نمونه ترجمه تخصصی مدیریت منابع انسانی سبز

 

4.2.2.1 HRM سبز (مدیریت منابع انسانی سبز)

کارکردهای منابع انسانیHR، وظایف مکمل و به هم مرتبطی هستند و به منظور تحقق اهداف مالی و اجتماعی با یکدیگر ترکیب می شوند. مدیریت دانش، ارتباطات و برنامه ریزیHR، پیش بینی کننده های فرایند سبز هستند. انسجام و منافع مشترک بین اعضایHR، مولفه های اصلی برای توسعه پایدار هستند. حمایت و نقش اقدامات و فعالیت هایHR، عاملی اساسی برای تحقق فرایند سازمانی سبز است.

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

گزینش و استخدام سبز با ارائه معیارهای سبز در توصیف شغل و با اطلاع رسانی کاندیدها در مورد ارزش های و ماموریت سازمان، به پیشرفت عملکرد پایدار کمک می کند. این گام مقدماتی دپارتمانHR برای تطبیق ارزش های سبز کارمندان و شرکت است. در مورد آموزش و توسعه، مدیرانHR برای پرورش شایستگی ها و استعدادهای سبز، به این وظیفه کلیدی اتکا دارند. نگرش های محیطی نیازمند توسعه تیم های سبز(جابور2013) و مهارت های سبز(فرناندز2003) جهت افزایش مشارکت در فعالیت های اجتماعی و اکولوژیکی هستند. برقراری سیستم یادگیری، تامین و ارائه کارگاه های گسترده(هیل1995) و تشویق و ترغیب فعالیت های داوطلبانه، استراتژی های به کاربرده شده توسط واحدهای آموزشی جهت تحققSDG هستند. دانشمندان بر اهمیت افزایش آگاهی مدیریت محیطی و توسعه برنامه های آموزشی برای بهبود کاربرد نوآوری و فناوری ها تاکید دارند(هیل1995 اونیکریشنان و هج2007 ونسلار1995). کارگاه های عملی و آموزش در داخل سایت باید با توجه به استراتژی شرکتی و نوع صنعت، سفارشی سازی شوند(ونسلار1995). کریشنان و هج در سال2007 شواهدی را در حمایت از آموزش در داخل خانه و در حین شغل فراهم ساخته و بیان کردند که این روش ها ابزارهای یادگیری بسیار کارآمد و موثری برای اتخاذ پایدار هستند. اقدامات ذکر شده منجر به مزایای دوطرفه در سطوح فردی و اجتماعی شده و هوشیاری و دانش کارمندان از SDG را افزایش می دهند. طبق نظر جابور در سال2010، توسعه پایداری، فرایند تکاملی مدیریت یادگیری محیطی است. بنابراین، برای اطمینان از سازگاری آموزش سبز، سازمان ها باید نیازهای کارمندان را شناسایی کرده و آمادگی آن ها برای اتخاذ فعالیت ها و اقدامات پایدار را مورد ارزیابی قرار دهند(زیباراس و کوان2015).

برای تقویت و پرورش انگیزه کارمندان جهت پیاده سازی اقدامات و فعالیت های پایدار، این جنبه مدیریتی از طریق ارزیابی عملکرد سبز و سیستم های پاداش محقق می شود. رنویک در سال2013 تایید کرد که پاداش ها و شناخت محیطی دارای تاثیر مثبت و قابل توجهی بر تمایل کارمندان جهت مشارکت در اقدامات و فعالیت های اکولوژیکی است. در حالی که ارزیابی عملکرد منظم به ارزیابی کارمندان در خصوص شرح شغل و وظایف کاری مربوط می شود، ارزیابی عملکرد سبز بر مبنای تعهد کارمندان به مسائل سبز و ارزیابی این موضوع است که آیا آنها رفتار اجتماعی را نشان داده و به مصرف منابع توجه می کنند یا خیر، هم چنین نگرش مسئولانه نسبت به محیط را نشان می دهد. سفارشی سازی پاداش ها و مزایا به تقاضا و نیازهای فردی بستگی دارد و نوع بخش و صنعت نیز در نظر گرفته می شود. واگنر در سال2013 به لحاظ تجربی وجود هم بستگی مثبت بین سیستم های مدیریت محیطEMS و اقدامات و فعالیت هایHR را اثبات کرد. او به این نتیجه رسید که رضایت شغلی، محرک قوی تری از پیاده سازیEMS نسبت به عامل حفظ و استخدام کارمندان است. جابور در سال2013 نشان داد که سازمان ها با فعالیت های تیمی گسترده و سبز تمایل بیشتری به ارائه عملکرد بالاتر در زمینهEMS دارند.

زیباراس و کوان در سال2015 بحث کردند که سیستم های پاداش و آموزش محیطی، عوامل کلیدی برای افزایش پایداری محیطی و تشویق و ترغیب رفتارهای عملی هستند. جکسون در سال2011 بیان کرد که جبران خدمات اجتماعی و پاداش های عمومی، موثرتر از پاداش های پولی و خصوصی هستند و این که تکنیک ها و تنبیه های ارزیابی منفی دارای تاثیرات معکوس بر پیشرفت و پایداری محیطی هستند. سیستم های پاداش شخصی و ذاتی تاثیر بیشتری برSDG و مدیریت محیط دارند زیرا ارزیابی پاداش در بین کارمندان می تواند متفاوت باشد(فرناندز2003 دیلی2004).

4.2.2.2 هویت جمع گرایانهCI. در سطح خرد، برخی از سوابق سازمانی از مدیریت پایدار(ماند هویت سازمانی، ساختار شرکت و فشار ذی نفعان) اخیرا در مطالعات محیطی و HR مورد بررسی قرار گرفته اند. لی در سال2012 با استفاده از نمونه ای از شرکت های تولیدی چینی، تحلیل تجربی در مورد رابطه بین هویت شرکت، عملکردHRM و توسعه پایدار را انجام داد. نویسندگان تاثیر سه نوع جهت گیری سازمانی-فردگرایانه، رابطه ای و جمع گرایانه- بر عملکرد را ارزیابی می کنند. جهت گیری های رابطه ای و جمع گرایانه شرکت ها دارای تاثیرات مستقیم و تعدیل کننده بر عملکرد پایدار هستند. CI به طور مثبت رابطه بین عملکردHRM و پایداری را تعدیل می سازد در حالی که جهت گیری رابطه ای دارای تاثیر مستقیم منفی بر عملکرد پایدار است. بر این اساس، شرکت های جمع گرا به لحاظ اجتماعی به عنوا شرکت های مسئول مطرح می شوند و مشارکت بالاتری را در فعالیت های اخلاقی در مورد مزیت کلی جامعه و اکوسیستم نشان می دهند. با این حال، نویسندگان بیان می کنند که این نتایج را نمی توان به کشورهای دیگر تعمیم داد، برای مثال چین کشوری است که ارتباطات و روابط تجاری و کسب و کار، عوامل حیاتی و مهم در عملیات شرکت بوده و توجه اندکی به حفاظت محیطی معطوف می شود. بیان می شود که این اقدامات از طریق رابطه قوی بین دولت و سازمان ها توجیه می شوند که می تواند تنبیه و مجازات تحمیل شده بر سوء استفاده های اجتماعی و اکولوژیکی را کاهش دهد. این ملایمت و سازش نسبت به شرکت ها را می توان به عنوان طرفداری در نظر گرفت و می تواند پیشرفتSDG را کند کند. چندین رژیم سیاسی و روابط دولتی-شرکتی دارای تاثیر منفی بر پایداری بوده و به محیط آسیب رساندند و موجب اقدامات مربوط به فساد و انحراف و تحریک عدم وجود شفافیت بین نهادهای کسب و کار و تنظیم کنندگان سیاسی شدند. در نتیجه، توجه اضافی و مداخله از سوی حسابرسان بیرونی و بازرسان برای کنترل و ارزیابی مسائل پیاده سازی پایدار در صنایع، مورد نیاز است.

4.2.2.3 فرهنگ سازمانیOC. برای افزایش فرصت های مدیریت محیطی، دانشمندان بیان کردند که دپارتمان هایHR روابط کارمندان و مشارکت و فعالیت را تشویق و ترغیب کرده و فرهنگ سازمانی حمایتی را ایجاد می کنند کهSDG را ترویج و ارتقا می دهند. بنابراین، به جای مجموع نظرات سطحی و موقعیتی کارمندان و ادراکات از موضوعات محیطی، تعهد سازمان یافته و گسترده تری مورد نیاز است. نتایج نشان می دهند که مشارکت کارمندان توسط کاربرد منابع کارآمد(فلوریدا و دیویسون2001)، کاهش اتلاف(می و فلانری1995) و کاهش آلودگی محل کار، مدیریت محیطی را بهبود می بخشد. بریو در سال2007، چهار عاملHR برای ایجاد مزایای رقابتی مبتنی بر اقدامات محیطی در سطوح فردی، مدیریت و سازمانی را شناسایی کرد. ویژگی های آن ها نشان می دهند که در عملکرد اکولوژیکی مشارکت مدیریت محیطی، یکپارچه سازی مدیریت سازمانی محیطی، انگیزه کارمندان و مشارکت در فعالیت های محیطی، نقش16و8و8و10 درصدی دارند. بالاترین سهم و نقش در اقدامات محیطی را می توان با با تطبیق فرهنگ سازمانی مشارکت، محقق ساخت. این شاخص سازمانی می تواند تاثیر سینرژیک بر فرایند پیاده سازی و ارائه عملکرد اجتماعی داشته باشد. در این زمینه، بونگ در سال1996 بیان کرد که فرهنگ مشارکت یکی از سوابق مهم اقدامات اجتماعی و اکولوژیک است و هم بستگی مثبت و قابل توجهی بین مسائل محیطی و جو سازمانی مشارکتی وجود دارد. این فرهنگ مستلزم ترکیب تکنیک های کاهش اتلاف از طریق مشارکت کارمندان و دخالت و مشارکت رسمی برای تضمین نتایج سبز و موثر است.

طبق نظر دوبویس در سال2012، برای تحققSDG موفق، سازمان ها باید تغییراتی را در سطوح مختلف انجام دهند.این تلاش باید به لحاظ درون سازمانی و بین سازمانی و از طریق اتخاذ چشم اندازها و استراتژی های پایدار، توسعه رفتارها و نگرش های اخلاقی و برقراری سیستم های اجتماعی سازمان صورت گیرد. رهبری عملی، فرهنگ نوآوری، ساختار منعطف و گزارش دهی شفاف، پایداری محیطی را تسهیل می کنند(راموس و استیجر2000). فرهنگ نوآور بر پایه خلاقیت کارمندان و برخورد منصفانه در بین کارگران، طرح های تکنولوژیکی جدید، تمرکززدایی و ارتباطات افقی با روابط به هم مرتبط ایجاد می شود. ویتجس در سال2017 تاثیر سه سطح از فرهنگ سازمانی بر پایداری شرکتی را مورد بررسی قرار داد: در سطح بیرونی که از طریق مصنوعات محقق می شود، در سطح ارزشی که از طریق هنجارهای مشترک و عقاید بین افراد و تیم ها و شرکت ها محقق می شود و در سطح زیربنایی، با اتخاذ اصولی که روابط متقابل و به هم پیوسته بین انسان ها و اکوسیستم را منعکس می کند. آن ها به این نتیجه رسیدند که فرهنگ سازمانی باید هر سه سطح را ترکیب کند تا توسعه پایداری را ادغام کرده و یکپارچه سازی نماید. خلاصه ای از سوابقSHRM در جدول3 ارائه شده است.

4.3 نتایجSHRM

4.3.1 مزایای عملکرد سبز

پس از شناسایی سوابقSHRM، این بخش نتایج مختلف آن را کشف می کند. در ابتدا، اتخاذSHRM به عنوان عامل نشانگر تحقق استانداردهای سهامداران از دیدگاه های مختلف در نظر گرفته می شود(توروسا2015 رنویک2013). از یک سو، SHRM ابزار موفقی برای حفظ اهداف مالی و اجتماعی است و از سوی دیگر، سازمان ها در حال پیاده سازی و اجرای این رویکرد جدید در پاسخ به فشار بیرونی اعمال شده از سوی دولت و نهادهای نظارتی، جوامع عمومی و خصوصی و مشتریان و مصرف کنندگان هستند. بر این اساس، غلامی و همکارانش در سال 2016 و رنویک در سال2013 به این نتیجه رسیدند که SHRM به طور مثبت بر اهداف مالی، رفاه کارمندان و اهداف سازمانی تاثیر می گذارد. گولی در سال2013 تاثیر مثبت آموزش و استخدام سبز بر عملکرد پایداری را بیان کرد. مدل او"نقش و تمایل به تاثیر قابل توجه" را نشان داده و تاثیر ارزش های مسئولیت محیطی شرکت بر تناسب فرد-سازمان، جذابیت سازمانی و اهداف پیگیری شغلی را مورد برری قرار می دهد. نتایج نشان دهنده اهمیت تبلیغات استخدامی به ویژه از طریق برقراری ارتباط برای مشارکت محیطی  و اجتماعی شرکت است. تبلیغات استخدامی دارای تاثیر بر ادراکات جویندگان شغل از تناسب شخص-سازمان است که رابطه مثبتی با جذابیت سازمان دارد. نتیجه تطبیق فرد و شرکت، به حداکثر رساندن سودمندی کلی و منافع کارمندان و سازمان است.

جدول3. سوابقSHRM

شکاف ها و مسائلی برای پژوهش آینده	یافته ها	نویسندگان و سال
تاثیر مشترک عوامل انسانی مانند سایر جوانب شرکت(تامین کنندگان، ارباب رجوع و فعالیت های تحقیق و توسعه) بر عملکرد محیطی	عوامل انسانی، عامل کلیدی برای فعالیت های محیطی موفق در شرکت ها هستند، تاثیر مثبت انگیزه کارمندان، مشارکت مدیریت و یکپارچه سازی مدیریت بر تحقق مزیت رقابتی محیطی	بریو2007
مطالعات موردی تطبیقی شرکت های کوچک و بزرگ	مدلی از تکامل نقشHRM برای مدیریت محیطی در مطالعات موردی، از طریق نقش سیستماتیک و ابعاد پاداش، تقاضا برای مدیریت یادگیری محیطی	جابور2010
تعمیم تغییرات رفتار خاص به دامنه گسترده ای از رفتارهای مربوطه، انحراف و اختلاف مثبت بر تغییر رفتارES برای سطوح سازمانی و کارمندان	توصیه هایی از فهرستی از کارکردهای سنتیHR و تحول گرا برای طراحی و پیاده سازی جهت تسهیل اقداماتES پایداری محیطی، میزان تعهد سازمانی نسبت بهES تاثیرHRM را تعیین می کند.	دوبیوس2012
ارزیابی جامع عملکرد پایدار(تفکیک عملکرد و کمک های مالی) برای آزمون تاثیر هویت جمع گرا	تاثیر تعدیل کننده هویت سازمانی بر عملکرد پایدارSP، جهت گیری جمع گرا و SP به طور مثبت به هم وابسته هستند، جهت گیری رابطه ای و SP به طور منفی هم بستگی دارند، اندازه شرکت و SP به طور مثبت همبستگی دارند.	لی2012
ارزیابی عملکرد پایداری شرکت: تمایز بین محافظت محیطی و کمک های مالی، خیریه و فعالیت های آموزشی.	تاثیر مثبت و مستقیم آموزش کارمندان بر عملکرد شرکت در توسعه پایدار، شواهدی برای حمایت از رابطه بین نگرش محیط شرکت و عملکرد آن.	جی2012
تکرار مطالعه در سایر صنایع، پیچیدگی مدیریت روابط اشتغال تحت افزایش فشار و توانمندسازی کارمندان برای تحقق دامنه ای از اهداف که می توانند متناقض باشند.	تاثیر مستقیمHRM، HRM سخت، سیستم مدیریت عملکرد و آموزش، تاثیر غیرمستقیمHRM، HRM نرم، رضایت شغلی، تعهد و مشارکت.	هاروی2013
مدل علّی در مورد یکپارچه سازی رشته های مختلف مانند روانشناسی، جامعه شناسی و نظریه مدیریت، یکپارچه سازی تحلیل سطح فردی و شرکت، تاثیر غیرمستقیم یکپارچه سازیHR و EMS.	رابطه مثبت بین پیاده سازیEMS، رضایت کاری و استخدام و مزایای کارکنان، مزایای رضایت کاری، پیش بینی کننده های قویEMS هستند، افزایش رابطه متقابل بینEMS و رضایت کاری به عنوان محرکی برای یکپارچه سازی استراتژیک مسائل پایداری	وگنر2013
شناسایی سوابق شخصی و زمینه ای، تاثیرEGB بر کارمندان، کارگران، تیم ها و رهبران، فرایندهای سطحی، ارزیابی عوامل زمینه ای در سطوح تیم، نهادی، سازمانی و رهبری.	دیدگاه جامع در مورد رفتارهای داوطلبانه و مورد نیاز کارمندان، EGB، سوابق، عوامل تعدیل کننده و واسطه، چارچوب مفهومی چندسطحی بر مبنای دیدگاه های محیط-شخص، عملکرد شغلی و انگیزش.	نورتون2015
ارزیابی کمّی اقداماتHR بر پیاده سازی موفقEMS، کشف نقش خاص مدیرانHR در پیاده سازی این اقدامات، تحلیل دیدگاه همه کارمندان، بررسی عواملی که در اتخاذ موفقیتHRM سبز نقش دارند و تمایز بین اقدامات سبز و غیر سبز.	سازمان های بزرگتر دارای پیاده سازی بالایی ازHR در رابطه با تیم، سازمان و مشوق های فردی هستند. رهبری تحول گرا، ارزش های محیطی را منتقل نموده و رفتارهای مطلوب را مدل سازی کرده و افراد را بر می انگیزد. اهمیت چشم انداز و ماموریت سازمان نسبت به رفتارهای محیطی، تغییر فرهنگی و ترویج حس تعلق به جامعه	زیباراس و کوان2015
تاثیر شایستگی ها بر فرهنگ و عملکرد سبز، ملت ها و کشورهایBRIC(برزیل، روسیه، هند و چین).	AGC رابطه مثبتی باGC فردی و رفتار سبز دارد، AGC به عنوان افزایش دهنده عملکرد فردی است.	سربرامانیان2015

 

عملکرد محیطی در دستور کار رهبران مدیریت پایداری، CEOها و تیم های مدیریت ارشد قرار دارد. طبق نظر جاج و داگلاس در سال1998، این امر اثربخشی شرکت در تحقق انتظارات جامعه در مورد نگرانی برای محیط طبیعی را منعکس می سازد. در بین معیارهای به کار برده شده برای ارزیابی عملکرد سبز، کاهش اتلاف و مدیریت آلودگی و فعالیت های بازیافت مطرح می شوند. پیل در سال2014 بحث کرد کهSHRM در بهبود عملکرد سبز از طریق حمایت سازمان و کارکنان نقش دارد و دارای تاثیرات مستقیم و غیرمستقیم بر شرکت و نیروی کار است. تاثیر مستقیمHRM از طریق سیاست ها و اقدامات موثر بر رفتار کارگران از طریق سیستم های مدیریت عملکرد(پاداش دهی و تنبیه و مجازات) منعکس می شود در حالی که تاثیر غیرمستقیم در ترویج و ارتقای تعهد سازمانی، رضایت شغلی و  مشارکت کارمندان  مشاهده می شود(هاروی2013). در سطح شرکت، گورسی در سال2015 سه نوع جو سازمانی را متمایز ساخت: خیراندیش و نیکخواه، اصولی و خودخواه. طبق نظر مارتین و کولن در سال2006، جو سازمانی خودخواهانه موجب استخراج رفتارهایی بر مبنای منفعت فردی، افزایش سودمندی شخصی و سود سازمانی می شود. در جو خیراندیش و نیکخواه، رفاه سایر افراد به عنوان انگیزه اصلی رفتارهای بشردوستانه مطرح می شود و کارمندان بر مبنای دیدگاه سودمندنگر اقداماتی را انجام می دهند. در مقابل، جو سازمانی اصولی، رفتارهایی را از طریق قواعد و هنجارهای رسمی و غیررسمی تحریک می کند. برای حمایت از این بحث، گورسی در سال2015 از نظریهAMO استفاده کرده و دریافت که اقدامات و فعالیت های افزایش دهنده توانایی(مانند استخدام، گزینش و آموزش) و اقدامات افزایش دهنده فرصت(مانند طراحی شغل و مشارکت کارمندان) دارای تاثیر مثبت بر جو سازمانی اصولی و خیراندیش هستند. در مقابل، اقدامات افزایش دهنده انگیزش دارای تاثیر مثبت بر جو سازمانی خودخواهانه و تاثیر منفی بر جو سازمانی اصولی هستند. نویسندگان به این نتیجه رسیدند که سیستمHRM بر جو اخلاقی شرکت تاثیر می گذارد. بنابراین، تجزیه و تحلیل رابطه بین جهت گیری شرکت و عملکرد پایداری، عاملی مهم و حیاتی در توسعه تاثیرHRM بر جو اخلاقی سازمانی است(گورسی2015).

در مجموع، نتیجهSHRM در سطح شرکت عبارت است از: ایجاد جو مناسب و فرهنگ شفاف که به عنوان پایه و اساسی از  چرخه سبز در نظر گرفته می شود که می تواندSDG را ترویج و ارتقا دهد. یکپارچه سازی پایداری در سطح سازمانی به عنوان شاخص واسطه بین فرد و محیط در نظر گرفته می شود. از یک دیدگاه، محیط لازم برای آغاز توسعه ویژگی های کارمندان برای رفتارهای اجتماعی و مسئولیت محیطی نسبت به شرکت را ایجاد می کند، اما از دیدگاه دیگر، در برقراری جامعه به هم پیوسته و محیط محافظتی نقش دارد.

یکی از بخش های پیشرو در توسعه پایدار، مدیریت هتلداری و مهمان نوازی و گردشگری است. ماهیت این بخش موجب ادغام تحقق و دستاورد اجتماعی و عملیات مدیریتی مانند کاهش هزینه، مدیریت اتلاف، مشارکت کارمندان، اعتبار شرکت و تحقق ارزش مشتری می شود. چندین گواهی نامه و برنامه های آموزشی و مجوزهایی برای طبقه بندی قانونی هتل ها و شرکت ها به عنوان ارگان های پایدار توسعه یافته اند(رودریگز و انتون2012). ادبیات نشان می دهد که اقداماتHR عواملی هستند که در ایجاد هتل های سبز، تغییر و تبدیل صنعت مدیریت هتلداری و مهمان نوازی به بخشی با مسئولیت اجتماعی نقش دارند. دانشمندان سه نوع انگیزه را برای آغاز اقدامات سبز شناسایی می کنند: فشار نظارتی و جامعه(چان و وانگ2006 کیرک1998)، مزایای مالی(گونزالس و لئون2001 راشمور1994) و تصویر عمومی مثبت(کلاور2007 کیرک1998). رودریگز و انتون در سال2012 سه عامل موثر بر ترکیب پایداری در زمینه هتلداری اسپانیایی را متمایز ساختند: طبقه بندی هتل، سبک بازار و نوع مشتری. آن ها به این نتیجه رسیدند که هتل های زنجیره ای و طبقه پایین با مشتریان تفریحی، مشارکت بالایی در مسائل محیطی دارند در حالی که هتل هایی با مشتریان تجاری و کسب و کار، بیشتر به ثروت و عملکرد کارمندان می پردازند و بر کاهش هزینه ها، اجتناب از غیبت و افزایش بهره وری تمرکز دارند.

کیم و چوی در سال2013 با کشفSHRM و عملکرد کلی و عمیق تر، اقدامات سبز را از دیدگاه کارمندان مورد بررسی قرار دادند. در سطح فردی، کارمندان عملکرد پایدار را به صورت زیر درک نمی کنند: به عنوان یک مساله مهم و موقعیتی که فقدان آگاهی و هوشیاری از اهداف سازمانی در موردSDG و مزیت پیاده سازی سبز در سطوح محیطی و شرکت را نشان می دهد. بنابراین، تیم مدیریت ارشد نقش اصلی را در ارائه آموزش و کارگاه های سبز و اطلاع رسانی کارمندان در موردSDG و اقدامات سبز ایفا می کند. کیم و چوی در سال2013 رابطه مثبت بین ادراک استراتژی های سبز و تعهد کارمندان را بیان کردند. برای افزایش هویت و شناسایی کارمندان با مشاغل آن ها و کاهش برکناری کارکنان، شرکت ها برای مشارکت منطم درSDG و مدیریت سبز ترغیب می شوند. بنابراین، مزایای این اقدامات را می توان به عنوان موقعیت برد-برد برای کارمندان، شرکت ها و محیط در نظر گرفت و هماهنگی کلی در داخل و خارج از سازمان را افزایش داد.

4.3.2 SHRM: از دیدگاه متقابل ملّی

برای تامین و ارائه دیدگاه گسترده تر، برخی از مطالعات رویکرد متقابل ملی را برای عملکرد جهانی سبز، پیاده سازی و نتایج آن اتخاذ کرده اند. آن ها در نظر می گیرند که آیا استراتژی هایHR در بین کشورهای مختلف، متفاوت هستند یا خیر و این موضوع را مورد آزمون قرار می دهند که آیا شباهت های موجود در اقداماتSHRM مهم تر از تفاوت ها است یا خیر. هدف، تعیین این موضوع است که ترکیب چشم انداز تعامل بینHR و پایداری در سطح بین المللی را تا چه حد می توان تایید و تصدیق کرد. هوتبرگ در سال2013 رابطه بین مسئولیت های محیطی شرکتCER، اعتبار کارمندان و تعهد کارمندان در شرکت های چندملیتیMNC شاغل در اقتصادهای توسعه یافته(آلمان و امریکا) و نوظهور(چین و هند) را بررسی کرد. یافته های هیچ گونه تفاوت شدیدی را درCER مطابق با سطح توسعه اقتصادی نشان ندادند: استراتژی و فرهنگ سبز، محصولات و فناوری های سبز و استخدام و ارزیابی سبز به طور مثبت با اعتبار سازمانی در هر دو نوع اقتصاد، هم بستگی دارند. با این حال، برای ارتباطات سبز، شرکت ها در اقتصادهای توسعه یافته دارای عملیاتی مبتنی بر قواعد و قانون هستند در حالی که در اقتصادهای نوظهور، آن ها عملیاتی مبتنی بر روابط دارند. بنابراین، در آلمان و آمریکا، ارتباطات سبز در نتیجه ی نظارت بر گزارش دهی محیطی توسط حسابرسان و تنظیم کنندگان بیرونی، به طور مثبت با اعتبار شرکت در ارتباط است. آن ها با مقایسه اقدامات سبز در بازارهای اقتصادی، هیچ گونه تاثیر قابل توجهی بر اثرCER را منعکس نکردند. این نتایج بیان می کنند که به دلیل جهانی شدن، فرهنگ و ارزش های شرکت با یکی از پارادایم های اجتماعی که موجب کاهش در تفاوت های ملی در عملکرد کسب و کار می شود، همگرایی دارند. انرت در سال2015 اقتصاد بازار آزادLME و اقتصاد بازار هماهنگ شدهCME را مقایسه کرد. LME (کشورهای انگلیسی زبان مانند امریکا، انگلیس، استرالیا، کانادا و نیوزیلند) مبتنی بر سهامداران بوده و با فشار بلندمدت سهامداران در ارتباط است در حالی کهCME (مانند شمال شرق اروپا و ژاپن) مبتنی بر سهامداران بوده و با فشار کوتاه مدت سهامداران در ارتباط است. نویسندگان مشاهده کردند که تفاوت در عملکرد پایدار بینMNC و LME و CME چندان قابل توجه نیست. آن ها ذکر می کنند که در نمونه منتخب در مطالعه مورد نظر، سازمان ها گزارش یکسانی در مورد فعالیت های پایداری برای موضوعات و امور سبز به عنوان ملاحظه و توجه عملیاتی و موضوعات افراد به عنوان ملاحظه و توجه کارمندان ارائه می دهند. با این حال، افشاسازی اجتماعی بیشتر بر شاخص های درونی عملکرد پایدار به جای تمرکز بر عوامل بیرونی تاکید دارد. نویسندگان به این نتیجه می رسند که بزرگترین شرکت های جهان گزارشی را در مورد"کار متعارف" به عنوان عامل درون سازمانی در کشورهای توسعه یافته به جای عوامل اجتماعی مانند"حقوق بشر" در کشورهای در حال توسعه ارائه می دهند(انرت2015). این امر می تواند پیامد و نتیجه ی فقدان یا عدم کاربرد سیاست ها و مقرراتHR باشد که امور و موضوعات سبز و پایدار را تصدیق می کنند. با بازتاب این نتایج، یکپارچه سازی مسئولیت های اجتماعی درونی و بیرونی در وظایفHR می تواند ویژگی منحصر به فردی در حفظ کسب و کار موفق و تحققSDG باشد. بنابراین، سازمان هایی با کارکردهایHR سبز تمایل دارند تا مزیت رقابتی پایدار را از طریق کسب و کار مختلف و نهادهای اجتماعی به عنوان ارزش افزوده بین شرکت های رقیب توسعه دهند.

هادوک و میلار در سال2016 مطالعه موردی تطبیقی در صنعت مواد غذایی را انجام داده و SHRM را در MNC با شرکت های تابعه در انگلیس، آلمان و سوئد مورد ارزیابی قرار دادند. آن ها بر استراتژی های مختلف پیاده سازی و موقعیت یابی عملکردهای محیطی در دپارتمان های مختلف شرکت تمرکز دارند. در انگلیس، بخشHR نقش اصلی را در توسعه پایداری ایفا می کند، در سوئد، مسئولیت های اجتماعی از دپارتمان های زنجیره تامین به تیم های ارتباطی منتقل می شوند در حالی که در آلمان، وظایف مدیریت محیطی، بخشی از مسئولیت اجتماعی شرکت هستند. فقط شرکت های محدودی در انگلیس و سوئد، GREEN CHAMPION را پیاده سازی کرده و به بدین صورت تعریف کردند: دانش تخصصی و افرادی با انرژی، شور و اشتیاق، مقاومت و نگرش صحیح نسبت به محیط(هادوک و میلار2016). برای شباهت های موجود در شرکت های تابعهMNC، آن ها تعهد به پایداری محیطی را منعکس کردند اما کمبود شاخص هایی را بیان کردند که می توانند موجب توانمندی شرکت برای بهبود عملکرد اکولوژیکی آن شوند. علی رغم برخی از اختلافات در تکنیک های پیاده سازی سبز، ورود و گنجاندن اقدامات زیست محیطی و عملیاتی سازی عملکرد پایدار(افزایش رفاه کارمندان، تصویر برند شرکت و ارائه مزایای پایدار به مشتریان)، امری عادی در بسیاری از کشور ها است. در سطح متقابل ملی، نتیجه نهاییSHRM، ایجاد فرصتی برای سازمان ها جهت عملکرد بهتر در محیط است. همان طور که بیان شد، پارادایم جهانی شدن، تفاوت های بین طرح هایSHRM در اقتصادهای توسعه یافته و در حال توسعه را به حداقل می رساند. اقدامات متمایز و مجزایی که در بین کشورها، متفاوت هستند عبارتنداز: واگذاری وظیفه و مسئولیتSDG به دپارتمان و اولویت بندی استراتژیک برنامه پایدار در بین نیروی کار، جامعه و محیط. خلاصه ای از نتایجSHRM در جدول4 ارائه شده است.

برای خلاصه سازی این یافته ها، چندین محرکSHRM به عنوان وظایف اساسیHR شناسایی شدند: استخدام سبز از طریق گزینش کارمندانی(از لحاظ مسئولیت اجتماعی) محقق می شود که نه تنها سودآوری شرکت را افزایش می دهند بلکه مزایای موجود در محیط کلی را محقق می سازند، آموزش سبز از طریق یادگیری محیطی مستمر و مداوم و توسعه دانش و مهارت ها و شایستگی هایی انجام می شود که رفتارها و نگرش های اجتماعی و زیست محیطی را ترویج و ارتقا می دهند، عملکرد سبز کارمنداندر رابطه با مشارکت اخلاقی و مدنی ان ها در فعالیت های درون سازمانی و میان سازمانی مورد ارزیابی و پاداش قرار می گیرد.

به طور کلی، کارکردهایHR سبز تمایل دارند تا جو کاری نوآوری را ایجاد نمایند که هدف آن تحقق منافع فردی و اهداف جمعی سازمان است. نتایج اصلیSHRM در سطح فردی عبارتنداز: مشارکت، تعهد، تعامل و حفظ کارمندان، این نتایج در سطح شرکت دارای تاثیر بر عملکرد اقتصادی و مالی شرکت، اعتبار و جذابیت آن است. در این زمینه، این ویژگی ها به عنوان مزایای پایداری در نظر گرفته می شوند که از اعتبار و بقای شرکت حمایت می کنند.

جدول4. نتایجSHRM

شکاف ها و مسائلی برای پژوهش آینده	یافته ها	نویسندگان و سال
نکرار مطالعاتی در زمینه های شغلی مختلف، شناسایی عوامل دیگر موثر بر جذابیت سازمانی	ارتباط مشارکت محیطی و اجتماعی شرکت دارای تاثیر بر ادراکات جویندگان شغل سازمان است و تناسب شخص-سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، این امر دارای رابطه مثبت با جذابیت سازمان برای متقاضیان شغل است.	گولی2013
رابطه علت-تاثیر بین اقداماتHRM و جو اخلاقی، مطالعه طولی برای مشخص نمودن مداخلات برای برقراری جو اخلاقی مثبت، سایر کشورها و مجموعه های نهادی مختلف.	اقدامات افزایش دهنده توانایی و اقدامات افزایش دهنده فرصت ، به طور مثبت با جو سازمانی اخلاقی اصولی و خیراندیش در ارتباط هستند، اقدامات افزایش دهنده انگیزش به طور مثبت با جو سازمانی خودخواهانه در ارتباط است، پایداری به عنوان عامل کلیدی برای تعادل اقداماتHRM و جو اخلاقی است.	گورسی2015
تکرار در کشورهای مختلف، اندازه های شرکت، صنایع، کشف ادراکاتی از نقشHRدر تغییر پایداری در فعالان سازمانی مختلف مانند اتحادیه های تجاری،NGO و جوامع محلی، آزمون تاثیر توافق در مورد قدرت مدیریتHR بر اثربخشی آن برای تغییر پایداری.	سطح قابل توجهی از توافق بین مدیرانHR و پایداری، مدیریتHR به عنوان ابزارها و هدفی برای توسعه پایداری شرکت در نظر گرفته می شود، اقدامات پایداری می توانند با افزایش حساسیت کارمند نسبت به مسائل اجتماعی، همگرایی بین هر دو روندHR شرکتی را تقویت سازند، مدیرانHR بر توسعه شایستگی ها تمرکز دارند در حالی که مدیران پایداری بر عوامل مربوط به حرفه تمرکز می کنند آن ها دارای چشم انداز کاملا مشابهی نیستند.	گورسی و پدرینی2013
بررسی رابطه عوامل سازمانی، نهادی و فرهنگی با پارادوکس هایHRM سبز، فهرستی از پارادوکس های درک شده توسط سایر فعالان در سازمان، شناسایی استراتژی هایی برای غلبه بر پارادوکس های مربوط بهHR.	اقداماتHR به دو دلیل توسط سازمان ها پیاده سازی می شوند: برای تحقق الزامات تجاری توسط مدیران عمومی و بهره بردن از منابع عمومی، 8 پارادوکس در سیستمGHRM : اهداف، مرزها، رسمیت، استانداردسازی، ترویج و ارتقای توانایی، انگیزش و فرصت، نقش مدیرانHR.	گورسی و کارولو2016
تعامل ادراکات سبز  و سایر سوابق، ارتباط بین اقدامات سبز و کارمندان در صنعت هتلداری: عوامل انگیزشی، ارتباطات و طراحی آموزش سبز	رابطه مثبت بین ادراک استراتژی های سبز و تعهد کارمندان، اقدامات سبز و موقعیت های برد-برد برای کارمندان، شرکت و محیط	کیم و چوی2005
مطالعه شبه طولی علّیت و قابلیت تعمیم، نمونه چند صنعت، مطالعات بیشتر با در نظر گرفتن نقش کارمندان در اثربخشی مدیریت محیط در شرکت های کوچک	تاثیر تعدیل کنندهGHRM بین مدیریت محیط و عملکرد مالی در شرکت های کوچک، یافته های مشابه در شرکت های بزرگ	دونو و تورسا2015
ارزیابی همگرایی سیستم های حاکمیت شرکت و تفاوت های ملّی، سایر حیطه های جغرافیایی، بررسی تعامل بین فعالیت هایCER، فرایندهای شناختی و رفتاری ادراک فردی از فعالیت هایCER	فناوری سبز و محصولات دارای بالاترین تاثیر بر اعتبار محیطی هستند، سپس ارتباطات سبز و ارزیابی و استخدام مطرح می شوند، رابطه مثبت بین اعتبار محیطی و تعهد کارمندان در اقتصادهای توسعه یافته بیشتر از اقتصادهای نوظهور است، تفاوت های فرهنگی اهمیت کمتری برای تاثیرات فعالیت هایCER دارند، جهانی شدن منجر به همگرایی ارزش های فرهنگی در زمینه کسب و کار می شود.	دوگل و هاتبرگ2013
فقدان شاخص هایی برای ارزیابی ارتباطSHRM، ترکیبی بیشتر پزوهش کمّی و کیفی برای درک تفاوت های بین المللی بین کشورها یا فرهنگ ها درSHRM، نیاز به بازطراحی کارکردهایHR و عملیات برای بازبینی عملکرد جهت ترکیب معیارهای پایداری، بررسی یکپارچه سازی و مکانیزم های هماهنگی بین جوانب بیرونی و درونیSHRM(برای گزارش دهی)، یکپارچه سازی بین SHRM و اشتغال زنجیره تامین، تمرکز بر حقوق بشر طبقات کاری موثر بر کارمندان در زنجیره تامین.	بزرگترین سازمان های جهان بر ابعاد داخلیSHRM بیشتر از ابعاد بیرونی تمرکز دارند، آن ها شاخص های کاری متعارف و تفاوت های بین المللی اندکی را بینMNC در LME و CME گزارش می دهند.	انرت2015
بررسی نقش های استراتژیک، عملیاتی و مدیریتی در عملکرد محیط و تاثیرات سلسله مراتبیGHRM، بیان نتایج موثر در سطح کارمندان.	شناسایی شباهت ها و تفاوت ها درMNC با رویکردGHRM در زمینه اروپایی، تفاوت ها در موقعیت یابی و همراستایی کارکردHR و اهداف محیطی، سوئد و انگلیس به موقعیت بهتر دست یافته اتد اگر چه مدیران در انگلیس، از طریق پارادایم های مختلفی دارای نقش پیشرو هستند در حالی که در سوئد، کارمندان نقش تحقق موقعیت برتر را برعهده می گیرند، آلمان رویکرد استراتژیکCSR را در سطح ارشد اداری توسعه داده است، نواوری مهم، نوع شناسی سبز است که طیفی از سطوح مختلف مشارکت محیطی را منعکس می کند.	هادوک و میلار2016

 

4.4 موانع برای پیاده سازی و اجرایSHRM

هدفSHRM، پیاده سازی و اجرای اقدامات و فعالیت های سبز و ارزیابی تاثیرات آن ها بر محیط شرکت است. در حالی که بیشتر مطالعات بر محتوای پایداری تمرکز دارند، نیاز به تشخیص مشکلات و چالش هایی وجود دارد که پیش روی این توسعه سازمانی قرار دارند. راس-افت در سال2014 موانع پیش رویHR برای پیاده سازی پایداری را به سه دسته طبقه بندی کردند: عوامل بیرونی(مانند شرکای بیرونی، تامین سرمایه و بودجه و حمایت از سازمان ها)، عوامل سازمانی(مانند شراکت درونی، ماموریت سازمان و رهبری) و عوامل مختص برنامه(مانند همراستایی برنامه هایHR و ماموریت های سازمانی، حمایت و پشتیبانی اداری و ارزیابی توسعه ای). در این راستا، جکسون و سئو در سال2010، چهار مجموعه از موانعی را شناسایی کردند کهSHRM را با چالش مواجه می سازند: بی علاقگی، که به عنوان فقدان دانش و مشارکت و شور و اشتیاق تعریف می شود، شک و تردید و بیرونی سازی مسئولیت ها، پیچیدگی در سیستم های فردی، سازمانی، اقتصادی-سیاسی، اجتماعی-فرهنگی و اکولوژیکی و واژا شناسی مبهم و فقدان توافق بین محققان برای حفظ مفهوم سازی آشکار و واضحی از پایداری و طرفداری از توسعه مسیر شغلی و راستی و درستی حرفه ای. علاوه براین، استون در سال2000 موانع برای اتخاذ پایداری را در سه بعد طبقه بندی کرد: سازمانی، سیستماتیک و نگرشی. او شرح داد که در سطح سازمانی، تصمیم گیری متمرکز، فقدان مشارکت کارمندان، فقدان شناخت و افزایش برکناری کارکنان موجب کندی در سرعت اجرای پایداری می شوند. برای موانع سیستماتیک، عدم وجود سیستم گزارش دهی شفاف، فقدان افشای عمومی و ساختار توسعه ای ضعیف مانع از پیاده سازی پایداری می شوند. موانع نگرشی عبارتنداز:  فقدان فرهنگ حمایتی و رهبری موثر، ناامنی شغلی و مقاومت در برابر تغییر در نیروی کار. مدیرانHR با ترکیب دو پارادایم از نظریه تغییر سازمانی و نظریه مدیریت تغییر می توانند با شناسایی منابع موانع و ترکیب استراتژی های مناسب برای حل و فصل این مسائل عملیاتی، بر این مشکلات و سختی ها غلبه نمایند.

از دیدگاه مشابه، گورسی و کارولو در سال2016 به لحاظ مفهومی جنبه ای متناقض از SHRM را بررسی کرده و 6مساله اصلی را بیان کردند که باید در پژوهش آینده شناسایی شوند: رسمیت، استانداردسازی، ترویج و ارتقای توانایی، انگیزش، فرصت و نقش مدیرانHR. این چالش ها در عملیاتی سازیSHRM، ابهام و پیچیدگی این چارچوب را شرح می دهند. گورسی و پدرینی در سال2013، فقدان توافق بین مدیرانHR و مدیران پایداری را بیان کردند: در حالی که مدیرانHR بر توسعه و پیشرفت های مربوط به شایستگی تمرکز دارند(مانند فرایندهای تغییر مبتنی بر پایداری)، مدیران پایدار در نظر می گیرند که عوامل مربوط به حرفه و عمل اهمیت بیشتری برای عملکرد اجتماعی دارند. راه حل پیشنهادی برای غلبه بر مشکلات در تحققSHRM، تحقق توافق بین مدیرانHR و پایداری به منظور ایجاد سیستم های کارتیمی مشارکتی و یکپارچه برای دستیابی به اهداف و چشم اندازهای مشترک سازمانی است.

5.بحث

این مقاله رابطه بینSHRM و عملکرد پایدار را بررسی کرده و اقداماتHR را شناسایی می کند که می توانند در دستیابی بهSDG نقش داشته باشند. این مقاله سوابق و نتایجSHRM در سطوح فردی، سازمانی و ملّی را بررسی می کند. از طریق گزینش و استخدام سبز، آموزش و توسعه سبز، ارزیابی عملکرد و پاداش دهی سبز و پیاده ساری و اقدامات سبز، SHRM به عنوان حیطه کلیدی برای نظارت بر کاربرد منابع طبیعی و معرفیSDG در همه حوزه های سازمانی در نظر گرفته می شود. علاوه براین، HRM یک سنت انسانی است که فراتر از دیدگاه کلاسیک شرکت ها است زیرا خروجی اقتصادی را افزایش داده و هزینه ها را کاهش می دهد. SHRM تاثیر عوامل بیرونی و درونی مانند سیاست ها و مقررات محیطی و اجتماعی، فشارهای دولت و جامعه، نیازهای مصرف کنندگان و شایستگی های کارمندان و ارزش های سبز را در نظر می گیرد که به عنوان محرک های عملکرد پایدار مطرح می شوند. زمانی که این سوابق در سطح کارمندان شناسایی می شوند، تغییر و تبدیل سازمان به منظور دستیابی بهSDG امکان پذیر خواهد شد. در سطح شرکت، پیش بینی کننده های پایداری عبارتنداز: پیاده سازی کارکردهایHR، ترویج و ارتقای هویت سازمانی جمع گرا و برقراری فرهنگ سازمانی شفاف و حمایتی. در سطح ملّی، عامل جهانی شدن از طریق ترغیب پارادایم واحدی از اقدامات اجتماعی و زیست محیطی که موجب همگرایی عملکردهای شرکتی می شود، بر توسعه پایدار تاثیر می گذارد. علی رغم اختلاف اندک در کاربرد استراتژی های سبز در ساختارهای بازار اقتصادی و بین کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، اقدامات و فعالیت های پایدار نشان دهنده تاثیرات مثبت بر دستاوردهای اجتماعی و عملکرد مالی هستند.

نمودار زیر نتایج مروری بر ادبیات را خلاصه کرده و یافته های تحلیل محتوا را به یکدیگر پیوند می دهد(تصویر1).

در نتیجه ی این بازبینی، می توانیم 4 پیشنهاد را مطرح کنیم که می توانند به لحاظ تجربی مورد آزمون قرار گرفته و در مطالعات آینده، اعتبارسنجی شوند.

پیشنهاد1: ترکیب نظریه یادگیری اجتماعی و نظریه سیستم اجتماعی پارسون، نظریه پایداری جمعی را ایجاد می کند که پایه مفهومی را برای شرح فرایندهای سازمانی سبز برقرار می سازد.

پیشنهاد2: کارمندانی با ارزش های سبز بالاتر مانند نوع دوستی، همدردی و تواضع و افتادگی، شایستگی های سبز را به راحتی کسب می کنند، این شایستگی ها به عنوان عوامل و محرک رفتارهای سبز شناخته می شوند. این امر نگرش های کارمندان را افزایش داده و در دستیابی بهSDG8(کار متعارف و رشد اقتصادی) و 10(کاهش نابرابری در کار) نقش دارد.

شکاف ها و مسائل برای پژوهش آینده	یافته ها	نویسندگان و سال
دیدگاه نامعلوم از پیامد استعدادها در تغییر فرایند و ارزیابی موفقیت استراتژیک	تغییر پارادایم نسبت به پایداری، چارچوب تصمیمHC متشکل از کارایی و اثربخشی و تاثیر.	بودرو و رامستاد2005
بررسی بیشتر، استفاده از طرح پژوهش برای افزایش قدرت  استحکام نتایج. متغیرهای مورد نظر: اندازه شرکت، صنعت و کشور	مدل چندبعدی و ارتباطHRM و پایداری سازمانی از طریق مدیریت نوآوری، تنوع فرهنگی و بهبود مستمر مدیریت محیطی.	جابور و سانتوس2008
ارزیابی تقاطع بینHRM و پایداری محیطی به عنوان فرصتی برای شناسایی مساله جهانی در رابطه باHRM در سایر رشته ها با ایجاد دانش در پیچیدگی های چندسطحی	ارائه فهرستی از سوالات در موردHRM استراتژیک سبز برای شناسایی موانع پیش روی توسعه پایداری، نوع دوستی، پیچیدگی، واژه شناسی مبهم.	جکسون و سئو2010
فقدان پژوهش برای تمایز اقدامات موثر و کارامدEI، تاثیرEM بر معیارهای گزینش و فرایند گزینش، شخصیت و سوابق رهبری سبز، نقش احساسات درEM، آگاهی از انگیزه کارمندان برای مشارکت درEM از طریق ارزیابی عملکرد و سیستم های مدیریت پاداش، تاثیرGHRM بر نتایج محیطی، شکاف پژوهش توسعه اقتصادی آسیایی.	بر مبنای نظریهAMO، مرور و بازبینی مفهومی و تامین شواهد آشکار و حمایت از تاثیر مثبتEI مشارکت کارمندان و EM مدیریت محیطی.	رنویک2013
رویکردهای جدیدHRM و اقدامات شرکت ها در آزمایش ساختارهای حاکمیتی جدید، نیاز به مطالعات تجربی که رابطه بین رویکرد استراتژیک برای پایداری و روش طراحی سیستم هایHRM در شرکت را بررسی می کنند، نوع صنعت، مفهوم سازی جدیدHRM و شناسایی بهترین نتایجSHRM برای کارمندان و شرکت ها.	مرور و بازبینی 5 مقاله که نقشHRM را به عنوان ابزاری برای تحقق استراتژی های پایداری مشخص می سازند و حیطه های جدیدی توسط دانشمندان و شاغلین مشخص می شوند.	تیلور2012
مقاله مفهومی و مدل ها باید به لحاظ تجربی حمایت شوند، چه انگیزه هایی برای انجام مناسب این کار وجود دارد؟ چه چیزی مناسب است؟	سه مدلHRD: استراتژیک، حیاتی و جامع، مدلی از تغییر اجتماعی و یادگیری بر مبنای سه نتیجه: نیاز به رویکرد مبتنی بر اقدام و عمل، مشارکت در تعاملات خرد سازمانی و جهت گیری متافیزیکی از جمله مسائل قدرت و انتخاب های اخلاقی	راس2012
موجودی همه ارزش هایی که می توانند بر پایداری سازمانی تاثیر گذارند، ورود و گنجاندن دو ساختار: فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی	رابطه ارزش های کارمندان و پایداری سازمانی، عوامل درونی و ذهنی کارمندان، به دلیل اقدامات سازمانی و شناسایی ارزش ها و رابطه آن ها با اقدامات HRM موثر	فلورا2012
مفهوم سازی و ارزیابی استعدادها، نقشSTMD در سازمان های کوچک، برملا کردن دانش پنهان از طریقSTMD.	توسعه و مدیریت استعداد پایدارSTMD به عنوان ابزاری برای درک مهارت های اکوسیستم از طریق حرکت به سمت رویکردهای جمع گرایانه جهت بهبود توسعه پایدار.	دنویس و گلد2014
ایجاد معیارهای مناسب برای سازمان و انتقال به همه کارمندان(طراحی، شاخص های عملکرد و پاداش ها)، تغییر از توسعه دانش به یکپارچه سازی یافته ها در پیامدهای عملی در محل کار.	تمایز بینSHRM و HRM استراتژیک، ایجاد دو مدل که از مطالعه انرت در سال2009 اتخاذ شد، نتایج مثبت و منفی برای ذی نغعان مختلف و عوامل موثر بر پیاده سازی سیاست هایHR را تایید می کنند.	کرامار2014
توسعه ابزارها یا ارزیابی ابزارهای اندازه گیری کننده تاثیر یافته های درونی و بیرونی شناسایی شده در مطالعه، کاربرد فرهنگی و بین المللی مدل	ایجاد مدل نظری در رابطه باHRD و ارزیابی برنامه که منجر به برنامه هایHRD پایدار می شود، ارزیابی به عنوان یک فرصت یادگیری.	راس-افت2014
پژوهش برای ارزیابی درک نامزدهای شغلی از اعتبارنامه محیطی شرکت، معیارهایPMA برای درک مسئولیت پذیری کارمندان برای عملکردEM، تاثیر آموزش سبز بر رفتارهای کارمندان، نتایج محیطی و ارزیابی یادگیری سبز، نقش مدیرانHR درES، بررسی تجربی تعادل زندگی-کار، نظریه روابط شغلی و اجتماعی برای درک رفتار اتحادیه تجاری	ادبیات معاصر در موردGHRM بر مبنای نظریهAMO، دستور کار پژوهش آینده	رنویک2015

 

پیشنهاد3: آموزش سبز و چرخش نقش که توسطSHRM شناسایی شد، ابزارهای ضروری برای ایجاد شایستگی های سبز هستند و این امر به نوبه خود پیاده سازیSDG را تسهیل می کند. آموزش محیطی مستمر و کارگاه ها، آگاهی کارمندان را افزایش داده و مهارت های مورد نیاز برای تحققSDG12 را توسعه می دهند(تولید و مصرف منابع).

پیشنهاد4: سبک رهبری و ویژگی های شخصیتی در مورد برقراری فرهنگ سازمانی سبز و دستیابی بهSDG به هم مرتبط می شوند. رهبران و مدیران مسئول پرورش و تقویت جو اخلاقی و جمعی در بین کارگران برای دستیابی بهSDG8(کار متعارف و رشد اقتصادی) هستند.