ترجمه مقاله متعادل سازی ادراک ارزش با تصور مشتری از هزینه

اما دومین مسئله که به اندازه مسئله اول مهم هست، متعادل سازی ادراک ارزش با تصور مشتری از هزینه های مرتبط با تلاش، ریسک و تاثیرات پولی می باشد. مشتریان بسته به سطح مشارکت در محصول یا خدمات، مقداری از زمان خود را صرف خرید و جستجوی آیتم هایی که به نظرشان مهم هست، می کنند. در همین حال، برای مثال،  آیتم های کمتر، نوع محصولات کالا، همان خواست را طلب نمی کنند. 

تقویت ارزش پیشنهادی، به این معنی است که شما موقعیت خود را در چهار گوشه حفظ خواهید کرد، مگر آنکه آن را به سمت ارزش ویژه برند قوی تر و توانایی استفاده از استراتژی های قیمت گذاری پیشرفته سوق دهید..

 

سفارش ترجمه مدیریت بازاریابی

سفارش ترجمه مدیریت بازاریابی

 

تقویت خدمات

اعتبار برند شما و کمک به ارزش پیشنهادی، نیز گواه بر این است که برند به چه خوبی در روند خدمات پشتیبانی شده است. شما واردی فروشگاهی می شوید تا ویسکی مالت با برند مورد علاقه خود را انتخاب کنید و متوجه می شوید فروشنده بی ادب و گستاخ هست. ممکن هست شما این رفتار فروشنده را نادیده بگیرید، اما هنوز برای شما عجیب هست که چرا برند مورد علاقتان در مغازه ای فروخته می شود که خدمات بدی دارد. یا یک لوازم خانگی معیوب خریداری شده را به فروشگاه محلی که از آن خریده بودید، باز می گردانید، و با شما طوری رفتار می گردد که گویی سعی در ضربه زدن به کمپانی می باشید. مجددا، ممکن است شما از خدمات بد چشم پوشی نمایید، اما هنوز به این می اندیشید که چگونه یک تامین کننده معتبر می تواند اجازه چنین رفتارها و خدمات ضعیفی را بدهد. و باز هم اعتبار و نام برند به خطر می افتد.

حفظ موقعیت خود و تقویت تقاضای آن با یک سیاست قوی خدمات در تمام سطوح سیستم زنجیره تامین رخ می دهد. مردم متمایل به یادآوری آخرین تجربه خود از یک رویداد یا عقیده دوستان یا همسایگان خطیر خود درباره ی خدماتی که مربوط به برند شما می باشد، هستند. در نتیجه، نیاز به پیاده سازی و حتی بهبود پشتیبانی خدمات برای برند وجود دارد. موارد زیر تنها چند راه ساده از میان هزاران راهی می باشد که از طریق آن می توانید ارزش برند خود را افزایش دهید:

• مزایای ذاتی در برند را تکرار کنید.
• برای سیمای فاخر خود و روابط عاطفی خود نسبت به محصول اعتبار فراهم آورید.
• هزینه های خرید آیتم از برنامه های کلیک و مورتار را کاهش دهید.
• تا آنجایی که امکانپذیر هست، ارتباطات رابط کاربر را بهبود دهید.
• تمامی ادراکات مربوط به ریسک در کسب آیتمی که بر روی مخاطبان واقعی متمرکز می شود را کاهش دهید.
• روی مخاطبان هدف واقعی تمرکز کنید

 

استراتژی  های قیمت گذاری حاشیه

قیمت گذاری مستقیما با ارزش پیشنهادی در ارتباط هست. در حالت ایده آل، قیمت را می توان در مرز خارجی منحنی ارزش برند قرار داد (شکل 7.1) که در آن، انتظارات عملکرد و ادراک ارزش حداکثر است. البته، نظر به اینکه تمامی مشتریان دقیقا ادراکات یکسانی ندارند، آن بازاریاب را مستلزم پیمودن از نقطه ای به نقطه ای که ادراکات بیشتری هست می کند، در غیر اینصورت همه قیمت لیست شده را خواهند پذیرفت. با این وجود، هنوز هم اتاقی برای بالا نگه داشتن قیمت در صورت امکان وجود دارد. در واقع، دلیل قانع کننده ای برای انجام این کار وجود دارد. اگر قیمت را بسیار زیاد تعیین کنیم، احتمال از دست دادن درامدمان وجود خواهد داشت، اما آنچه که بسیار مهم می باشد، این است که: اگر قیمت پایینی که بسیار پایین هست را بکار گیریم، درامد زیادی را بر روی میز رها خواهیم کرد.

 

جدول 7.2، یک بحث جالب در مورد اهمیت قضاوت در مورد جایی که قیمت بایستی تعیین گردد، به ویژه اگر ما یک ارزش و موقعیت برند قوی داشته باشیم، ارائه می دهد. تنظیم تنها 1٪، دارای تاثیر افزایش خط پایین تا 20% را دارد. اگر ما بتوانیم بپذیریم که موقعیت برندمان، به اندازه کافی قوی است تا به کمترین حد افزایش افزایشی برسد، مزایا در تصویر سود شرکت بسیار قابل توجه خواهد بود.

مثال، از بحث در مورد ترکیب روش های قیمت گذاری که در هنگام ارائه تعدادی تخفیف به مشتریان ارائه می شود پشتیبانی می کند. با کاهش سطح قیمت ها در یک شرایط، اما افزایش آنها به دلیل ملاحظات دیگر مانند استفاده از توزیع تخصصی (مثلا فروشگاه های رفاه)، ما می توانیم خط پایین را بهبود بخشیم. به همین ترتیب می توان یک استراتژی قیمت آنلاین تنظیم کرد که به طور متناسب با قیمت های خرده فروشی مقایسه می کند، همچنین شامل درآمد اضافی از تخفیفی که معمولا به توزیع کننده یا خرده فروش منتقل می شود، می باشد. البته پیش بینی احتیاطی این است که ما پیشنهاد ارزش گذاری برند قوی داریم.

نوآوری

چهارگوش نوآوری  منطقه سود برای محصولات و خدمات است. مطمئنا آن نقطه شروع برای اغلب افراد است و از آنجایی که آنها چرخه زندگی را تجربه می نمایند، نیاز به تغییر در پاسخ به تقاضای مشتری وجود دارد. اما همچنین هدف را برای حفظ موقعیت و قدرت برند تعیین می کند. همچنین، یک نیاز مستمر به نو کردن  محصولات و خدمات در پاسخ به تغییر در شرایط بازار و مهمتر از همه برای ایجاد یک موقعیت رقابتی قوی وجود دارد. بنابراین آن با مدیریت برند امکانپذیر هست. اما علیرغم نیاز آشکار به نوآوری، تعداد کمی تلاش به نوآوری می کنند. در یک مطالعه اخیر از فورستر، مشخص شد که تنها 11 درصد از بودجه شرکتها به نوآوری تخصیص می یابد، اگر چه اکثریت قریب به اتفاق، 95 درصد موافقند که نوآوری منجر به عملکرد بهتر در خط پایین می شود.

پاسخ کند و اندک به تعهد جهت نوآوری، اختصاص یک بودجه نوآوری است که نیاز به توسعه برند و محصولات جدید دارد. کوکا کولا از یک برنامه بودجه بندی مستقیم، پیروی می کند که در آن 70 درصد از بودجه بازاریابی برای تغییر "کنونی" محصول تخصیص یافته و  20 درصد  به توسعه "جدید" و 10 درصد نیز به "بعدی چیست"  برای برنامه بازاریابی تخصیص یافته است. آنها آینده نوآوری خود را نقشه برداری کرده و به طور قاطعانه از آن پیروی می کنند.

 

فصل هشتم

چهار گوش رهبری هزینه- قیمت

به گفته دراکر، سه گناه مرگبار وجود دارد: (1) ستایش حاشیه سود بالا و "قیمت گذاری حق بیمه"؛ (2) قیمت گذاری اشتباه یک محصول جدید با شارژ "آنچه بازار آن را تحمل خواهد کرد"؛ (3) قیمت گذاری مبتنی بر هزینه

هنگامی که محصولاتتان، به رشد چرخه عمر محصول (PLC) برسد و در معرض کاهش قرار گیرند، شرکت شما به رقابتی ترین چهارگوش تبدیل می شود. تمام محصولات (و خدمات) در زمانی که دیگر در رواج نباشند، خریداران کمی داشته باشند، به ایستگاه پایانی می رسند، و در نهایت به پایین ترین قیمت خود می رسند. مایه تاسف است که شرکت های بزرگ اقدامات ابتدایی و نادرستی را انجام دهند تا شرکت های خود را مجددا احیا کنند زمانی که خودشان را در این بخش با کاهش هزینه ها و قرار دادن چندین نفر از کارمندان ارزشمند می یابند. Air Canada، زمانی که شاخص ترین خط هواپیمایی کانادا بود، یک حسابدار را برای بازسازی شرکت در سال 1996 هنگامی که سطوح قیمت و رقابت به سود شرکت ها منجر شد، استخدام کرد. متاسفانه، رابرت میلتون درس های جان کارلزون، فردی که خطوط هوایی اسکاندیناوی را چند سال قبل با مشتری مداری مشهور کرد، نادیده گرفت. در عوض، میلتون روش حسابداری کاهش هزینه ها و خدمات را اعمال کرد و سپس به وسیله ی ذخایر نقدینگی شرکت به تردست هوشمند تبدیل شد تا میلیون ها دلار را به سرمایه گذاران اعطا کند. در پی این تاکتیک احمقانه،  او یک شرکت ضعیف را به جا گذاشت که هنوز هم در حال تلاش برای قرارگیری در رتبه ی بالاست.

محصولات این چهار گوش، دو ویژگی دارند؛ کالاها که (الف) دارای حمایت از هویت برند و گسترش خط تولید می باشد، و (ب) آنهایی که در چرخه عمر محصول بیرون می روند. پژوهش در حرکت (RIM یا همانطور که در حال حاضر شناخته شده است BlackBerry) یک مورد از وضعیت دوم می باشد  (شکل 8.1).

هنگامی که به عنوان ویترینی برای گوشی های هوشمند آتی اعلام ورود کرد، شرکت سیگنال های رقبا و بازار مبنی بر اینکه نوآوری کاربر مورد نیاز بود را نادیده گرفت.

 

شکل 8.1. چهار گوش رهبری هزینه- قیمت

آنها تصمیم به ادامه انجام کارها با شیوه ی خود شدند. متاسفانه، همانند جنرال موتورز، مدیریت این شرکت به آنچه که قبلا به بهترین نحو با بهبود تکنولوژی انجام داده بودند چسبیدند، اما کاری برای رابط کاربری انجام ندادند. در عوض اپل که هم اکنون نیز از طرفداران واکنش مشتری و ایجاد همکاری می باشد، بازار را به طور طوفانی و با رها کردن بلک بری در گرد و خاک، بدست آورد. جو کاستالدو در اظهار نظر در مورد وضعیت RIM، اظهار داشت "هر کس به استثناء RIM (بلک بری) متوجه شد که رقابت به بازار گوشی های هوشمند وارد خواهد شد. متاسفانه RIM، با نادیده گرفتن گوگل و اپل، به سیستم عامل آیفون اپل و  اندروید گوگا واکنش نشان داد". در حالی که شهرت و نام برند RIM مدت ها بر سر زبان بود، اما در نهایت حافظه گوشی هایش کافی نبود و شرکت تنزیل پیدا کرد و از چشم افتاد.

از سوی دیگر مایکروسافت دارای موقعیت انحصاری با آن چیزیست که اساسا کالایی است که از نوآوری استفاده می کند تا کاربران را مجبور به بروز رسانی به طور مداوم کند. متأسفانه، پیشرفت های جدید قدردانی مشتریان را که بسیاری از آنها منتظر سیستم عامل های جدید جایگزین هستند و یا آنهایی که در حال بازگشت به ویندوز XP دوستانه هستند پاسخ نمی دهند. اما بدترین مورد، حداقل در مورد مایکروسافت، تغییر جهت به استفاده بیشتر از داده های تلفن همراه و تکیه کمتر بر کامپیوتر رومیزی استاندارد می باشد.

جیم زملین، مدیر اجرایی بنیاد لینوکس، اعلام کرد که " مایکروسافت در فضای محدود بین دسکتاپ محور و دنیای مجوز نرم افزار به ازای هزینه که تحت سلطه آنها می باشد و عصری که هم اکنون وارد آن شده ایم، گیر افتاده است: جهانی که به وسیله نرم افزار و سرویس های منبع باز هدایت می شود."  

مگر در مواردی که مایکروسافت قادر به تغییر موقعیت محصول خود در جهت چهار گوشه نوآوری باشد، آنها می توانند انتظار کاهش در بخش نرم افزار کسب و کار را داشته باشند.

چرا محصولات و شرکت ها زوال می یابند؟

پدیده PLC سالهاست که شناخته شده است. محصولات و خدمات جدید معرفی می شوند، آن ها شکوفا می شوند و نهایتا از سایت خارج می شوند. در این بخش به چند مورد از برندهای قابل توجهی که اخیرا از صحنه تجاری خارج شده اند اشاره می کنیم:

• Polaroid: این برند، عکاسی فوری در سرتاسر جهان را در دست داشت، اما تکنولوژی دیجیتال بر آن غلبه کرد.
• Kodak: ظهور پلاروید منجر به انقراض آن شد.
• Wang: هنگامی که رهبر جهان در فن آوری رایانه های پردازنده مرکزی با PC جایگزین شد، از رده خارج شد.
• Western Union: شرکت تلگراف با شهرت تاریخی بزرگ، در حال حاضر جای خود را به فکس و تلفن های راه دور داده است.

در اغلب موارد معرفی فن آوری های جدید است که باعث می شود که محصولات جایگزین شوند. و این روند ادامه دارد. حتی با اینکه ماشین تحریر جای خود را به کامپیوترهای شخصی داده است، اکنون به نظر می رسد ظهور فناوری ابر، جایگزین برخی از ویژگی های پر اهمیت کامپیوترهای شخصی شده است. امروز حدود 70 درصد قابلیت های PC را می توان با تبلت و گوشی های هوشمند انجام داد. در اینجا چند محصول دیگر از مقاله اخیر مجله فوربز ارائه شده است که کنار گذاشته شده اند و یا از پای درآمده است: دایره المعارف؛ پوشش رسمی؛ نقشه کشان؛ سیستم های تلفن هتل؛ تفلن پرداخت؛ فروشگاه های اجاره فیلم (مانند Blockbuster)؛ کامپیوترهای شخصی (آیا این روزها از قیمت یک کامپیوتر شخصی خبر دارید؟؛ کفش های کتانی فانتزی امروزه قیمت بیشتری داند)؛ عکسبرداری؛ خدمات پستی؛ ناشران (روزنامه ها، مجلات، کتاب ها)؛ فروشگاه های ضبط. محتملا شما برندها و محصولاتی زیادی را به یاد داشته باشید که چند سال پیش وجود داشت اما اکنون اهمیت قبلی خود را ندارند و یا به راحتی در دسترس نیستند.

نکته این است که محصولات و خدمات معرفی شده و سپس در طول زمان ناپدید می شوند. امروز در برخی از بخش های اقتصادی این اتفاق تقریبا هر سال می افتد. معرفی و تنزیل گوشی های هوشمند و روبات ها  کمتر از چند سال طول می کشد. چیزی طول نمی کشد که یک محصول با ویژگی جدیدی نسبت به شرکت یا رقیبی که گجت یا اپلیکیشن های بهبود یافته را معرفی کرده، وارد بازار می شود. در سال 2011، شرکت اپل، Apple iPhone 4S را با مجموع هایی از برنامه های جالب عرضه کرد. با این حال، محصول موجودشان iPhone 4، عملکرد بهتری داشت. با این حال، بررسی دقیق تر نشان می دهد که آیفون 4 در حال کاهش رشد فروش بوده است، بنابراین شرکت نسخه جدیدتری را برای حفظ موقعیت خود در بازار به جای انتظار برای کاهش بیش از حد حجم فروش معرفی کرد. این استراتژی کار کرد و اپل همچنان در بازار تسلط داشت.

 

فرآیند بازیافت محصول

موقعیت رهبری قیمت-هزینه توسط قیمت تعیین می شود. در این نقطه، راه کمی برای تفکیک واقعی وجود دارد. شرکت هایی که در این بخش قرار دارند باید به دنبال تجارت و برندسازی جهت ایجاد ادراک ارزش باشند حتی اگر به پیدا کردن راه های جدیدی برای کاهش هزینه ها ادامه دهند. محصولات مارکدار از زمانی به زمان دیگر در حد کمی بهبود یابند، تا بتوانند همه مشخصات جدید را به مصرف کننده ارائه دهند. آنها بازیافت می شوند. مک دونالد و دیگر فرانشیزهای فست فودی، به ترکیبی از تکنیک های شامل تغییرات محصول، استفاده از انگیزه هایی مانند اسباب بازی های تبلیغاتی و کمپین های تبلیغاتی برای تحریک ادراک ارزش هستند.

 

شکل 8.2. چرخه عمر محصول – بازیافت

 

فرایند بازیافت به برندهای مشهور این امکان را می دهد تا  به چرخه زندگی بسیار گسترده (شکل 8.2) دست یابند. موفقیت پروکر و گمبل با مجموعه ای از کالاهای مصرفی مصرف کننده، نمونه ی برجسته ای از گسترش زندگی با بهبود نام تجاری یا ترکیب استراتژی های تجاری با مدیریت برند برای حفظ و بهبود سهم بازار است. 

از سوی دیگر،در برخی موارد، یک شرکت ممکن است از یک موقعیت انحصارطلبانه به دلیل ثبت اختراعات، حق نسخه برداری و طرحها برخوردار باشد. در این مورد، جایی که محصول دارای حفاظت منحصر به فرد یا حق کپی رایت هست، و در عین حال، رقابت از محصولات جایگزین وجود دارد، ماندن در صدر سهم بازار، دشوار به نظر نمی رسد. کوکا کولا یک نمونه برجسته از این موقعیت است، حتی زمانی که Coke با معرفی "کک جدید" سعی داشت نوآور باشد، یک شورش عرفانی وجود داشت و آنها مجبور به عقب نشینی به موقعیت قدیمی شدند و رویکرد خطی چند محصولی را آغاز کردند. از سوی دیگر، ممکن هست مدیریت، اجازه دهد محصولی  با هدف معرفی یک محصول یا خدمات جدید و نوآورانه، از بین رود. در این مورد، استراتژی این است که حمایت کمی از محصول شود، اما تا آنجایی که بتوان از آن درآمد برداشت تا زمانی که  در PLC تنزیل یابد.

در انتهای پایین طیف، محصولات و خدمات در زمینه قیمت هزینه ها کالاهای اساسی هستند و احتمالا به مفهوم عرضه و تقاضا بستگی دارد. با این حال، این یک موقعیت پایدار نیست و اکثر شرکت ها تلاش می کنند تا قیمت ها را جهت سودآوری و منافع ROI از طریق سایر ابزارها به حداکثر برسانند. این واقعا در انتهای بالایی چهارگوش هست و شرکت ها دارای فرصت اصلاح محصولات برای درخواست بر مبنای ارزش با ترکیبی از تاثیر برند، تجاری سازی، و حتی نوآوری مدرن و یا نوآوری افزایشی می باشند. برای مثال، محصولات مارکدار مانند مواد شوینده تاید، سهم بازار را در سطوح سود خوب با حمایت مداوم از موقعیت نام تجاری و نوآوری ترکیب مواد شوینده حفظ و افزایش داده است.

Walmart در میان سایر خرده فروشان موضوع قیمت های روزمره را به عنوان یک استراتژی برای فروش کالاهای مصرفی ارزان قیمت خود مطرح کرده است. با این حال، در بخش عرضه تولید، فشار بر کاهش هزینه ها به خرده فروشان عمده به طرز دلخواه و گاهی اوقات به روشی به شدت رقابتی برای بهترین قیمت ممکن است.