نمونه ترجمه تخصصی - سازمان های آینده

اخیراً، این پیش بینی را به عمل آورده ام که طی 25 الی 50 سال آینده، در انتهای کار بروکراسی که می شناسیم مشارکت خواهیم داشت. ظهور سیستم های اجتماعی نوین، سازگاری بیشتری با مطالبات صنعتی شدن قرن بیستم دارد. این پیش بینی، بر اساس اصل تکامل قرار دارد. هر دورانی، منجر به توسعه یک ساختار سازمانی متناسب با نبوغ همان دوران می شود. شکل غالب سازمانی که از جنس هرمی و سلسله مراتبی است ، و از نگاه جامعه شناسان به اسم "بروکراسی"، و از دید تاجران به اسم "دموکراسی لعنتی" شناخته می شود، ارتباط خود با با واقعیت های دوران مدرن را از دست داده است.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

اکنون متوجه شده ام که پیش بینی من، به یک واقعیت جداافتاده از بقیه واقعیت ها تبدیل شده است. این پیش بینی از جنبه عملیاتی به حاشیه رانده شده است.

باید به صورت واضح اعلام بکنم که منظور از دموکراسی، یک ساختار رایج سازمانیست که فعالیت های اجرایی اکثر سازمان های انسانی شناخته شده را مورد هماهنگ سازی قرار می دهد : صنعت، دولت، دانشگاه، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه، ارتش، مذهب، سازمان های داوطلب و غیره.

بروکراسی که در این متن به آن اشاره می شود، یک اختراع اجتماعی مفید است که در طول انقلاب صنعتی به تکامل رسیده است. بروکراسی برای سازماندهی، و جهت دهی به فعالیت های شرکت های تجاری کاربرد دارد. مکس وبر، جامعه شناس آلمانی که در ابتدای قرن، نظریه بروکراسی را توسعه داد، در یکی از مطالب خود از دموکراسی به عنوان یک"ماشین اجتماعی" یاد نمود.

مدل ماشینی ناشی از بروکراسی ، به عنوان واکنشی نسبت به اطاعت شخصی، نفس پرستی، بی رحمی و قضاوت های بی ثبات و غیرعینی اعمال شده در روش های مدیریتی ، در روزهای آغازین انقلاب صنعتی توسعه پیدا نمود. بروکراسی، از نیاز به پیش بینی پذیری، نظم و دقت بیشتر ناشی شده است. بروکراسی به منزله سازمانی است، که به صورت ایده ال با ارزش ها  و مطالبات سلطنت ویکتوریایی هماهنگ شده است. همانطوری که بروکراسی به عنوان واکنشی خلاقانه به عصر نوین با تغییرات افراطی ظاهر گردید، امروزه نیز شکل ها و فُرم های جدید سازمانی ، جلوی چشمان ما در حال ظاهر شدن هستند.

در ابتدا کوشش نموده ام تا نشان بدهم که به چه دلیلی ویژگی های جامعه مدرن و صنعتی بشریت، منجر به سقوط بروکراسی ، و لزوم بازنگری در ساختارهای نوین سازماننی می شوند.سپس مدل ابتدایی از سازمان های آینده را ارائه می نمایم.در پایان، وظایف و چالش های جدید، در راستای آموزش دهی و توسعه مدیران را مطرح می نمایم.

چرا بروکراسی آسیب پذیر است؟

حداقل 4 تهدید واقعی نسبت به بروکراسی وجود دارند. اولین مورد یک انسان است که به منزله عامل روانی تلقی می شود. در ادامه به این مورد برگشت خواهیم کرد. سه تهدید بعدی، از تغییرات شگفت آور در محیط زندگی ناشی می شوند. سه تغییر باقیمانده عبارتند از : 1- تغییرات سریع و غیرمنتظره، 2- بزرگ شدن حجم و اندازه بگونه ای که فعالیت های سنتی، برای حفظ رشد کافی نیستند. 3- پیچیدگی فناوری های مدرن بگونه ای که ادغام افراد و فعالیت ها بشدت متنوع هستند  و شایستگی های کاملاً تخصصی موردنیاز می باشند.

بررسی میزان مفید بودن هر یک از این شرایط در همین لحظه، بشدت مفید خواهد بود.

تغییرات سریع و غیرمنتظره : شاید کافی باشد که صرفاً به انفجار دانش و جمعیت اشاره بکنیم. نکته جالب تر اینکه یک سری آمار وجود دارند که نشان دهنده این رخدادها می باشند :

• بهره وری به ازای هر نیروی انسانی- ساعت ، هر 20 سال یکبار دوبرابر می شود. این زمان بجای زمان 40 ساله ایجاد می شود. دوره 40 ساله برای قبل از جنگ جهانی دوم صادق بود.
• دولت فدرال به تنهایی 16 میلیارد دلار را صرف فعالیت های تحقیق و توسعه در سال 1965 نموده است، این رقم در سال 1980 به 35 میلیارد خواهد رسید.
• تاخیر زمانی بین کشف فنی و دستیابی به کاربرد تجاری، قبل از جنگ جهانی اول 30 سال بوده است ، بین جنگ ها به 16 سال رسیده است و پس از جنگ جهانی دوم 9 سال می باشد.
• در سال 1946، تنها 30 شهر جهان دارای جمعیت بالغ بر 1 میلیون نفر بودند. امروزه این جمعیت به 80 میلیون رسیده است. در سال 1930، روی هر مایل از سطح زمین، 40 نفر زندگی می کردند. این رقم در حال حاضر ، برابر با 63 نفر است و انتظار می رود تا سال 2000 به 142 نفر برسد.

افزایش حجم و اندازه : نه تنها تعداد بیشتری از سازمان ها با افزایش حجم روبرو شده اند، بلکه میزان پیچیدگی و بین المللی شدن آن ها نیز افزایش یافته است. شرکت هایی همچون نفت استاندارد نیوجرسی (با 57 شعبه خارجی)، سوکونی موبیل، بانک نقدی ملی، سینگر، بروگز، کولگات- پالمولیو، بیش از نیمی از درآمد و سود خود را از خریدهای خارجی کسب می کنند. این فهرست بوسیله سایر شرکت ها از جمله ایستمن کداک، فایزر، کاترپیلار، تراکتور ، اینترنشنال هاروستر (برداشت کننده بین المللی ، اسم شرکت)، محصولات ذرت و شرکت حفاری معدن و استخراج مینسوتا قابل گسترش است. آن ها 30 -50 %فروش خود را به کشورهای خارجی صورت می دهند. فروش جنرال موتورز، نه تنها 9 برابر فولکس واگن است، بلکه حجم فروش از تولید ناخالص ملی هلند، و صدها کشور دیگر بیشتر است. هرچند شاهد افول امپراطوری بریتانیا بودیم، اما مدت زمان زیادی تا تضعیف امپراطوری شرکت هایی همچون جنرال موتورز، ITT، رویال داچ/ شل، یونیلور باقی مانده است.

فعالیت های امروزی، به نیروی کار بشدت متنوع و متخصص نیاز دارند : مثال های روایت گرایانه و متعدد زیادی در مطالعات صورت گرفته راجع به بازار کار و جابه جایی شغلی به چشم می آیند. در زمان خاصی در طی دهه ی گذشته، آمریکا اولین کشور جهان شد که تعداد بیشتری از افراد را در بخش خدمات ، بجای بخش تولید کالاهای فیزیکی بکار گرفت. مثال هایی از این روند عبارتند از :

• در حوزه آموزش، میزان افزایش اشتغال بین سال های 1950 تا 1960، بیشتر از تعداد کُل افراد شاغل در صنایع فولاد، مس ، و آلومینیوم است.
• در حوزه سلامت، افزایش اشتغال بین سال های 1950 تا 1960، بیشتر از تعداد کُل افراد فعال در صنعت خودروسازی ، در تمامی سال ها بوده است.
• در قلمروی شرکت های مالی، افزایش میزان اشتغال بین سال های 1950 تا 1960 ، بیشتر از کُل اشتغال در صنعت معدن در دهه 1960 می باشد.

تغییرات سریع، رشد فوق العاده زیاد،و افزایش تعداد متخصصان : با توجه به اینکه این سه ویژگی لجستیکی ظاهر شده اند ، باید انتظار افول بروکراسی را خواهیم داشت.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

تغییر در رفتار مدیریتی

 

در بخش های قبلی، به عامل چهارمی اشاره شد که در راستای سایر عوامل قرار می گیرد. البته شدت، ماهیت و شرایط مربوط به آن، به دلیل دشواری اندازه گیری عددی آن ، با ابهام و تردید همراه هستند. این عامل بر اساس مشاهدات شخصی بنا شده است. طی دهه گذشته، تغییر اساسی در فلسفه بنیادی حاکم بر رفتار مدیریتی پدید آمده است. تغییر در فلسفه مدیریتی، بیش از هر چیزی در جنبه های زیر منعکس شده است :

• ارائه برداشتی جدید راجع به هویت انسان. این امر با توجه به افزایش آگاهی از پیچیدگی و نیازهای در حال تحول پدید آمده است. مفهوم پردازی جدید، جایگزین نگاه ساده انگارانه ، غیرمقصر و مطیع نسبت به نیروی کار شده است.
• مفهوم جدیدی از قدرت ظاهر گردیده است که بر مبنای همکاری و منطق قرار داده شده است. بدین ترتیب روش جدید جایگزین مدل قدرت مبتنی بر تهدید و اجبار می شود.
• مفهوم جدیدی از ارزش های سازمانی حاصل شده است. این مفهوم بر مبنای ایده آل های دموکراتیک و انسانی قرار دارد . این رویکرد جایگزین سیستم ارزش غیرشخصی و ماشین گونه ی بروکراسی است.

این تحولات نسبت به نیروی کار، قدرت و ارزش ها، در نشریات مدیریتی مورد استقبال و تایید صاحب نظران قرار گرفته است. آن ها موجب بازنگری های فکری چشمگیری، در سطح سازمان های مختلف شده اند. بسیاری از سازمان های مقیاس وسیع، از این مفهوم پردازی های جدید برای فرمول بندی سیاست های خود استفاده می کنند. چنین فلسفه ای، به طور شفاف با روش های بروکراتیک سازگار نیست.

دلیل اصلی این تغییر در فلسفه مدیریتی، به آثار موجود در کتابخانه برنمی گردد ، بلکه از نگاه شخصی مدیران ناشی می شود. بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری، از جمله مک گرگور و لیکرت ، نسبت به شفاف سازی، توجیه و تایید دیدگاه هایی که به صورت نیمه تمام از جانب مدیران معرفی شده اند اقدام نموده اند. من مجاب شده ام که موفقیت کتاب "جنبه انسانی شرکت" اثر مک گرگور، به همدلی کمیاب در نزد طیف وسیعی از مدیران مخاطب برمی گردد. آن ها مشتاق برخورداری از روشی جایگزین ، نسبت به مفهوم پردازی ماشینی و غیرانعطاف پذیر از اختیار عمل هستند (شکل 1 را ببینید). در این کتاب، آرمان شهر واضحی از روابط معتبر انسانی ، بیشتر از حدی که اکثر سازمان ها آن را مجاز می دانند ، پیش بینی شده است. علاوه بر این، معتقدم که میل به روابط، به صورت پیش فرض ربطی به انگیزه کسب سود ندارد. البته در اکثر مواقع چنین نگاه منطقی نسبت به آن در پیش گرفته می شود. دلیل اصلی این تغییرات، وجود نیازهایی قدرتمند است. این موارد نه تنها هویت انسانی به سازمان ها می بخشند ، بلکه از سازمان به عنوان قالبی برای رشد و توسعه فردی، و خود تحقق بخشی می نگرند.

مشکلات اساسی سازمان

در نتیجه ایجاد این تغییرات، و اثرگذاری آن ها بر سازمان های آتی، مسائل و وظایف جدیدی ظاهر شده اند.به اعتقاد من، آن ها به 5 دسته اصلی تقسیم می شوند. من به آن ها به چشم وظایف اساسی پیش روی سازمان های آتی می نگرم :

 

شکل 1- مسائل انسانی پیش روی سازمان های مدرن

مساله	راه حل بروکراتیک	شرایط جدید قرن 20
ادغام : مساله راجع به نحوه ی ادغام نیازهای فردی و اهداف سازمانی	عدم وجود راه حل بدلیل عدم وجود مساله. دیدگاه ساده انگارانه ای نسبت به افراد در پیش گرفته می شود. به آن ها به چشم ابزارهای انفعالی نگریسته می شود. تضاد بین شخصیت و نقش نادیده گرفته می شود	ظهور علوم انسانی و درک پیچیدگی انسان. افزایش الهام بخشی ها ، اتوهای دموکراتیک- انسانی
اثر اجتماعی : مساله توزیع قدرت و منبع قدرت و اختیار	وابستگی صریح به قدرت قانونی- منطقی، استفاده ضمنی از قدرت اجباری. همواره با راهکاری سردرگم کننده، مبهم، نوسان در شایستگی ها، اجبار و قوانین روبرو هستیم	جدایی مدیریت از مالکیت. ظهور اتحادیه های تجاری و تحصیلات همگانی. اثرات منفی و ناخواسته از حاکمیت اجباری
همکاری : مساله خلق مکانیزم هایی برای کنترل تعارض	حکمرانی ساختار سلسله مراتبی برای حل تعارض بین سطوح مختلف . حاکمیت هماهنگی برای حل تعارض بین گروه های افقی - وفاداری	تخصص گرایی و حرفه ای گری و نیاز بیشتر به وابستگی متقابل. رهبری برای حضور یک فرد و اطلاع از همه مسائل بیش از حد پیچیده است
تطبیق : مساله پاسخ دهی صحیح به تغییرات ناشی از محیط	پایداری، سادگی و پیش بینی پذیری محیطی، انجام وظایف رایج. سازگاری با تغییر به صورت ماجراجویانه و بدون دقت صورت می گیرد. نتایج پیش بینی نشده زیادی ظاهر می شوند	محیط خارجی شرکت، بیش از حد آشفته است، پیش بینی پذیری ضعیف تر است. تغییر بالای تغییرات فناورانه
احیای مجدد : مساله رشد و افول	فرض این است که آینده مشخص است و تا حد زیادی مشابه گذشته است	تغییرات سریع در فناوری ها، وظایف، نیروی انسانی، مواد خام، هنجارها و ارزش های جامعه، اهداف شرکت و جامعه تمامی آن ها توجه دائمی به فرایند اصلاحات را می طلبند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-در ادغام، طیف کامل مسائل مربوط به مشوق ها، پاداش ها، و انگیزه های کارکنان ، و نحوه موفقیت یا شکست سازمان ها در تطبیق دهی خود با این نیازها قرار می گیرند. به بیانی دیگر، ادغام یعنی نسبت بین نیازهای فردی، و تقاضاهای سازمانی ، که منجر به ایجاد تعاملات رضایت بخشی برای طرفین می شوند. مساله ادغام از "جامعه مبتنی بر توافق" ناشی می شود. تعلقات شخصی نقش چشمگیری را بر عهده دارند. اینکه از افراد سپاسگذاری بشود، رفاه آن ها نه تنها از لحاظ بهداشت – بیماری، بلکه به عنوان یک شخصیت اخلاقی و یکپارچه مورد توجه باشد.

2-مساله تاثیر اجتماعی، عملاً به مساله قدرت، و نحوه توزیع آن مربوط می شود. این یک بحث پیچیده و دائمی است و تناقضاتی در آن وجود دارند. بخشی از این تناقض به جنبه اخلاقی برمی گردد. از جنبه ای دیگر ، می توان تفاسیر مختلفی از مطالعات مربوط به رهبری و توزیع قدرت به عمل آورد.این تحلیل ها، همواره با جهت گیری های ذهنی یک فرد خاص همسویی دارند (از جمله گرایش فرهنگی به سمت دموکراسی)

مساله قدرت، نیازمند بازنگری های اساسی است. علت این است که با تغییرات موقعیتی اساسی روبرو هستیم که حکمرانی یک فرد یا یک انسان برتر را لزوماً به امر نامطلوبی تبدیل نمی کند، بلکه با پدیده ای غیرعملیاتی روبرو می شویم. منظور، تغییرات صورت گرفته در نقش مدیریت ارشد است. پیتر دراکر، 12 سال قبل، 41 مسئولیت مهم مدیرعامل را بیان نمود. وی اعتقاد داشت که 90 % مشکلات ظاهرشده در وظایف مدیرعامل ، ریشه در باورمان به حضور یک رئیس دارند. وسعت فرآورده های صنعتی، اثر فناوری جدید، قلمروی فعالیت های بین المللی ، کنترل تک فردی را اگر نگوییم منسوخ، اما به عملی غیرعادی تبدیل نموده اند.

3-مساله همکاری ، از همان فرایندهای اجتماعی مشترک در تعارض، ایجاد کلیشه، و عوامل دفع کننده ناشی می شود. این عوامل منجر به تقسیم ملت ها و جوامع می شوند. همچنین آن ها در تمامی اوقات از مکانیزم های مخفی، بی فایده و فلج کننده مربوط به حل تعارض : حذف یا اجتناب ، به حاشیه راندن طرف ضعیف تر توسط طرف قوی تر، مصالحه بی فایده، و مواجهه ها و اتحادهای ناپایدار استفاده می کنند. به طور دقیق تر، هرچقدر سازمان ها پیچیده تر باشند، گسستگی و پراکندگی شان بیشتر می شود. آن ها الگوهای قبیله ای و کدهای نمادینی را ایجاد می کنند که منجر به انکار سایرین می شوند (برای مثال استفاده از رموز و فرهنگ واژگان نامطلوب)، و در سایر موارد از تفاوت ها برای ایجاد نظم داخلی (غالباً ناپایدار) استفاده می کنند. لذا درک برخی سازمان ها، صرفاً با تحلیل دسیسه ها، گروه ها ، بخش های جانبی امکان پذیر است. ورود به حوزه های عملکردی مجاور، به صورت مخفیانه و به همراه ترس از حمله صورت می گیرد. تعارض ناکارآمد بین گروهی ، به حدی آسان تحریک می شود که ممکن است شخصی به این فکر بیافتد که این حالت ریشه در میراث باستانی انسان دارد. در آن دوران، بشر برای حفظ زندگی اش تلاش می کرد و کدهای نمادین ناقصی را به کار می گرفت و آگاهی اولیه ای نسبت به قلمرویش در وی شکل گرفته بود. رابرت. ار. بلیک در آزمایشات خود نشان داد که ایجاد تعارض تا چه اندازه ساده، و برطرف سازی آن تا چه اندازه دشوار است.دو گروه از افراد را در نظر بگیرید که هرگز با یکدیگر روبرو نشده اند. وظیفه ای به آنان موکول شده که توسط یک هیئت منصفه بی طرف مورد قضاوت قرار می گیرد. در کمتر از یک ساعت، هر گروه ، به صورت یک طیف به هم پیوسته تبدیل می شود که تمامی نشانه های درون گروهی در آن متجلی می شوند. آن ها دستاورد خود را به چشم یک اثر برتر می بینند و اثر گروه بعدی، در بهترین حالت یک دستاورد معمولی تلقی می شود. گروه های دیگر به چشم دشمن تلقی می شوند. "ما خوب هستیم، بقیه بد هستند، حق با ماست و آن ها غلط هستند"

جاپ رابی ، آزمایشاتی را روی پیش شرط های ایجاد تعارض بین گروهی، در دانشگاه اوترخت انجام داد. او از سادگی گسترش تعارض و رفتارهای کلیشه ای، شگفت زده شده است. وی دو گروه را وارد اتاق آزمایش نموده است ، و تگ های سبز اسامی و خودکارهای سبز را در اختیار یک گروه قرار داده است و آن ها را گروه سبز نامگذاری کرده است. وی خودکارهای قرمز و تگ های اسامی قرمز را در اختیار گروه دیگر قرار می دهد و آن ها را گروه قرمز می نامد. گروه ها با یکدیگر رقابت نمی کنند، حتی تعاملی با یکدیگر ندارند. آن ها چند دقیقه در معرض دید یکدیگر قرار می گیرند ، و در سکوت پرسشنامه را تکمیل می کنند. فعال سازی رفتار دفاعی و ترس، فقط به 10 دقیقه زمان نیاز دارد.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

اریکسون در مقاله جدیدی که راجع به رفتارهای جانوران تالیف شده است ، ایده ی شبه گونه ها را مطرح نموده است.شبه گونه ها ، موجودات جداگانه ای هستند که در آغاز آفرینش، بوسیله نیروهای ماوراطبیعه خلق شده اند. وی در ادامه چنین دیدگاهی را مطرح می کند :

انسان در سطح شبه گونه (بر اساس هر نوع تکامل و هر دلیل انطباقی) تکامل یافته است. قبایل، قوم ها، طبقات اجتماعی ایجاد شده اند. لذا هر یک نه تنها دارای حس هویت مستقلی است ، بلکه قصد تکیه زدن بر هویت خود را دارد . آن ها بواسطه ی پیش قضاوت ها موقعیت خود را تقویت کرده و در برابر سایر شبه گونه ها قرار می گیرند. آن ها نسبت به تلاش معتبر انسانی ، هیچ شباهتی ندارند. به صورت متناقض آمیز، انسان جدیداً متولد شده (مطابق لفظ ارنست مایر)، یک موجود عمومی است که می تواند خود را با هر تعدادی از شبه گونه ها تطابق بدهد ، لذا بایستی در دوران طولانی کودکی، ماهیت تخصصی بدست بیاورد.

سازمان های مدرن مملو از شبه گونه ها هستند. گروه هایی از متخصصان، بر اساس تصور برخورداری از هویت منحصر به فرد و نگاه مبتنی بر عدم اطمینان و بدگمانی به سایرین در این سازمان ها حضور دارند. باید روش هایی را برای پرورش افراد عمومیت گرا و دیپلمات ها کشف نمود. ما به روش های موثرتری برای مدیریت تعارض اجتناب ناپذیر ، و حداقل سازی شبه تعارضات نیاز داریم. این بدین معنی نیست که تعارض در تمامی موارد قابل اجتناب و نامطلوب است. برخی تعارضات، به خروجی های مطلوب و خلاقانه منتهی می شوند.

4- مساله انطباق ، بدلیل شکل گیری محیط ناسازگار و آشفته، رخ می دهد. ساختار هرمی بروکراسی که قدرت در راس آن متمرکز است ، ظاهراً روش عالی برای حرکت روی ریل محسوب می شود. بی شک برای وظایف رایج قرن  نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، بروکراسی یک روش اجتماعی معتبر بوده و هست. البته بجای محیط آرام و قابل پیش بینی، امروزه با محیط دینامیک و غیرمطمئنی روبرو هستیم که وابستگی بین اقتصاد و سایر جنبه های جامعه رو به گسترش است.

5- نهایتاً با مساله تجدید حیات روبرو هستیم.آلفرد نوبل وایتهد اینگونه راجع به آن اظهارنظر کرده است :

هنر جامعه ی آزاد، در وهله نخست در حفظ کدهای نمادین ، و ثانیاً در ترس نداشتن از اصلاحات نهفته است. جوامعی که نتوانند سازگاری با نمادها و اصلاحات آزادانه را تضمین بکنند، در نهایت رو به زوال می روند.

رشد و افول، به منزله شرایط نهایی جامعه ی مدرن تلقی می شوند. سازمان ها، و نیز جوامع ، باید نسبت به این ساختارهای اجتماعی نگران باشند . این عومل منجر به ایجاد نشاط، مقاومت و تغییرات بدون ترس می شوند.

با معرفی واژه ی تجدیدحیات، به تمامی مکانیزم های اجتماعی اشاره می کنم که  همزمان با فرایند مربوط به این چرخه، به حالت تعلیق درآمده و مجدداً بازسازی می شوند. مولفه های تجدید حیات عبارتند از :

• توانایی یادگیری از روی تجربه، و کدگذاری، ذخیره سازی و احیای دانش مربوطه
• توانایی یادگیری چگونگی آموزش ، این یعنی توسعه متدولوژی هایی برای ارتقای فرایند یادگیری
• توانایی دریافت و استفاده از مکانیزم های بازخورد ، و به طور خلاصه گسترش جهت گیری فرایندی، و خود تحلیل گری
• توانایی هدایت سرنوشت فرد

این ویژگی ها، تشابه زیادی با چیزی دارند که جان گاردنر با اسم "خود احیایی" برای سازمان از آن یاد کرده است. این امر به معنی توجه آگاهانه به تکامل خود است. بدون اینکه متدولوژی برنامه ریزی شده، و جهت گیری واضح وجود داشته باشند، شرکت قادر به تحقق بخشی به پتانسیل خویش نمی باشد.

ادغام، توزیع قدرت، همکاری، تطبیق دهی، و تجدیدحیات، مهم ترین مسائل انسانی طی 25 سال آینده محسوب می شوند. اینکه سازمان ها چگونه با این وظایف روبرو شده و آن ها را مدیریت می کنند ، بدون هرگونه تردید تعیین کننده کارایی و رشد شرکت خواهد بود.

سازمان های آینده

بر خلاف این پیشینه، تمایل دارم به یک سری از شرایطی اشاره بکنم که تعیین کننده حیات سازمانی، طی دو الی سه دهه آینده خواهند بود.

1-محیط : تغییرات سریع فناوری و تنوع ، منجر به تفسیر دولت در کنار کسب و کار می شوند. همکاری بین دولت و کسب و کار، طبق روال رایج است.با یک اقتصاد کاملاً مختلط روبرو هستیم. بدلیل وسعت و هزینه ی پروژه ها، واحدهای یکسان کمتری، برای دسترسی به خریداران و فروشندگان رقابت می کنند.

سازمان ها بیش از گذشته به یکدیگر وابستگی پیدا کرده اند.

چهار ویژگی اصلی محیط عبارتند از

• وابستگی بجای رقابت
• آشفتگی و عدم قطعیت، بجای آمادگی و قطعیت
• شرکت های مقیاس بزرگ، بجای شرکت های مقیاس کوچک
• شرکت های پیچیده و چندملیتی، بجای شرکت های ساده تک ملیتی

2-ویژگی های جمعیت : متمایزترین ویژگی جامعه ی ما ، آموزش است که در آینده نیز همین گونه خواهد بود. طی 15 سال، دو سوم جمعیت زندگی کننده در نواحی شهری ، کالج را سپری می کنند.تحصیلات افراد بالغ، با سرعت بیشتری در حال رشد است، دلیلش این است که تخصص های قدیمی، با سرعت زیادی از دور خارج می شوند. گزارش کیلیان نشان داده که مهندسان معمولی ، تنها 10 سال پس از دریافت مدرک ، به آموزش ها/ تحصیلات اضافه نیاز دارند. پزشکان، مهندسان و مدیران مجرب باید برای دریافت آموزش های پیشرفته تر ، هر دو سال یا سه سال یکبار به مراکز آموزشی مراجعه بکنند.حدود 50 دانشگاه، بعلاوه چندین شرکت بزرگ ، دوره های پیشرفته مدیریت را در اختیار افراد موفق، در سطوح میانی و بالای شرکت ها قرار می دهند. قبل از جنگ جهانی دوم، فقط دو مورد از این برنامه ها وجود داشتند ، اما اکنون همگی برای جذب دانشجو در تلاش هستند.

تمامی این آموزش ها فقط جذاب نیستند، بلکه ضروری هستند.همانطور که ریتز، وزیر کار اخیراً اشاره نموده است، رایانه ها قادرند کار بسیاری از فارغ التحصیلان دبیرستان ها را انجام بدهند. این فعالیت ها به صورت ارزان تر و با بهره وری بیشتر انجام می شوند. پنجاه سال قبل، آموزش ها ربطی به فعالیت های کاری نداشتند و پرداخت هزینه برای تفکر و تخصص، اضافه تلقی می شد. امروزه، بقای شرکت ها به بهره برداری موثر از قدرت مغز بستگی دارد.

یکی از ویژگی های جمعیتی که به درک ما از سازمان های آتی کمک می کنند ، افزایش تحرک پذیری شغلی است. سهولت حمل و نقل، به همراه ضرورت ناشی از یک محیط پویا ، ایده تحت مالکیت داشتن یک شغل یا تضمین و ریشه دار بودن شغل را به شدت تغییر داده اند. تقریباً 20 % افراد، حداقل یک بار در سال آدرس پستی خود را تغییر می دهند.

3-ارزش های شغلی : افزایش میزان آموزش و جابه جایی شغلی، ارزش های مربوط به کار را تغییر می دهند. افراد تعهد فکری بیشتری به شغل تخصصی شان دارند و احتمالاً به همکاری، مشارکت و اختیارعمل بیشتری نیاز دارند.

هنگامی که افراد جهت گیری شان نسبت به دیگران را افزایش می دهند، هنجارها و ارزش های خود را از محیط نزدیک و نه سنت های قدیمی دریافت می کنند. ما وابستگی بیشتری به ساختارهای موقت اجتماعی پیدا کرده ایم. ما بجای برخورداری از بستگان، یک سری روابط را برقرار می کنیم.

4-وظایف و اهداف : وظایف سازمان ها، ماهیت فنی،پیچیده و فاقد برنامه ریزی گسترده تری پیدا می کنند. آن ها به قدرت ذهنی، بجای قدرت جسمانی، اتکا می کنند. درک آن ها توسط یک فرد غیرممکن است و کنترل به مراتب دشوارتر است. آن ها نیازمند همکاری متخصصان در پروژه، یا برقراری ساختار سازمانی تیم محور هستند.

اهداف دچار پیچیدگی می شوند. شرکت ها بشکل فزاینده ای راجع به ظرفیت تطبیق یا نوآوری- خلاقیت، دچار نگرانی می شوند.علاوه بر این، تعریف فرا اهداف ضروری است.این اهداف سطح بالاتر، اساس و شکل دهنده به ساختار اهداف می باشند. به عنوان مثال، یکی از فرا اهداف، وجود سیستمی برای شناسایی اهداف جدید و در دست تغییر است. هدف بعدی وجود سیستمی برای تصمیم گیری راجع به اولویت اهداف است.

در نهایت، با توجه به استانداردهای مختلف اثربخشی سازمان، می توان انتظار تضاد و تعارض بیشتری را  داشت. یک دلیل بالقوه این است که متخصصان بیشتر با اهداف شغلی شان، و نه اهداف کارفرما هماهنگ می شوند. متخصصان دانشگاهی، به منزله یک مورد برجسته در این زمینه محسوب می شوند. در داخل دانشگاه، تضاد بین آموزش و تحقیق وجود دارد. غالباً اکثر درآمد استاد دانشگاه، از کارهای خارج از دانشگاه ناشی می شود. برای مثال کارهای مشاوره و حضور در موسسات خصوصی. آن ها کارکنان شرکتی مطلوبی تلقی نمی شوند زیرا وفاداری شان بین ارزش های حرفه ای و ارزش های سازمان تقسیم می شود.

5- سازمان : ساختار اجتماعی سازمان های آینده ، دارای ویژگی های منحصر به فردیست. واژه ی کلیدی "موقتی بودن" است. سیستم های موقت تطبیقی و سریعاً در حال تغییر ظاهر می شوند. گروه های وظیفه ای ، توسط افراد بیگانه ، که از مهارت های متنوعی برخوردار هستند، حول محور مسائل در دست حل شکل می گیرند. گروه ها به صورت ارگانیک، و نه مکانیکی سازماندهی می شوند. آن ها در پاسخ به مساله تکامل می یابند ، نه اینکه مطابق انتظارات از نقش هایشان برنامه ریزی بشوند. لذا مدیران اجرایی، به منزله هماهنگ کننده یا نقطه اتصال بین گروه های وظیفه ای مختلف عمل می کنند. این فرد باید از مهارت های مختلف تحقیقاتی مطلع باشد تا اطلاعات را انتقال بدهد و بین گروه ها، نقش واسطه را بر عهده بگیرد. افراد نه به صورت عمودی و بر اساس موقعیت و وضعیت رتبه بندی شده، بلکه به صورت انعطاف پذیر، کارکردی ، و مطابق مهارت و آموزش های حرفه ای ارزیابی می شوند. نمودارهای سازمانی از گروه های پروژه، و نه گروه های کارکردی تشکیل می شوند. این روند، امروزه در صنایع هوافضا و ساخت و ساز ، و بسیاری از شرکت های تخصصی و مشاوره دهنده به چشم می آیند.

سیستم های موقت، تطبیقی و در راستای حل مساله از متخصصان متفاوتی تشکیل شده اند و بوسیله متخصصان هماهنگی و ارزیابی وظایف، بر اساس جریان های ارگانیک به همدیگر متصل می شوند. این ساختار سازمانی،به تدریج جایگزین بروکراسی شده که نسبت به آن شناخت داریم. هیچ واژه خاصی به ذهن مولف نمی رسد لذا این شرایط را به منزله ساختار تطبیقی- ارگانیک در نظر می گیریم.

6-ساختار تطبیقی- ارگانیک، باید سطح انگیزه را افزایش بدهد. ضمناً سطح اثربخشی نیز به همان نسبت افزایش می یابد. علت این است که سطح رضایت درونی از وظایف، ارتقا پیدا می کند.هماهنگی بین نیازهای افراد آموزش دیده در حین انجام وظایف معنادار، رضایت بخش و خلاقانه، و ساختار سازمانی انعطاف پذیر وجود دارد.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

البته تعهد به گروه های کاری کاهش یافته است. این گروه ها همانطوری که اشاره شد، دارای ساختارهای انتقالی هستند.پیش بینی می شود که در سیستم های تطبیقی- ارگانیک، افراد توسعه روابط سریع و فشرده نسبت به شغل ، و از دست رفتن روابط شغلی طولانی را یاد می گیرند. علت این امر به افزایش ابهام در نقش ها برمی گردد. باید زمانی را صرف کشف مجدد دائمی ترکیب مطلوب سازمانی نمود.

تجربه شرکت آمریکایی محلات پیش رو، ما را آماده انجام چنین کاری می کند. لذا سیستم های موقتی را یک انحراف بزرگ قلمداد نمی کنم. این روبرو شدن های مختصر، نباید سطحی تر از روابط دائمی و بلندمدت باشند. افراد زیادی را دیده ام که برای چندین سال در سازمان های مجاور مشغول به فعالیت هستند . آن ها هرگز با یکدیگر روبرو نشده و تجربه ای نسبت به یکدیگر ندارند. آن ها همانند افراد ناشناس در اتوبوس ها و متروها، با تعجب به یکدیگر می نگرند. شاید آن ها مسافرانی هستند که منتظر خروج می باشند.

اروپایی ها، معمولاً این جنبه زندگی آمریکایی ها را کسالت آور می دانند. یک مهاجر آلمانی ، از ناسازگاری اش با آمریکایی های دوست داشتنی صحبت می کرد. در اولین مهمانی در این کشور، یک همکار مشابه را رویت کرد و آن ها گفتگوی صمیمانه ای داشتند که چندین ساعت طول کشید. در نهایت آن ها به منازل شان برگشتند، اما پیوند روحی با یکدیگر برقرار کرده بودند. آن ها به خیابان های شهر رفته و در شب سرد زمستانی ، با لرزش دندان ها و دست در دست هم، صحبت می کردند. در نهایت، هر دو دچار سرمازدگی شدند. فرد آمریکایی تاکسی گرفت و با دست تکان دادن آنجا را ترک کرد. فرد اروپایی شگفت زده شده بود. وی اسم دوست جدیدی را نمی دانست. وی هرگز مجدداً او را ندید یا خبری از وی نشنید. او به من گفت که دوستی آمریکایی اینگونه است.

دوستی آمریکایی شدید، موقت، تعامل همه جانبه، با مدت زمان غیرقابل پیش بینی و غیرقابل کنترل است.آن ها به صورت همزمان فعال و سپس غیرفعال می شوند و سپس شرایط جدید و رخدادهای نو رخ می دهند.

یک زن سوئیسی در کتاب "من استیلر نیستم" اثر مکس فریش، بحث را اینگونه جمع بندی می کند.ظاهراً تمامی این افراد دوستانه و غیرسخت گیر ، انتظار دیگری از رابطه انسانی ندارند. نیازی نیست که این رابطه دوستانه گسترش پیدا بکند.

ملزومات آموزشی برای سازمان های آتی

چطور می توان بهترین برنامه ریزی را برای توسعه های سازمانی پیش بینی شده به عمل آورد؟ مدیران آموزش و توسعه، چگونه روی این سرنوشت اثرگذاشته و آن را هدایت می کنند؟ یک چیز روشن است. نقش کاملاً جدیدی به مدیر آموزش و توسعه اختصاص می یابد. اجازه دهید برخی از ملزومات جدید را بررسی بکنیم.

1-آموزش برای تغییر : یک ویژگی جالب توجه از نسل حاضر ، تعهد به تغییر ، هم در عمل و هم در سطح فکری است. آیا مدیران آموزش و توسعه، قادر به توسعه برنامه آموزشی با ویژگی های زیر هستند :

• کمک به شناسایی فرایندهای تطبیقی، بدون ترس از دست دادن هویت
• افزایش تحمل ابهام، بدون ترس از دست دادن تسلط ذهنی
• افزایش توانایی همکاری، بدون ترس از دست دادن هویت فردی
• ایجاد تمایل فردی برای حضور در تکامل اجتماعی اختصاصی ، و درک همزمان عوامل غیرقابل تغییر

به بیانی دیگر، به نظرم باید بگونه ای آموزش ببینیم که به سمت پرسشگری و نوآوری گرایش داشته باشیم،  نه اینکه به محتوای خاص شغلی توجه بکنیم. آموزش برای تغییر، یعنی توسعه ی انسان یاد گیرنده.

2-مشاوره دهی راجع به سیستم ها :

به نظر من، مدیریت (و دپارتمان های کارمندان) ، در رسیدگی به حقیقت سیستم های اجتماعی ضعیف عمل نموده اند. اشاره به این وضعیت، پس از دهه ها تحقیق و رسیدگی به این موضوع، خجالت آور است. ما اثبات کردیم که بهره وری، بر اساس هنجارهای گروهی قابل تغییر است. در صورتی که اهداف آموزش، با اهداف سیستم آموزش هماهنگ نباشند، سازگاری با گروه یک عامل انگیزشی قوی باشد، تعارض بین گروه ها یک مشکل اساسی پیش روی سازمان های مدرن باشد ، افراد بسیاری از نتایج را از گروه شغلی اصلی اتخاذ بکنند ، هویت گروهی تنها عامل اصلی پیش بینی کننده بهره وری باشد و الی آخر، آنگاه اثرات آموزش کاهش یافته و به تدریج تضعیف می شوند. البته این شواهد دائماً انکار شده و تنها نتیجه گیری این است که چیز دیگری به صورت طبیعی (به صورت واکنش غیرارادی) ، در تعیین منشا تمامی مشکلات در افراد و درک مشکل بر اساس وابستگی به خطای فردی ، و نه نشانه های مشکل در عملکرد سیستم های اجتماعی ، ترجیح داده می شود.

در صورتی که چنین واکنشی خنثی نشود، عواقب جدی را بدنبال خواهد داشت. در سازمان های جدید،نقش ها دائماً تغییر یافته و قطعاً با ابهام همراه هستند. تغییر در یک سیستم جزئی، به صورت واضح روی سایر سیستم های جزئی موثر است و ادغام و هماهنگی فعالیت های متنوع و چندملیتی ضرورت دارد. افراد به صورت همزمان در چندین نقش و گروه حضور دارند (تضاد نقش اجتناب ناپذیر است)، توسعه نگاه سیستمی در چنین محیطی ضروریست. همانطوری که اصلاح کودک مشکل ساز غیرممکن است،بدون اینکه کل خانواده تحت درمان قرار بگیرد ، تاثیرگذاری بر رفتار فردی ، بدون همکاری با این سیستم جزئی غیرممکن خواهد بود. این یعنی مدیران آتی در زمینه توسعه و آموزش، باید نقش مشاوران سیستم را بر عهده بگیرند.

3- تغییر انگیزه : نرخ عضویت افراد حرفه ای، فنی و مدیران به سازمان ها، بیشتر از هر نوع کارمند دیگریست. واضح نیست که چه چیزی به آن ها انگیزه می دهد ، اما دو عامل مهم ظاهر می شوند.

اولین عامل، حرفه ای شدن است. این کار با کسب احترام از جانب همکاران همراه می شود. در صورتی که رشد حرفه ای ترغیب بشود، وفاداری به سازمان افزایش می یابد. لذا یک موقعیت شغلی خوب،تداعی گر یک دانشگاه عالی، و اضافه شدن به همکاران مجرب و ارشد است. کارکنان نه تنها دنبال تامین نیازهای سازمان هستند ، بلکه نیازهای حرفه خود را نیز برآورده می کنند.

در عامل دیگر، جستجوی خود تحقق بخشی دنبال می شود. این امر برای رشد شخصی است و به وظیفه ربط پیدا نمی کند. کاملاً از این موضوع مطلع هستم که این دیدگاه، 4 قرن اخلاق پایدار پروتستانی را زیر سوال می برد . راجع به نحوه برآورده سازی این نیازها توسط سازمان ، با عدم قطعیت روبرو هستم . البته باید امیدوار باشیم که اختراعات اجتماعی، منجر به ارضای این مطالبات جدید بشوند. آموزش باید مسئولیت بیشتری را در قبال استمراردهی به آموزش در پیش بگیرد، لذا به آن به چشم یک واحد بازنگری یا ترمیمی نگاه نمی شود، بلکه یک جنبه طبیعی و اجتناب ناپذیر از فعالیت شغلی است. این ایده که آموزش یک نقطه خاص را دارا می باشد، و افراد بالغ کارشان به اتمام رسیده است، یک ایده ی قدیمی است. فرد پذیرفته نشده تحت تعریف مجدد قرار می گیرد. او هر شخصی است که به محیط آموزش برگشت ننموده است.

هرچند مساله رشد حرفه ای و شخصی حل شده است، اما واضح است که بسیاری از حالت های قدیمی تشویق ، بر اساس سطوح پایین تر از ساختار سلسله مراتبی نیازها، باید مورد بازنگری قرار بگیرند.

4- اجتماعی شدن افراد بالغ : در کنار استمراردهی به آموزش، باید با مشکل اجتماعی سازی مستمر، یا اثرات سازمانی که جامعه برای ساخت شهروندان مطلوب ایجاد کرده روبرو بشویم. به بیان ساده تر، این امر به معنی آموزش دهی ارزش ها،نگرش ها، اخلاق ها، و اخلاقیات است. معمولاً این مسئولیت ها به خانواده، کلیسا یا مدارس نسبت داده می شوند. ما به اشتباه این فرض را داریم که با بالغ شدن افراد، اجتماعی شدن متوقف می شود. بی تردید، ما از اجتماعی سازی افراد بالغ هراس داریم. این امر نشانه ای از خطرات بیماری کودکی تاخیری است. سرفه دائمی یک نمونه از این بیماری ها است.

به بیانی دقیق تر، ما با اجتماعی سازی مخالف نیستیم، بلکه با کنترل آگاهانه و مسئولانه آن مشکل داریم. در واقع سازمان ها حتی اگر ابزارهای هدفمند اجتماعی سازی نباشند، اما ابزارهای چشمگیری هستند.آن ها ارزش را آموزش داده ، اخلاق را بوجود می آورند،هنجارها را ایجاد می کنند، خوب و بد را مشخص می کنند، روی نگرش های لازم برای موفقیت، و سایر امور اثرگذار هستند. انسان موفق، به خوبی اجتماعی سازی شده است و انسان های غیرموفق، فاقد چنین ویژگی هستند. بله، جونز کارمند عالی بود اما هرگز با ما هماهنگ نشد.اکثر دانشگاه ها هنگامی که ارزش ها و هنجارهایشان کاملاً پذیرفته بشود ، حمایت مالی را اعطا می کنند، هرچند به ندرت به این امر اشاره می شود.

مسئولیت پذیری آگاهانه در فرایند اجتماعی سازی، در سازمان های آتی ضروری و اجتناب ناپذیر است.یافتن افرادی با قابلیت های فنی مناسب، به اندازه یافتن افرادی با مجموعه ارزش ها و نگرش های مطلوب دشوار نخواهد بود. قطعاً هدایت آگاهانه این فرایند، یک عمل طاقت فرسا و با مشکلات همراه است که حداقل مشکلات از نوع اخلاقی می باشند. آیا ما حق شکل دهی نگرش ها و ارزش ها را در اختیار داریم؟ ما حقیقتاً انتخابی نداریم. آیا می توانیم از آن اجتناب بکنیم؟ رئیس ها چگونه زیردستان را رهبری کرده و آموزش می دهند ؟ چه برخوردی با افراد می شود؟ چه چیز و شخصی پاداش دریافت می کند ؟ موارد حساس منتقل و آموزش دهی شده ، به صورت خودکار رخ می دهند. چیزی که قابل انتخاب است، مکانیزم اجتماعی سازی است. امر غیرمجاز، عدم پذیرش این واقعیت است که برخی ارزش ها مطلوب تر هستند. مسئولیت تبادل آگاهانه و آزادانه آن ها، باید پذیرفته بشود.

5- توسعه ی تیم های حل مساله : یکی از دشوارترین و مهم ترین چالش ها ، در زمینه آموزش و توسعه مدیران، وظیفه بهبود شرایط برای ایجاد همکاری های مناسب، یا ایجاد تیم های همسو است. هم افزایی هنگامی ایجاد شده که افراد مشارکت بیشتری دارند و بواسطه محیط همکاری محور و حمایتی،عملکرد بهتری بجا می گذارند. در واقع آن ها بالاتر از حدشان عمل می کنند. چالش مدنظر، ساخت تیم هایی با قابلیت هم افزایی است.

البته چنین وظیفه ای، به هیچ عنوان آسان نیست. یک روش آسان، بکارگیری استراتژی هم افزایی صفر است. این یعنی سازمان تلاش می کند بهترین ها را استخدام بکند و سپس به آن ها اجازه داده باغ های خود را پرورش بدهند. این یک استراتژی ایزوله سازی است که تقریباً در هر موسسه دانشگاهی مشاهده می شود.

تا زمانی که دانشگاه ها به استراتژی هم افزایی صفر، نگاه جدی نیاندازند، امیدواری کمی وجود دارد که مشکلات نامطلوب را برطرف بکنند.  اعتراضات برکلی ، به حداقل 4 سیستم اجتماعی محدود و فاقد ارتباط (دانشجو، موسسه، مدیریت، هیئت امنا) مربوط می شوند. هیچ اطمینان، همدلی و تعاملی بین افراد وجود ندارد (عدم اشاره به سنت ها) ، تا همکاری های معتبری توسعه پیدا بکنند.برای بدتر شدن وضعیت، در صورت امکان برخی رشته های دانشگاهی به صورت ذاتی ، خود را تنها و متمایز از اکثریت احساس می کنند. آن ها می خواهند مستقل از یکدیگر باشند. خودشیفتگی دانشگاهی، تا حد زیادی به روش بیان مطالب بستگی دارد اما نقش تداخلی مثبتی در راستای توسعه یک جامعه ایفا می کند.

رویکردی دیگر، اثر یکسانی دارد، اما ظاهر متفاوتی به همراه دارد. در اینجا با سبک شبه دموکراتیکی روبرو هستیم که هماهنگی جعلی و اجتناب از تعارض، در آن استمرار دارند.

علاوه بر فقدان پیشینه و تجربه در ایجاد هم افزایی (و سوگیری های چشمگیر فرهنگی نسبت به تلاش های گروهی)، توسعه تیم ها زمان بر است. ارگانیسم های پیچیده دیگری نیز وجود دارند ، همانطوری که نمی توان از نوزاد انتظار حرف زدن داشت ، نمی توان توقع داشت تیمی جدید از همان ابتدا به نحو بهینه عمل بکند. تیم ها به اعتماد و تعهد نیاز دارند و یک دوره زمانی خاص صرف آن ها می شود.

ساخت چهارچوب های مبتنی بر تعامل و هم افزایی ، علیرغم گران و زمان بر بودن، ضروری می باشد. مشکلات پیش روی ما بشدت پیچیده و متنوع هستند و به یک انسان یا حوزه علمی محدود نمی شوند. آن ها به ترکیبی از مهارت ها، جهت گیری ها و علوم برای دستیابی به راه حل نیاز دارند. تنها تیم های موثر حل مساله، قادر به انجام کار هستند.

6- توسعه ی اهداف و تعهد فراسازمانی : رئیس شرکت ABC(یک شرکت فرضی) ، دائماً این موضوع را بیان می کند : مشکل ABC این است که هیچ کسی جز من اهمیتی راجع به اهداف کُلی شرکت نمی دهد. همه ی آن ها، جهان را از چشم واحد شغلی خاص خود می بینند. در اینجا به افرادی نیاز داریم که با دیدگاه ABCهماهنگ باشند، و به مهندسان یا کادر فروش یا تولید نیاز نداریم.

پس از شنیدن این دیدگاه های متداول مدیریتی ، گروه کوچکی از افراد که تصور می کردند با دیدگاه abc هماهنگی دارند ، گروهی به اسم abc hats را تشکیل دادند. آن ها از بخش ها و سطوح سلسله مراتبی مختلف حضور داشته و آمیخته ای از کُل سازمان را تشکیل می دهند. این گروه طی چند سال گذشته به دیدارهای خود ادامه داده است و نقش محوری در اثرگذاری بر سیاست های کلان دارد.

از دیدگاه من، مدیران آموزش و توسعه، با ترغیب به تشکیل چنین گروه هایی، روی توسعه سازمان ها اثرگذار خواهند بود. آنچه باعث نگرانی راجع به سازمان های آتی و متخصصان و کادر اجرایی بین المللی آن هاست ، این است که چشم انداز حرفه ای و منطقه ای شان ، فقط واقعیت نسبی و تداخل در آن را ایجاد می کند.این دسته از سازمان ها، بشدت در برابر سخت شدن شبه گونه ها و رویکرد پراکنده نسبت به حل مساله، آسیب پذیر هستند.

آموزش و توسعه ، می تواند به طرق مختلفی مفید واقع بشود :

شناسایی و حمایت از افراد پیوند دهنده. این افراد قدرت بالقوه ای برای برقراری ارتباطات روانی و ذهنی دارند و از زبان ها و فرهنگ های مختلف هستند. این افراد، در جایگاه توسعه دهندگان تیم های حل مساله قرار دارند.

آن ها نقش گروه های اجرایی را بر عهده می گیرند. بدین ترتیب به طریق دیگری بیان شده که مدیران توسعه و آموزش ، مدیرانی هستند که اهداف کُلی را در نظر دارند و سوگیری های حرفه ای مختص به امور تخصصی را بازسازی می کنند.

آن ها به عنوان واسط شبه گونه ها عمل می کنند ، لذا درک بین گروهی بیشتری ایجاد شده و نقش واسطه گری ارتقا می یابد.

امروزه شاهد این هستیم که هر یک از این حوزه ها، در محدوده ی کوچک علایق خود غوطه ور شده است . تخصص گرایی و تعریف آن ، بیانگر برخورداری از یک سوگیری خاص و دیدگاه تفکیک شده است. یک تولید کننده پوشاک به رم مهاجرت می کند و با قدیس بودن خود، نظر یک مخاطب را جلب می کند. پس از برگشتن، یکی از دوستانش از وی می پرسد : پاپ چه شکلی بود؟ پاسخ خیاط این است: سایزش 41 عادی بود. جالب ترین مشکلات در تعامل بین حوزه ها ایجاد می شوند. تشخیص آن ها به توجه عامل خارجی نیاز دارد. در بسیاری مواقع، حوزه های مختلف، مسیرهای غیرعادی خاص خود را در پیش می گیرند و بیش از پیش به استانداردهای داخلی از شواهد و شایستگی ها توجه می کنند. آن ها عامل خارجی را یک آماتور ، با قصد ایجاد مزاحمت می دانند. مشکل تلاش های ذهنی امروزی این است که هیچ کسی یک تحلیل جامع را ارائه نمی دهد (حوزه روانشناسی سازمانی نیز لحاظ می شود).

سازمان ها نیز به فیلسوف نیاز دارند. این افراد، استدلالاتی را راجع به منافع ظاهراً ناسازگار ارائه می دهند. آن ها شبه گونه ها را کالبدشکافی می کنند و منافع مختلف، ارتباطات ناحیه ای و سوگیری های حرفه ای در حین حل مسائل حرفه ای را ارتقا می دهند.

به عنوان جمع بندی،باید گفت که مدیران توسعه و آموزش سازمان های آتی ، دارای حداقل 6 کارکرد جدید و متمایز هستند : 1- آموزش برای تغییر، 2- مشاوره دهی سیستمی، 3- توسعه انگیزه های جدید، 4- اجتماعی سازی افراد بالغ، 5- ایجاد تیم های تعاملی برای حل مساله، 6- توسعه اهداف و تعهدات فراسازمانی.بی شک موارد دیگر، و موارد غیرقابل پیش بینی نیز وجود دارند. آن ها نقش های کاملاً متفاوتی نسبت به مدیریت کارکنان دارند و فقط در نقش برطرف کننده مشکل و عملیات نگهداری محدود عمل نمی کنند.اگر قرار باشد توسعه و آموزش به پتانسیل واقعی اش نائل آید، نقش و تصویرش باید از نگهداری به نوآوری تغییر یابد.

شاهد بودم که این نقش جدید در تعدادی از سازمان ها توسعه یافته است. این کار ساده نیست یا یک شبه انجام نمی شود، بلکه مشابه توضیحات این متن است. مرور مختصر اطلاعات مطرح شده در این زمینه مفید خواهد بود :

مدیر کارکنان یا سیستم های جزئی بین کارکنان (به اسم روابط کارکنان یا روابط صنعتی یا توسعه شغلی نامیده می شود) نقش فعال و نوآورانه ای را نسبت به اهداف سازمانی در پیش می گیرد و مسئولیت رشد و توسعه سازمان را به طور کامل در پیش می گیرد.

ثانیاً، این گروه تاکیدش را از کارکردهای فرضی شخصی (پاداش دهی و انتخاب)، به سمت مسائل سازمانی همچون توسعه ی الگوهای موثر از همکاری ، تقویت جو نوآورانه ، کاهش تعارضات بین گروهی، هدف گذاری سازمانی و برنامه ریزی بلندمدت تغییر داده است.

ثالثاً، این گروه روابط کاری نزدیکی را با سیستم های جزئی مختلف سازمان برقرار کرده است. این رابطه سالم و وظیفه گرا است و رابطه مکانیکی و غالب صف- ستاد نمی باشد.

در وهله چهارم، به آن ها به چشم اعضای کاملاً متعهد تیم مدیریتی، و نه افراد مطیع یا گروه های مستقر در دفتر مرکزی نگاه می شود. درک این موضوع در تمامی حالت ها، دشوارترین عمل است، اما مشخص می شود که مهم ترین جنبه می باشد. در حقیقت در یک نمونه، فرد مسئول تقویت تلاش های توسعه سازمانی ، اخیراً یک شغل مهم اجرایی را بر عهده گرفته است. حالت معکوس نیز بوقوع می پیوندد. مدیران صف در فعالیت های کارمندی حضور می یابند، گویی هم ردیف کادر اداری هستند. تمایز بین کارکنان صف و ستاد مبهم می شود. ارتباطات ارگانیکی ایجاد شده که به عنوان نمونه اولیه تیم های حل مساله تعاملی عمل می کند.

یک عامل خاص، از تمامی عوامل قبلی متمایز می شود. همواره این توانایی و تمایل به تبدیل کردن واحد توسعه و آموزش به یک سازمان پیشرو، و تسریع کننده تغییرات و تطبیق پذیری سازمانی وجود داشته است. بجای انجام نقش سنتی تر، این گروه ها به مرکز نوآوری و احیای سازمان تبدیل شده اند. رهبران شان عامل تغییر، و مدیران نوین سازمان های آتی هستند.

اکنون باید نکته دیگری را به نتیجه گیری ها اضافه بکنم. این نکته، از نکات قبلی ناشی می شود. آن ها نقش مستقل تر ، با اثرگذاری سازمانی ، و خود هدایت شونده را نسبت به آموزش دهندگانی که قبلاً مسئول این کارها بودند در پیش می گیرند.

اگر گروه آموزش، مسئولیت اجتماعی سازی افراد بالغ را بر عهده داشته باشد ، کاملاً غیرمسئولانه است اگر اجتماعی سازی را بر اساس نیازهای مالی سازمان تعریف بکنند.آن ها باید حداقل بخشی از مسئولیت حفاظت از شرایط و اهداف سازمانی را در پیش بگیرند. در واقعیت امر، عملکرد مشاوره دهی سیستمی شان ، یک اجتماعی سازی سازمانی است اگر مسئولیت اجتماعی سازی اعضا به عنوان کارکنان، و سازمان به عنوان سیستم انسانی را در پیش بگیرند. آن ها باید از ارزش ها و استانداردهایی برخوردار باشند که قبل و خارج از هر دو قرار می گیرند.

در حقیقت، نقش نوظهوری که به آن اشاره شد، بیانگر این است که نقش های محوله به مدیران ارشد و مدیران آموزش دهنده ، بیش از گذشته نسبت به یکدیگر قابل تعویض هستند