویت بخشد. علاوه بر آن، فرهنگ گروهی بر انسجام، ارتباطات و اشتراک گذاری تاکید می کند و بنابراین ماندگاری پرسنل را بهبود می بخشد (بکر و هوسلید، 2006؛ کامرون، 1999؛ لائو و نگو، 1996).

علاوه بر آن، پیامد میان مدت خروج کارکنان، بخصوص برای شرکت های کوچک دارای منابع محدود بخاطر هزینه های مستقیم و غیرمستقیم استخدام جدید، آموزش و اجتماعی شدن کارکنان جدید، از دست رفتن دانش ضمنی و از دست رفتن بهره وری، دردسر ساز است (سلز و همکاران، 2006). در کاهش هزینه های کلی، حفظ کارکنان می تواند یک میانجی کلیدی بین HPWS و تحقق نرخ بالاتر بهره وری کارگر در شرکت های کوچک باشد (دروموند و استون، 2007؛ سلز و همکاران، وی، 2002). بنابراین، مدلی را ارائه می دهیم که در آن کسب و کارهای کوچک می توانند از HPWS (متغیر مستقل) استفاده کنند، بر تناسب با فرهنگ گروهی سرمایه گذاری کنند (تعدیل کننده) ، حفظ پرسنل را بهبود بخشند (میانجی گر) و بهره وری ادراک شده کارگر را افزایش دهند (متغیر وابسته). این مدل را با استفاده از داده های 145 شرکت انگلستانی که دارای کمتر از 100 کارمند هستند، آزمون می کنیم.

این مقاله به این صورت بخش بندی می شود: ابتدا، ادبیات در مورد HPWS در شرکت های کوچک، ارتباط HRM-عملکرد و فرهنگ گروهی را مرور می کنیم. استدلالها و فرضیه های خودمان را در این بخش ایجاد می کنیم. در بخش دوم، روش تحقیق خود را ارائه می دهیم و در نتیجه شیوه های نمونه گیری و روش های تحلیل را توصیف می کنیم. سوم اینکه، نتایج تحلیل خود را ارائه می دهیم. در آخر، با بحث در مورد دلالت ها و محدودیت های مطالعه خودمان، نتیجه گیری می کنیم.

 

پیشینه نظری و فرضیه ها

HPWS به معنای یک مجموعه از شیوه های مدیریت پرسنل است که تاثیر مثبتی بر نگرش، انگیزش و عملکرد کارکنان می گذارد (سلز و همکاران، 2006). HPWS که در RBV زمینه سازی شده، پیشنهاد می کند که شرکت ها می توانند با توسعه سرمایه انسانی منحصربفرد، مزیت های رقابتی ایجاد کنند. RBV توضیح می دهد که چگونه منابع داخلی خاص در دستیابی یک شرکت به مزیت رقابتی پایدار، مشارکت می کند (بارنی، 1991). میزان زیادی از ادبیات HRM زمینه سازی شده در دیدگاه مبتنی بر منابع، تاثیر مثبت شیوه های منابع انسانی ر عملکرد شرکت از طریق بهبود بهره وری کارکنان را پیشنهاد می کند (رایت، دانفورد و اسنل، 2001). یکی از نقش های کلیدی چنین شیوه هایی، بهبود سرمایه انسانی کارکنان یک شرکت است که این در نهایت باعث بوجود آمدن یک مجموعه از پیامدهای سطح شرکت که کمیاب و بسختی قابل تقلید هستند، می شود. چیدمان یا آرایش منحصربفرد هر شرکت از سیستم ها، منابع کمیاب و غیرقابل تقلید بوجود می آورد که این باعث مزیت رقابتی پایدار برای شرکت می شود (دلیلیری، 1998؛ رایت و همکاران، 1994).

به عقیده اسپراهام و سانگ (2008)، HPWS دو هدف کلیدی دارد که برای سیستم شیوه ها بسیار مهم هستند: (1) افزایش کنترل کارکنان بر مشاغل خود و (2) معرفی و وارد کردن شیوه هایی برای بهبود رفاه کارکنان از طریق مشارکت بیشتر و شیوه های پاداش. شیوه های HPWS که تاکید تعهد بر افزایش توانمند سازی را بهبود می دهند، به کارکنان در مالکیت بیشتر بر تصمیمشان کمک می کنند و در نتیجه خودمختاری شغلی بیشتر را تسهیل می کنند و صلاحدید و مشارکت شغلی را افزایش می دهد. اگرچه حیطه و میزان چنین شیوه هایی می تواند در ساختارهای مختلف شرکتی متغیر باشد، اما هدف اصلی افزایش مشارکت، این است که کاری کنیم که کارکنان برای شغل خود بیشتر مسئول شوند و در نتیجه مسئولیت پذیری خود را برای نیازهای شرکت افزایش دهند. هدف اصلی افزایش مشارکت، کمک به کارکنان است تا «هوشمندانه» تر کار کنند (بکر و گرهارت، 1996؛ ویتفیلد و پول، 1997).

به صورت دیگر، شیوه های HPWS که بر افزایش تعهد تاکید دارند، عملکرد کارکنان را با افزایش وفاداری آنها نسبت به شرکت و در نتیجه تمایل آنها به مشارکت و اشتراک در اهداف سازمان  را افزایش می دهد. افزایش تعهد دارای سیستم های پاداش (ذاتی و برونی) و مکانیزم های اجتماعی سازی است که در نتیجه تعهد کارکنان به شرکت را افزایش می دهد. چنین شیوه هایی به بهبود سرمایه انسانی کارکنان و کاهش خروج و غیبت آنها کمک می کند و می تواند همچنین اقلیم گروهی سازمانی را بهبود بخشد که این بیشتر کارکنان را انگیزه می دهد و کمک می کند تا آنها فراتر از رابطه رئیس-مرئوس برپایه تبادل نگاه کنند (تسوی، پیرس، پورتر و تریپولی، 1997). این نوع اقلیم اجتماعی به تسهیل تبادلات و تعاملات از طریق  اعتماد بیشتر و توسعه ارزشهای مشترک و آیین های فرهنگی کمک می کند.

هوسلید (1995) اثرات دو به دو تقویت کننده یک گروه از شیوه های مرتبط با منابع انسانی که سرمایه انسانی شرکت را بهبود و توسعه می دهد،را توضیح می دهد. با گذر زمان، این منابع کمیاب، غیرقابل تقلید و بسختی قابل انتقال می شوند. استفاده ترکیبی از شیوه های مشارکت زیاد و تعهد زیاد که به صورت داخلی هماهنگ هستند و دو به دو تقویت کننده همدیگر هستند، می توانند به شرکت ها در افزایش سود خالص میان چنین شیوه هایی کمک کند. برای مثال، آموزش و توسعه مهارت (به هدف افزایش مشارکت) همراه با سیاست های کاری شغلی (به هدف افزایش تعهد) می تواند اثرات تقویت کننده همدیگر را داشته باشد. ترکیب افزایش مشارکت و تعهد می تواند نگهداری و در نهایت بهره وری را افزایش دهد، زیرا کارکنان ممکن است انگیزه داشته باشند با شرکت باقی بمانند و مهارت های یاد گرفته را بکار بگیرند. راهکار کلیدی برای اثربخشی چنین شیوه هایی، این است که تا چه حد با هم کار کنند بگونه ای که «حاصلجمع بیشتر از مجموع قسمتهای انفرادی باشد» (بکر و هوسلید، 1998؛ دیلیری و شاو، 2001؛ هوسلید) و سطح تناسب آنها با ساختارهای سازمانی و استراتژی سازمان را افزایش دهد (دلری، 1998؛ توه، مورگسون و کامپیون، 2008). هوسلید ، لینک های سیستماتیک بین چنین شیوه هایی و نحوه توسعه شیوه های HR تقویت کننده همدیگر را توصیف می کند که این ها باعث افزایش رضایت شغلی کارکنان و بهره وری و سودهای شرکت ها می شود. با توسعه و پیاده سازی سیستم های منحصربفرد متشکل از چنین شیوه های HR، انتظار می رود SE ها حذف کارکنان و بهره وری ادراک شده کارگر از طریق اثرات این سیستم ها بر رضایت شغلی کارکنان، تعهد و انگیزش آنها را بهبود سازد.

HPWS، یک مجموعه از شیوه های HR هستند که هدفشان بهینه سازی بهره گیری از دانش، مهارت ها و توانایی های کارگران به نفع سازمان می باشد (سلز و همکاران، 2006). چنین شیوه هایی یک نقش کلیدی در بهبود مشارکت موثر کارکنان در مورد مزیت رقابتی یک شرکت ایفا می کند. انتخاب، توسعه و حفظ یک نیروی کار متشکل از افرادی که سرمایه انسانی دارند (یعنی مهارت ها و رفتار) و انگیزش این افراد برای بکار گیری سرمایه انسانی آنها، به شرکت ها کمک می کند تا بطور مداول رانت و نفوذ ایجاد کنند (بکر و هوسلید، 1998؛ دیلیری، 1998؛ هوسلید، 1995؛ جکسون و شولر، 1995؛ مک دوفی، 1995؛ ویف 2003؛ رایت و بوسول، 2002). اگرچه محققان در مورد یک مجموعه خاص از شیوه های متشکل از یک آرایش HPWS ، اتفاق نظر ندارند (بکر و گرهارت، 1996؛ گرهارت، رایت، مک ماهان و اسنل، 2000)، اما شیوه های آن را می توان به شش طبقه گسترده تقسیم کرد: (1) تامین نیرو (2) پرداخت حقوق (3) تخصیص شغل انعطاف پذیر (4) کار تیمی (5) آموزش و (6) ارتباطات (Way، 2002). هدف هر شیوه انتخاب، توسعه نو حفظ کارکنان یا انگیزش دادن آنها برای تولید خروجی از جانب کارکنان که باعث بهبود مزیت رقابتی می شود (وی، 2002). در عین حال، پیوند بین HPWS و بهره وری کارگر بخوبی برای بطور کلی کسب و کارها برقرار شده است، اما زمینه شرکت های کوچکتر، کمتر درک شده است (کاردون و استیونز، 2004). مسئولیت های کوچک بودن باعث می شود که برای شرکت های کوچکتر بسیار دشوار باشد که کارکنان را جذب و حفظ کنند و بنابراین ممکن است مشکلاتی در محقق سازی مزیت های رقابتی از طریق شیوه های منابع انسانی داشته باشند. علاوه بر آن، عدم وجود منابع کافی و ساختارهای داخلی رسمی که با آن HPWS را توسعه و تلفیق دهند، می تواند شرکت را از محقق ساختن همکاریها و مشارکت های کارآمد ممانعت دهد و در نتیجه هزینه نسبی پیاده سازی HPWS برای شرکت کوچکتر را بیشتر افزایش دهد (سلز و همکاران).

آن میزان که شرکت های کوچک قادر به انتخاب، توسعه، حفظ و انگیزش دادن کارکنان با کیفیت نباشند، نقشی کلیدی در عدم موفقیت شرکت دارد و توانایی آنها برای کسب مزیت رقابتی را محدود می سازد (دشپانده و گولهار، 1994؛ هاورنسبای و کوراتکو، 1990، مک ایوی، 1984). همانگونه که قبلاً ذکر شد، مسئولیت های کوچک بودن، برای شرکت های کوچک، جذب و حفظ کارکنان حیاتی و کلیدی ، شامل سرمایه انسانی کمیاب و غیرقابل تقلید، را بسیار دشوار می سازد (رایت و مک ماهان، 1992؛ رایت و همکاران 1994). با توجه به اینکه شرکته ای کوچک، بطور غیرمتناسب نیاز شدیدتر به نیروی کار دارند (میلر ، 1987)، کارکنان باید نقشی کلیدی در بهبود مزیت رقابتی یک شرکت کوچک داشته باشند. این یک Catch-22  را نشان می دهد، زیرا سرمایه گذاری در HPWS می تواند مزیت رقابتی شرکت های کوچک را بهبود بخشد، اما مسئولیت های کوچک بودن می توانند باعث شود هزینه نسبی پیاده سازی چنین برنامه هایی نسبت به مزایایش، چربش داشته باشند.

 

حفظ کارکنان

اگرچه، نقش HPWS  در بهبود بهره وری کارگر بطور گسترده ای مورد بررسی قرار گرفته، اما نقش HPWS در بهبود پیامدهای واسطه و میان مدت مانند حفظ کارکنان نیز می تواند از اهمیت اساسی برای شرکت های کوچک برخوردار باشد. در حالت سنتی، خروج کارگر و بهره وری کارگر، پیامدهای مستقل در ادبیات HRM در نظر گرفته شده اند (دایر و ریوز، 1995؛ وی و تاکر، 2001). اما، بخاطر اینکه اکثر دارای های یک شرکت کوچک در سرمایه انسانی قرار می گیرد و بخاطر منابع کلی کمترشان، هزینه های نسبی خروجی- شامل هزینه های استخدام، هزینه های آموزش، کاهش دانش ناملموس و بهره وری از دست رفته- می تواند چالش بزرگتری برای شرکت های کوچک باشد. با توجه به مسائل انتخاب و حفظ در شرکت های کوچک (کاردون و استیونز، 2004؛ دشپانده و گلهار، 1994؛ هولت، 1993؛ مک ایووی، 1984) و هزینه زیاد خروج پرسنل، یک نسبت هزینه به مزیت مثبت HPWS ممکن است به محقق سازی نرخ های بالاتر نگهداری، وابسته باشد. بنابراین، نگهداری کارکنان می تواند یک میانجی گر کلیدی بین HPWS و محقق سازی نرخ بالاتر بهره وری کارگر باشد. به بیان دیگر، کاهش هزینه کلی سرمایه انسانی در شرکت های کوچک قطعاً باعث کاهش هزینه های بهره وری کارگر می شود. اگرچه پیوند بین HPWS و خروج کمتر کارکنان در پژوهش های قبلاً منتظر شده محرز شده است (برای مثال، بات، 2000؛ وی، 2002)، اما رابطه بین حفظ و بهره وری کارگر بیشتر در زمینه شرکت های کوچکتر، یک ارتباط مهم است که بررسی نشده باقی مانده است.

اول اینکه، خروج پرسنل، یک مانع کلیدی برای موفقیت شرکت های کوچک است (هولت، 1993؛ مک ایووی، 1984). مدل ارزش-گروه (تیلر و لیند، 1992) بیان می کند که کارکنان در روابط درازمدت با یک گروه و با مسئولات و موسسات، متعهد می شوند. شیوه های HPWS- از طریق مشارکت کارکنان و مکانیزم های اشتراک گذاری اطلاعات- محیط کاری را بوجود می آورند که در آن کارکنان سطوح بیشتری را از رضایت، تعهد سازمانی و انگیزش، تجربه می کنند. چنین محیط هایی باعث خروج کمتر نیروی کار می شوند (آپلباوم، بایلی، برگ و کالبرگ، 2000؛ آرتور، 1994؛ فریمن و راجرز، 1999؛ گوتری، 2001؛ هوسلید، 1995؛ شاو، دیلری، جنکینز و گوپتا، 1998). شیوه های HR می توانند تعهد سازمانی را افزایش دهند و در نتیجه خروج را با افزایش هویت بخشی کارکنان با اهداف و ارزش های شرکت، کاهش دهند (گائرتنر و نولن، 1989؛ گولد-ویلیامز، 2003؛ مایر و اسمیت، 2000) و همچنین برای کاهش قصد خروج، کار کنند (هوسلید، 1995؛ شاو و همکاران، وی، 2002). بطور کلی، HPWS، نرخ خروج کارکنان را از طریق مکانیزم هایی مانند افزایش تعهد سازمانی (وود و دی منزز، 1998)، ادراکات و برداشت ها از عدالت روندی (راولز، 1971) و رفتار شهروندی سازمانی (لی- یون، آریی و لاو، 2007) کاهش می دهد. این عوامل همچنین می توانند باعث افزایش بهره وری کارگر شوند.

دوم اینکه، سیستم های HPWS، هزینه سرانه بیشتری در شرکت های کوچک نسبت به شرکت های بزرگ دارند (وی، 2002). شرکت های کوچک با چالش های بیشتری در بکار گیری و پیاده سازی HPWS دارد، زیرا چنین ابتکار عمل هایی نیاز به تغییرات در ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت دارد (دروموند و استون، 2007). علاوه بر آن، حضور HPWS می تواند بارهای مدیریتی و منابعی را بر شرکت های کوچک افزایش دهد، و بنابراین سود و بهره محقق شده در ارزش افزوده می تواند بسیار کمتر از هزینه های افزایش یافته باشد (وی، 2002). اما، افزایش نرخ نگهداری پرسنل می تواند نقش کلیدی در کاهش هزینه های مرتبط با HPWS داشته باشد ، زیرا خروج کمتر ، نیاز (و هزینه های مستقیم) استخدام و آموزش کارکنان جدید را کاهش می دهد. علاوه بر آن، هزینه های غیرمستقیم برای شرکت به شکل اجتماعی شدن (خو گرفتن) پرسنل جدید، و یادگیری کارکنان، در سطوح بالاتر حفظ پرسنل، بسیار کمتر می شود. کاهش هزینه های مستقیم و غیرمستقیم، بهره وری کارگر را افزایش می دهد. کاهش هزینه های مرتبط با حفظ کارکنان می تواند باعث افزایش کمبود (slack) برای شرکت های کوچک شود. سطح کمبود بیشتر به معنای آن است که شرکت ها می توانند در قابلیت های دیگر سرمایه گذاری کنند و توانایی خود برای پاسخ دادن به شرایط محیطی را بهبود بخشند- که این یک توانایی مهم برای شرکت های کوچک است که این بخاطر مسئولیت و مشکلات کوچک بودن است. افزایش بهره وری از طریق افزایش فروش رخ می دهد که این بخاطر منابع slack بیشتر است. کاهش بیشتر هزینه های مستقیم و غیرمستقیم همچنین می تواند باعث افزایش بهره وری شود. اما، پیوند بین منابع slack و بهره وری، پیچیده است. اگرچه وی (Way)، یک رابطه مثبت و معنادار بین HPWS و بهره وری ادراک شده کارگر مشاهده کرد، اما این رابطه در این معیار عینی بهره وری کارگر، صدق نکرد. چنین ناهمخوانی نشان دهنده ماهیت پیچیده رابطه بین HPWS و بهره وری در شرکت های کوچک است. شرایط پرنوسان صنعت و حساسیت شرکت های کوچک به شرایط محیطی می تواند اهمیت عینی چنین شیوه هایی را کاهش دهد.

HPWS می تواند مستقیماً بهره وری ادراک شده کارگر را افزایش دهد و با افزایش قابل توجه نگهداری کارگر در شرکت های کوچک، HPWS همچنین می تواند بطور غیرمستقیم بهره وری کارگر ادراک شده را افزایش دهد. HPWS اگرچه پرهزینه است اما می تواند رضایت کارکنان را افزایش دهد و باعث کاهش قصد خروج (و هزینه های مربوطه) کارمند و به نوبه خود افزایش بهره وری ادراک شده کارگر شود. بخاطر اینکه خروج پرسنل ، گران از آب در می آید، نگهداری در شرکت های کوچک، می تواند فوق العاده مهم باشد. بنابراین، کاهش هزینه های خروج پرسنل می تواند اثربخشی کلی HPWS را افزایش دهد و در نتیجه ارزش افزوده آنرا بیشتر از هزینه هایش کند. به بیان دیگر، کاهش دادن هزینه های خروج پرسنل، منابعی را که سپس برای تلاشهای دیگر شرکت قابل استفاده هستند، را آزاد می کند.

فرضیه 1: افزایش نگهداری پرسنل ، میانجی کلی یا میانجی پاره ای رابطه بین HPWS و بهره وری ادراک شده کارگر می باشد.

 

نقش فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی به عنوان یک روان کننده عمل می کند که تعاملات و مبادلات یک شرکت کوچک در محیط را تسهیل می کند درحالی که شرکت در حال انجام تغییرات داخلی باشد (کوئین و روهرباف، 19983). بنابراین، فرهنگ گروه سازمانی احتمالاً یک منبع بسیار مهم باشد و انتظار می رود فرهنگ گروه سازمانی و HPWS، یک اثر مکمل (اثر متقابل) بر نگهداری کارکنان شرکت های کوچک و بهره وری کار ادراک شده شرکت کوچک دارد. اگرچه مدل های مختلفی از فرهنگ سازمانی وجود دارد، اما ما بر چارچوب پیشنهاد شده توسط کوئین و روهرباف ، تاکید می کنیم که برای بررسی فرهنگ سازمانی در یک سری از سازمان ها، استفاده شده است (دشپانده، فارلی و وبستر، 1993؛ کوئین و مک گراث، 1985؛ زاموتو و کراکوور، 1991). این چارچوب می تواند از اهمیت ویژه ای در بررسی این داشته باشد که چگونه شرکت های کوچک می توانند بهره وری کار ادراک شده را بهبود دهند و در عین حال به میزان قابل توجهی هزینه های هماهنگی را کاهش دهند (کوئین و روهرباف).

مدل ارزشهای رقابتی کوئین و روهرباف (1983) از دو محور استفاده می کند (1) کنترل در مقایسه با انعطاف پذیری، که این مربوط است به صفات ساختاری گرایش شرکت به سمت پایداری یا تغییر و (2) کارکنان در مقایسه با سازمان، که مربوط است به گرایش داخلی یا بیرونی سازمان. محل تقاطع این دو محور، چهار نوع فرهنگ را بوجود می آورد (کوئین و روهرباف): (1) فرهنگ توسعه ای، بر تطبیق پذیری و خلاقیت تنظیم شده به سمت آمادگی برای بدست آوردن رشد و نوآوری متکی است (انعطاف پذیری، بیرونی)؛ (2) فرهنگ گروه دارای ویژگی های انسجام، کار تیمی، ارتقای اخلاق برای تقویت توسعه، توانمندسازی و تعهد کارکنان می باشد (انعطاف پذیری، درونی) (3) فرهنگ منطقی یا عقلانی بر اهداف متمرکز است که این از طریق مکانیزم هایی مانند بهره وری، موفقیت و رقابت برای کنترل اقدامات کارکنان می باشد(کنترل، بیرونی) ؛ و 4) فرهنگ سلسله مراتبی بر بازده، یکنواختی و هماهنگی، حاصل شده از دستورالعمل های سخت گیرانه تاکید دارد (کنترل، درونی). برای این مطالعه، بر فرهنگ گروهی تاکید می کنیم، زیرا بر انعطاف پذیری و تغییر تاکید می کند و رشد، خلاقیت و سازگاری بیرونی را مدنظر قرار می دهد که اینها معمولاً در زمینه شرکت کوچک مهم هستند (کوئین، 1988؛ کوئین و اسپریتزر، 1991).

بطور کلی، HPWS می تواند هزینه کارگر را از طریق مکانیزم هایی کاهش دهد که بر انگیزه مثبت و رفتار مثبت و با کاهش نرخ خروج پرسنل، تاثیر می گذارد. اما، این کاهش هزینه ها می توانند هنوز نسبت به هزینه های پیاده سازی HPWS، کمترباشند. نشان داده شده که زمینه های بیرونی، مانند صنعت (داتا، گوتری و رایت، 2005) و عوامل سازمانی مانند فرهنگ، رویه ها و استراتژی،  نقش مهمی در اثربخشی HPWS ها ایفا می کنند (هوسلید، 1995؛ جکسون و شوفر، 1995). شیوه های HR باید با استراتژی های تجاری هماهنگ باشد و تنها در زمینه های معین قابل استفاده باشند (بای و لاولر، 2000؛ دیلیری، 1998؛ روسو، 1995). گست (1997) انواع متفاوتی از تناسب میان شیوه های hR را پیشنهاد کرده است. تلفیق تفاضلی این شیوه ها باعث بوجود آمدن پیامدهای HR گسترده و عملکرد شرکت در ادامه شود. مهمتر اینکه، مک دافی (1995) بیان کرد که اثربخشی شیوه های HR به همراستایی مولفه های مختلف یک سازمان، مانند مهارت ها و دانش کارکنان، انگیزه و یک استراتژی ارزش افزوده، وابسته است. بنابراین «تناسب درونی» ممکن است باعث بهبود عملکرد شرکت شود (رایت و مک ماهان، 1992). فراتر از شیوه های HR، یک نیروی کار که خروجی یا تولید برتر حاصل می کند، نیز نتیجه تاریخ و فرهنگ یک شرکت است که نمی توان آنرا به راحتی تجزیه و تحلیل کرد و تقلید آن بسیار دشوار و پر هزینه است(رایت و همکاران، 1994). بنابراین، آرایش و چیدمان منحصربفرد یک شرکت در مورد شیوه های HR ، می تواند اثرات تقویت کننده دو طرفه داشته باشد تا سرمایه انسانی را بهبود بخشد، و این یک منبع مهم است که مزیت رقابتی ایجاد می کند.

پیشنهاد ما این است که فرهنگ یک شرکت کوچک می تواند عامل مهمی باشد که بر تناسب داخلی تاثیر بگذارد و بنابراین اثر میانجی گر نرخ خروجی را بهبود بخشد. «فرهنگ» به صورت مجموعه ای از رسوم، عقاید، ارزش ها و طرز تفکر ها تعریف می شود که معمولاً توسط اعضای سازمانی پذیرفته شده است (چین، 1986). ارزش های مشترک (آنچه که مهم است؟) با ساختار و سیستم های سازمانی اثر متقابل دارد تا هنجارهای رفتاری را تولید کند (اوتال و فریمن، 1983). جنبه های فرهنگی شرکت ها، بسیار مهم هستند، زیرا: (1) نتیجه اقدامات درازمدت شرکت هستند و به پیامدهای HPWS ، مانند تعهد محدود نیستند و (2) فرهنگ یک زمینه بزرگتر مناسب تر فراهم می کند زیرا عوامل زمینه ای دیگر مانند صنعت یا استراتژی شرکت در معرض تغییر هستند. شاید مهمترین مورد اینکه، بخاطر مسئولیت های کوچک بودن، شرکت های کوچکتر کمتر به ساختارها و فرآیندهای رسمی نسبت به شرکت های بزرگتر، متکی هستند. بنابراین، ساختارها و مکانیزم های غیررسمی مانند هنجارها و قوانین رفتار، دربر گرفته توسط فرهنگ سازمانی می تواند برای بقای شرکت های کوچک بسیار مهم باشد.

 

فرهنگ گروهی، HPWS و حذف پرسنل

در محیط شرکت کوچک، فرهنگی که ابتکار عمل های استراتژیک مانند HPWS را تقویت می کند برای غلبه بر مسئولیت های کوچک بودن، لازم بنظر می رسند. بنابراین، فرهنگ گروهی را از تعریف ارائه شده توسط کوئین، به صورت یک مجموعه از شرایط مرزی توصیف کردیم که دارای بیشترین پتانسیل برای بهبود تلاش های پیاده سازی HPWS کسب و کار کوچک را دارد. فرهنگ گروه بر ویژگی های داخلی انسجام و اعتماد، کار تیمی، رضایت شغلی بیشتر و رفتارهای شهروندی سازمانی، و همچنین انعطاف پذیری محیطی تاکید دارد. بطور کلی، سطوح بالاتر فرهنگ گروهی باید تاثیرات مثبت بر تعهد کارکنان و رضایت شغلی داشته باشد و در نتیجه HPWS را برای کاهش نرخ خروج بهبود بخشد و در نتیجه باعث بهره وری ادراک شده بیشتر کارگر شود. برای بررسی ارتباط میانجی گری تعدیل شده، ابتدا بررسی می کنیم که فرهنگ گروهی چگونه اثرات HPWS بر حفظ کارکنان در SE ها را بهبود می بخشند. دوم اینکه، اثر میانجی گر فرهنگ گروهی در افزایش بهره وری از طریق حفظ و نگهداری بیشتر را بررسی می کنیم.

 

فرهنگ گروهی- HPWS و حفظ کارمند

فرهنگ گروهی، اثرات HPWS بر حفظ در شرکت های کوچک را بهبود می بخشد زیرا بر چندین پیامد HR که میانجی اثرات بر پیامدهای تجاری است، تاثیر می گذارد. اول اینکه،انسجام و اعتماد تولید شده بوسیله فرهنگ گروهی باعث ادراک بیشتر عدالت رویه ای می شود که این یکی از ویژگی های کلیدی HPWS می باشد (برای مثال، کوئین و روهرباف، 1983؛ راولز، 1971). بنابراین، اثرات HPWS که می توانند انسجام و اعتماد را افزایش دهند باید در SE ها با سطوح بالای فرهنگ گروهی بهبود یابد و در نتیجه نگهداری کارکنان را افزایش دهد. دوم اینکه، فرهنگ گروهی همچنین رضایت شغلی بیشتر را تقویت می دهد و در نتیجه باعث تعهد سازمانی می شود (برای مثال، گائرتنر و نولن، 1989)، و این شباهت دیگری است که اثرات HPWS بر نگهداری را بهبود می دهد. رفتارهای شهروندی سازمانی (OCB ها9 یک عامل مشترک سوم می باشند که باعث افزایش نگهداری می شود (لی-یون و همکاران، 2007؛ ریوکس و پنر، 2001؛ شین، 1992). این اشتراکات قطعاً به میزان قابل توجهی هزینه پیاده سازی HPWS را کاهش می دهد، زیرا ساختارهای غیررسمی همچنان وجود دارن- اینها نیاز نیست از اول ساخته شوند. چهارم اینکه، بخاطر اتکای زیادشان به ساختارهای غیررسمی، انسجام و اعتماد، برای کارکرد و عملکرد شرکت های کوچک، فوق العاده مهم می باشند. درآخر اینکه، بخاطر تاکیدش بر ساختارهای غیررسمی نسبت به رسمی، فرهنگ گروهی از انعطاف پذیری محیطی پشتیبانی و حمایت می کند و در نتیجه تخصیص کارآمد منابع را بهبود می بخشد و باعث slack بیشتر می شود همانگونه که قبلاً ذکر شد (گالبرین، دی ناوبل، 2008). بنابراین فرهنگ گروهی احتمالاً اثرات HPWS در حداقل هزینه را بهبود می بخشد.

هنارت (1994) و لیبسکیند(1996) بحث می کنند که تعداد ای شرکت ها می توانند رانت های اقتصادی جذب کند و از دانش ارزشمند با سازمان دهی تعاملات داخلی و بیرونی، حمایت کند. بکار گیری شیوه های HPWS در بهبود مزیت رقابتی شرکت یکی از چنین تراکنش ها و تعاملات داخلی است. اما، بکار گیری و بهره برداری از چنین شیوه هایی ممکن است یکنواخت نباشد. ساختارها، سیستم ها و رویه های مختلف ممکن است بر میزان موفقیت چنین شیوه هایی تاثیر بگذارد. فرهنگ گروهی با تاکید اساسی اش بر انسجام، ارتباطات و اشتراک گذاری، می تواند ابزار مهمی در بهبود نگهداری با کاهش خروج کارکنان باشد. لائو و نگو (1996) دریافتند که فرهنگ گروهی به تعهد سازمانی و رضایت شغلی موثر کارکنان قویتر از انواع دیگر فرهنگ ارتباط دارد. کامرون (1999) توضیح می دهد که چگونه یک فرهنگ گروهی (که بر سنت، اعتماد و ارزش های مشترک تاکید دارد)، موثرتر از دیگر فرهنگ ها در مسائل روابط انسانی است. بنابراین، تاکید فرهنگ گروهی بر روابط بین فردی ، تاثیرات مثبتی بر تعهد کارکنان و رضایت شغلی دارد که این نیز تاثیر مثبتی بر بهره وری کارگر دارد. چنین پیامدهای کارکنان برای نگهداری موثر بسیار مهم هستند (بکر و هوسلید، 2006). علاوه بر آن، هزینه های غیرمستقیم مرتبط با خروج کارگر بیشتر کاهش می یابند، زیرا فرهنگ گروهی می تواند به میزان زیادی رضایت شغلی و تعهد سازمانی را بهبود بخشد (برای مثال، کامرون، فریمن و میشرا، 1991). بطور کلی، فرهنگ گروهی متعادل کننده اثر HPWS بر نگهداری کارکنان می باشد.

 

فرهنگ گروهی- نگهداری و بهره وری ادراک شده کارگر

فرهنگ گروهی می تواند هزینه ها را برای SE ها در پیاده سازی HPWS کاهش دهد و اثرات نگهداری بر بهره وری ادراک شده کارگر را بهبود بخشد. فرهنگ گروهی می تواند نقش مهمی در بکار گیری و پیاده سازی تغییرات سازمانی داشته باشد (کوکه و راسیو، 1988). این احتمال وجود دارد که فرهنگ گروهی بتواند میزان و درجه بکار گیری HPWS را تسهیل بخشد که این می تواند مشخصاً با کاهش هزینه های بکار گیری باشد که این می تواند برای یک شرکت کوچک، بسیار مهم باشد. علاوه بر آن، فرهنگ گروهی می تواند شرایط مرزی لازم را که شرکت ها را قادر به بیشینه سازی اثرات نگهداری پرسنل می سازد، شود. با افزایش نگرش ها و انگیزش های مثبت کارکنان، فرهنگ گروهی می تواند اثرات نگهداری بر بهره وری ادراک شده کارگر را بهبود دهد.

فرهنگ گروهی می تواند نقش قابل توجهی در بهبود اثربخشی عملکردی شرکت های کوچک که با مسئولیت های بیشتر کوچک بودن ایفا کند که این به میزان قابل توجهی با کاهش هزینه های هماهنگی بین اعضا و وظایف می باشد که در نتیجه به میزان موثرتری بهره وری را افزایش می دهد. بنیس (1969) بیان کرد که تیم گرایی  و اعتماد به عنوان ارزش های سازمانی، نقش مهمی در اثربخشی کارکنان ایفا می کنند. کوئین و اسپریتز (1991) و زاموتو و کراکوور (1991) نشان داد که سازمان های انعطاف پذیر به میزان قابل توجهی عملکرد بهتری نسبت به شرکت های صلب داشته اند. سطوح بالاتر فرهنگ گروهی، روابط اجتماعی را تقویت می کنند، موفق گرایی را بهبود می بخشد، تصمیم گیری سریعتر را ممکن می سازند و اقدام گرایی و اثربخشی تیمی را تسهیل می بخشد (دنیسون، هالاند و گوئلزر، 2003؛ هاتون و همکاران، 1999). بطور کلی، سطوح بالاتر فرهنگ گروهی باعث هماهنگی بهتر تلاش، »نابع، رویه ها و سیستم ها می بشود؛ که به نوبه خود می تواند باعث سطوح بالاتر بهره وری در سطح شرکت شود. درحالی که نقش های منابع (دی سائا-پرز و گارسیا، فالکون، 2003)، بازار گرایی یا گرایش بازاری (هریس و اوگوبوما، 2001)  و استراتژی (هوگیو، 1999)، در بهبود اثرات HPWS بر عملکرد، قبلاً مورد مطالعه قرار گرفته اند، فرهنگ های سازمانی نیز می توانند نقش بزرگتری ایفا کند زیرا یک زمینه بهبود دهنده مصرف منابع، گرایش یادگیری را افزایش می دهد و باعث ترسیم و بهبود استراتژی می شود (شین، 1992). در بهبود اثربخشی سیستم های HRM، فرهنگ گروهی می تواند برای افزایش بهره وری بسیار مهم باشد (لائو و نگو، 2004) و در نتیجه نقش مهمی در میزان استفاده از HPWS در حضور سطوح بالاتر داشته باشد.