نمونه مقالات ترجمه شده حسابرسی

13 حسابرسان، دونده هستند

 

یک ماهی نرم باله به یک حلزون گفت "میشود کمی سریعتر راه بروی؟" یک گراز دریایی درست پشت سرماست و دارد دمم را لگد می کند.

لوئیس کارول (1832- 1898) رقص گروهی خرچنگ های دریایی

در این فصل، من کل حسابرسان را به صورت دوندگانی در مسابقه ای برای برتری می بینم. برای دونده بودن در شغل هایی که برای رقابت برگزیده شده اند، باید برای متعهد بودن نسبت به بهبودی مستمر، مشتاق بودن برای تعالی خدماتی که ارائه می دهند و کنشگر[1]بودن در کل کار حسابرسی خود، الهام گرفته باشند. کلیه این صفات باید بخشی از عرضه خدمات شان به بازار در طول حسابرسی، مشاوره و ارتباطات و پیگیری یافته هایشان باشد. و نه تنها ارتباطات کتبی بلکه با همه کسانی که در هیات مدیره، سطوح اجرایی و عملیاتی و ذی نفعان سازمان شان ملاقات می کنند.

 

مقالات ترجمه شده حسابرسی

 

13.1 حسابرسان در حال دو، کنشگر هستند

در کتابم تحت عنوان حسابرسی داخلی پیشرو (2008)، کلاه های زیادی را مورد بحث قرار داده ام که حسابرسان داخلی در حال دویدن، گاهی می پوشند، این کلاه ها اغلب در زمان هایی در طول فرایند حسابرسی تغییر می یابند.

 

PROACTIVE

شکل 13.1 حسابرس کنش گر

حرفه ای – حسابرس – مشاور – معلم – مستقل- ارزش افزوده – اخلاقی

منبع: جی.ریدنی (1970)

آن کلاه ها را می توان برای همه حسابرسان در خدماتی که ارائه می دهند بکار برد. و می توان آنها را باز هم در حال حاضر و در آینده پوشید. کلاهی که من بیشتر از همه دوستش دارم، کلاه دونده ای است که آن را با لوگوی "ACT" (عمل، کنش) در قسمت جلو می پوشند. این کلاهی بود که انتظار داشتم، تمام حسابرسان در طول حسابرسی خود به تن کنند. برای من "کنش" شیوه ای را نشان می دهد که خلاقیت و نواوری باید  هم در حسابرسی و هم نظریه های اساسی موجود در این کتاب هدایت شود. کنش (ACT) به معنی اطمینان: مشاوره: تدریس است. هم چنین مرکز واژه کنش گر (PRO ACT IVE) است که هر حسابرسی باید در آن تعالی کسب نماید- حرفه ای (PROfessonal): مستقل (Independant): ارزش [افزوده] ([Added] Value): اخلاقی (Ethical) در هر مرحله از ده مرحله فرایند حسابرسی قرار دارد- شکل 13.1 را ملاحظه نمایید- آیا این برند (Brand) است که شما در سازمان خود آن را بازاریابی می کنید؟

من تجارب حسابرسی داخلی و یادگیری ام را در ژنرال موتورز در اواسط دهه 1960 آغاز نموده ام، پس یک منحنی یادگیری[2] عالی برای حسابرسی داخلی مدرن در تولید و در همه سازمانها بین همه بخش ها محسوب می شود. سالها بعد، از دیدن جکوئیلاین وگنر (2000)¹ (حسابرس عمومی اسبق ژنرال موتورز)، مشعوف شدم که حسابرسان داخلی را " جلو جلو در سازمان های خود می بیند... که به واحدهای تجاری هم از یک فرایند کلی و هم از یک چشم انداز کنترل کننده منجر می شود و بر اهداف تجاری راهبردی تمرکز می نماید". این مفهوم حسابرسان داخلی که کلاه های رهبری و راهبردی را در سازمان های خود به سر می گذارند و در حرفه حسابرسی داخلی، برای هر رویکرد به منظور خلاقیت و نواوری در فرایند حسابرسی، ضروری است. واگنر به این مساله پی برد و راهنمای ذیل را در مقاله خود برای حسابرسان داخلی در حال دویدن به عنوان عاملان تغییر مشمول نمود (راهنما به طور یکسان برای تمام حسابرسان قابل کاربرد است):

از محیط های تغییری که عاملان و نمایندگان تغییر پدید می آیند، آن دسته افرادی هستند که سبب می شوند تغییر روی دهد یا تغییر را در کل سازمان تسهیل می نمایند. آنها دارای شغل های واقعی هستند، کار واقعی انجام می دهند- و تغییر هدایت کننده در نحوه ای ساخته می شود که وظایف خود را انجام می دهند. خلق تغییر، یک مهارت محسوب می گردد؛ اما باعث انجام کارها شدن و سوق دادن کسب و کارها، عشق و علایق عامل تغییر قلمداد می شود. بر مبنای مشخصات مهم ذیل، فکر می کنم، مهم ترین نقش مدرن حسابرسان داخلی به عنوان عاملان تغییر ممکن است بدین صورت باشد:

مقالات ترجمه شده حسابرسی

• برای رخ دادن تغییر در یک سازمان، باید آن تغییر صریحا به اهداف عملکرد واقعی مربوط باشد و باید در دستان افرادی قرار داشته باشد که اول تجارت و دوم تغییر را درک می کنند. عاملان تغییر می پرسند، اهداف سازمان چیست و بر شیوه دستیابی به اهداف موثر بر عملیات سازمان متمرکز می شوند.
• کلید باعث ایجاد تغییر شدن، خلق محیطی است که در آن، افراد به جهتی متمایل می شوند که دوست دارند بروند. بهترین راه برای انجام این کار، آگاه نمودن افراد از بهترین شیوه هاست. طبیعتا آنها از شیوه بهتری استفاده خواهند کرد اگر یک شیوه بهتر را در دسترسشان قرار دهید. عاملان تغییر، تغییر را میسر می کنند.
• اگر قرار است، باعث انجام کاری شوید، قرار است، افراد پیرامون خود را ناراحت کنید. عاملان تغییر، اغلب روال های عادی را بر هم می زنند، مشکلات را هویدا می کنند و کار بیشتری در راستای ایجاد کار کمتر درست می کنند.
• یک عامل تغییر باید همیشه در دو جایگاه با هم قرار گیرند: سازمان کجاست و قرار است، کجا برود. باید در برخورد با کارمندان ارشد، مدیریت و خط مقدم به طور مساوی راحت برخورد نماید، زیرا عامل تغییر به حمایت هر دو گروه نیاز دارند.
• زمانیکه کار را به عنوان یک عامل تغییر شروع می کنید، به طور خودکار با سطح بالاتری از موشکافی و یک استاندارد محکم تر قضاوت از سوی هم افراد بالاتر از خود و هم پایین تر از خود مواجه می شوید. افراد، عاملان تغییر را حتی دقیق تر از بقیه مراقبت می کنند تا اطمینان پیدا کنند، مناسب این کار هستند.

تحقیقات اولیه در مورد حمایت مالی IIA در زمینه روابط کاری حسابرسی داخلی (مینتس، 1970)²، روابط حسابرسی داخلی با سه الگوی ذیل را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، همه آنها در حرفه حسابرسی خودم، تفکر خلاقم در این کتاب به من الهام می بخشیدند و هنوز هم امروز در کلاه های پوشیده شده توسط همه حسابرسان در حال دویدن دیده می شود.

1. رویکرد حسابرسی سنتی

پذیرش[3]

حفاظت

بازرسی.

2. رویکرد میانه روی کنونی

سازنده

کمک کننده

حلال مشکلات.

3. رویکرد شرکت در کار گروهی

حسابرسی شونده[4] را درگیر می کند

روحیه تیمی را گسترش می دهد

اهداف حسابرس را به اهداف حسابرسی شونده ربط می دهد. 

مینتس، رابطه کار گروهی مشارکتی بین حسابرسان و مراجعین شان را توصیه نمودند که برای توسعه حسابرسی داخلی به عنوان یک حرفه، به بهترین شکل عمل می کند. او دو رابطه دیگر را نادیده گرفت که اعتقاد داشت، هر دوی آنها در آن زمان، از جایگاه خود برخوردار بوده اند. از آن به بعد، نمونه های انتشار یافته زیادی از ارزش های درک شده از کل این نقش های ایفا شده توسط حسابرسان وجود داشته است، من جمله نقش های "عامل تغییر"، "بهبود دهنده"، تسهیلگر"، "شریک"، "بازیکن تیم"، "آموزگار" و "مربی". فقط به آگهی های بلاتصدی برای حسابرسان در اکثر مجلات و روزنامه های حرفه ای بنگرید. بسیاری از آنها برخی از این نقش ها (اگر نگوییم همه) را نیاز دارند. کلاه های پوشیده شده توسط "فرهیختار" و حسابرس "مربی"، برای بسیاری از حسابرسان، جدید محسوب می شود، در عین حال بسیاری از آنها این کلاه ها را می پوشند، گرچه ممکن است همیشه به این صورت دیده نشود. حسابرسان این کلاه ها را در روابط خود با هیات مدیره ها، کمیته های حسابرسی، مدیریت و پرسنل عملیاتی می پوشند.

مقالات ترجمه شده حسابرسی

به خاطر دارم، سالها قبل، یک آگاهی جای خالی شغلی[5] را در مطبوعات برای یک حسابرس ارشد دیدم که با عبارت هیجان انگیز "ما به دنبال شخصی هستیم که از فرصت استفاده نماید[6]" آغاز شده بود. به بیان دیگر، شخصی که کنش گر باشد، شخصی که مقررات را می شناسد و به طور مستمر دو را در یک تیم عالی تمرین خواهد کرد. من به سراغ این سخن کوتاه در مقاله کوتاه ذیل برای حسابرسان خارجی در سال 2002 می روم اما اکنون برای همه حسابرسان ویرایش شده است:

 

امسال سریعتر راه برو³

یک آگهی جای خالی شغلی در مطبوعات انگلستان برای متقاضیانی درخواست نموده است که "از فرصت استفاده نماید." این آگهی، سرعت حرکت مرا تحت تاثیر قرار داد همانطور که مطمئن هستم، متقاضیان را تحت تاثیر قرار داده است. آگهی، شخصی را توصیف نموده بود که آنها به دنبالش می گشتند، بدین صورت که:

یک کارشناس حرفه ای پویا که "از فرصت استفاده نماید." و نقش رهبری را در ارزیابی های سیستم های کنترل، توسعه برنامه حسابرسی و مرورهای ویژه ایفا نماید. تیم حسابرسی به گونه ای دیده می شود که دارای یک رسالت مثبت برای بهبود مستمر تجارت باشد...

کسانی که پرسنل حسابرسی را در بازار کار استخدام می کنند، مکررا از صفات عالی مبالغه آمیز برای جذب بهترین پرسنل مجرب و ذی صلاح استفاده می کنند. این کار، ارزش حسابرسی را نه تنها برای متقاضیان بلکه برای سازمانهای استخدام کننده شان ارتقا می بخشد. هم چنین مزایایی برای حرفه حسابرسی وجود دارد. کل بازاریابی های حسابرسی به عنوان یک حرفه، از اثر بسزایی بر روی کسانی برخوردار است که در آن حرفه کار می کنند و کسانی که توسط آن به خدمت گرفته می شوند. اثری که اغلب در آن زمان بیشتر از اینکه نمایان باشد، گسترده است.

امروز، اکثر صفات مبالغه آمیز بکار رفته به صورت مکرر که حسابرسان را در آگهی های جای خالی شغلی توصیف می کنند عبارتند از: نیرومند، زیرک، استارتر (آغازگر)، مبتکر، برجسته و رهبر. از طریق جستجوی هر یک از این لغات در هر فرهنگ لغت جامعی، آنها را گسترش دهید، آنگاه طیفی از تصاویر وصفی جذاب و مثبت و برخی هم متعارض از حسابرس موفق امروزی خواهید داشت.

یک تمرین مناسب برای همه کنفرانس های حسابرسی؛ آن را در جلسه گروهی بعدی خود امتحان کنید و واکنش به هر تصویر را بسنجید.

اما آیا "خوب نگهداشتن مدیریت" برای حسابرس ملی یا بین المللی در سال 2016 کافی است؟ من اینطور فکر نمی کنم. از فرصت استفاده نمودن، ممکن است، پیشاپیش بازی استخدام در گذشته باشد اما اکنون، باید تعهدی از سوی حسابرسان برای پیش افتادن از دونده وجود داشته باشد: پیشاپیش مدیریت بودن. یکی از صفات مبالغه آمیزی که باید حسابرسان آینده را توصیف نماید، باید تخیلی بودن باشد. تخیل، نه آنقدر زیاد در مفهوم خیالی بلکه در یک رویکرد نظام یافته و حرفه ای برای رخدادها و نیازهای آینده: برای نقش های نوین حسابرسی در ارزیابی ریسک و مشاوره، ضروری است. مبتکر بودن، در ارتباط نزدیک با تخیلی بودن است. مبتکر بودن در سال های اخیر برای توصیف حسابرسان به طور خاص، افراد مشغول در محیط های متغیر بکار رفته است. ابتکار عمل، کلید رضایت مستمز از بهبود نیازهای مشتری است. هم تخیل و هم نواوری، به لحاظ اهمیت در آینده افزایش خواهند یافت. حسابرسان داخلی بدون این مشخصات، در حال دویدن نخواهند بود چنانچه از فرصت استفاده نماید.  

رقبا در بازارگاه حسابرسی، همیشه در صدد قرار گرفتن در لبه مقدم در خدماتی هستند که ارائه می دهند. آنها بایستی در تجارت بمانند. همیشه به دنبال حسابرسانی خواهند بود که سریع راه می روند، لذا می توانند میزان خدمات حرفه ای مناسبی را با افراد مناسب ارائه نمایند.

 

کارایی و اثربخشی در حسابرسی امروز و فردا، دیگر به خودی خود، مختصه های کافی در کیفیت کاری که ارائه می دهند، محسوب نمی شود. هر دو نیاز دارند، وجود داشته باشند اما به علاوه، حسابرسان در حال دویدن، لازم است، در حالی دیده شوند که بسیاری از کلاه های فوق الذکر را (اگر نگوییم همه) به تن داشته باشند. آنچه درباره اش بحث نکرده ام، رنگ های کلاه هایی است که حسابرسان باید به تن کنند. ادوارد دو بونو (1985)⁴، استاد معنوی مدیریت "تفکر جانبی[7]" که مفهوم تفکر جانبی را ابداع نموده است، اکنون در فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد به صورت "جستجو برای حل مسائل از طریق روش های نامتعارف یا ظاهرا غیر منطقی" وارد شده است⁵ که در دهه 1980، رنگ هایش برای کلاه ها، هر یک با طرز تفکر خودش مطرح شد. این رنگ ها، آزمون زمان را به خوبی تحمل نموده اند و هنوز هم امروزه در کل دنیا برای هدایت تفکر انتقادی در حل مساله پوشیده می شوند. اکثر حسابرسان، کل رنگ های کلاه دو بونو را در زمان های مختلف در هر اشتغالی به تن می کنند، تقریبا بدون اینکه از رنگی که به تن می کنند، آگاهی داشته باشند. در اینجا برای کل حسابرسان در حال دو برای به رسمیت شناختن اهمیت رنگ های دو بونو در فرایندهای حسابرسی شان چالش وجود دارد.

13.2 حسابرسان در حال دویدن، از قدرت سه آگاهند

قدرت سه[8]، به موفقیت برای یک زمان بسیار طولانی وابسته بوده است. حکم می کند، مغز می تواند روابط بین سه چیز را راحتر و کارامدتر از سایر تعداد اشیا بفهمد. در همه گردش های زندگی، حرفه ای بودن، بازاریابی، علم، ادبیات و تقریبا تمام فعالیت های ورزشی و اجتماعی می توان آن را دید.

مقالات ترجمه شده حسابرسی

بر اساس نظریه ای است که از وابستگی های سه چیز بدست می آید. در مورد همه قدرت های سه ای که در زندگی خود با آنها مواجه شده اید،  از عناوین متون گرفته تا بازاریابی محصولات و خدمات برای کار و ورزش بیاندیشید. در حاکمیت شرکتی، ما سه اصل ذی حسابی، بی نقصی و آزادی را داریم. دوندگان در یک مسابقه، کار خود را با 1،2، 3، برو،  شروع می کنند و با گذشت از خط برد با اول، دوم و سوم شدن آن را به پایان می رسانند. در المپیک، به صورت طلا، نقره و برنز خواهد بود. این کتاب و چارچوب حاکمیت من، از قدرت سه، تعمدا استفاده نموده است:

یک چارچوب حاکمیت سه خطی موارد ذیل را نشان می دهد:

مباشرت: تغییر: اطمینان

هر یک با سه زمینه

مباشرت- هیات مدیره: اجرایی: عملیات

تغییر- زمان: مدیریت ریسک: بینش

اطمینان- خویشتن: داخلی: خارجی

هر یک با سه استعاره

مباشرت- رهبران مسئول: سفرا: کنترل کنندگان

تغییر- مسافران زمان: دانشمندان: آینده گراها

اطمینان- شکاک: وکلا: مدیران کیفی

هر یک از طریق سه مولفه برای تجربه بودن موارد ذیل برانگیخته شده اند:

محققان: ارزیابی کنندگان مقایسه ای: دوندگان

قدرت سه را در سازمان خود جستجو نمایید: از قدرت سه در حسابرسی خود استفاده نمایید. این قدرت می تواند یک ابزار قدرتمند در هر مرحله از ده فرایند حسابرسی باشد. در ذیل فقط برخی نمونه ها وجود دارد اما شما نمونه خود را برای تاثیر گذاری بر شیوه ای خلق نمایید که حسابرسی می کنید، شیوه ای که به حسابرسان آموزش می دهید و شیوه ای که نتایج حسابرسی خود را به کسانی می فروشید که در هر یک از این سه سطح مباشرت در چارچوب حاکمیت، حسابرسی می نمایید.

تفکر و نوآوری خلاقانه در فرایند حسابرسی ده مرحله ای

1. پنداره و راهبرد حسابرسی برای برانگیختن تعالی، کیفیت و افزودن ارزش و بهبود در تخصص و مهارت های لازم در همه فرایندهای حسابرسی  را خلق نمایید.

قدرت سه- برانگیختن: تخصص: مهارت ها

2. هر شغل حسابرسی را بر روی یک دوره زمانی برنامه ریزی نمایید.

قدرت سه- برنامه راهبردی: برنامه سالانه: برنامه اشتغال

3. بینش را در عملیات هایی جستجو نمایید که مورد حسابرسی قرار می گیرند- نظریه و بهترین شیوه های آنها از طریق وابسته سازی: زیر سوال بردن: مشاهده نمودن: شبکه سازی

قدرت سه- دانش: درک کردن: سهیم بودن

4. ارزیابی خطرات مشمول از طریق عملیات هایی که مورد حسابرسی قرار می گیرند و حسابرسی

 قدرت سه- احتمال: اثر: تضعیف

5. ایجاد قلمرو و اهداف برای شغل حسابرسی.

قدرت سه- احتمال: اهداف: منابع: زمان

6. توسعه یک برنامه حسابرسی مبتنی بر ریسک و شناسایی کنترل ها.

قدرت سه- حفاظت: بازرسی: کشف

7. انتخاب تکنیک ها / روش شناسی و آزمایش برای جستجوی مدارک مناسب

قدرت سه- بررسی: خلق: نواوری

8. ارزیابی عینی خروجی های حسابرسی، در نظر گرفتن پیامدها و موافقت در مورد یافته ها.

قدرت سه: علت: معلول: اصلاح

9. ارتباط دادن یافته های حسابرسی به افراد ذی حساب.

قدرت حسابرسی- الهام بخشیدن: تصور کردن: بهبود دادن

10. پیگیری و بررسی اقدامات صورت گرفته توسط سازمان.
11. مقالات ترجمه شده حسابرسی

قدرت سه- پیشرفت: بررسی: پایان دادن

پیرو دنباله ده مرحله ای در سازمان های خود به عنوان یک دونده دارای قدرت سه، شما را به نتایج موفقیت آمیزی برای حسابرسان، موفقیت برای سازمان هایشان و موفقیت برای حرفه های خود در درون و بیرون حسابرسی خواهد کشاند.

حسابرسان در حال دویدن همیشه از انرژی یا اهداف یکسانی برخوردار نیستند. کسانی هستند که در دویدن مسافت های کوتاه، خوب هستند و کسانی که در مسافت های طولانی، بسیار خوب هستند؛ کسانی که برای لذت می دوند و کسانی که برای بردن و موفقیتی که می تواند به همراه داشته باشد، می دوند. در سال 1997، من در زمینه موفقیت به گونه ای که هدف نباشد، نوشتم- هدف، بهبود یافتن به طور مستمر است. آنگاه بحث کردم، درست به اندازه ای که امروز برای حسابرس در حال دویدن رقابتی بکار می رود و فردا هم بکار خواهد رفت.

موفقیت چیست؟⁶

موفقیت نباید هدف باشد.

هدف باید، بهبود یافتن باشد.

بهبود مستلزم تغییر کنترل شده است.

تغییر، زمانی به بهترین شکل کنترل می شود که به صورت یک فرایند مستمر فرصت های انتخاب، آموزش و توسعه دیده می شود.

فرایندها همیشه با تعهد به یک پنداره شروع می شوند.

یک پنداره که باید برای آن زمان مناسب باشد.

پنداره ها مستلزم راهبردها و تاکتیک های سنجیده شده هستند.

دستاوردهای راهبردها و تاکتیک ها به کنترل افراد وابسته هستند.

افراد در زنجیره تامین برای موفقیت به همدیگر وابسته هستند.

برای موفق شدن به صورت انفرادی، کافی نیست.

لازم است، کل افراد در زنجیره تامین به تیم های موفقی تعلق داشته باشند.

کل افراد در زنجیره های تامین به اعطاء پاداش زندگی های موفق نیاز دارند.

نقش کل مدیران، کنترل کردن است.

کنترل، مستلزم درک اهداف خود است.

هر هدف کنترلی بر موفقیت در افراد اثر و تاثیر دارد.

این شیوه ای است که افراد با آن موفق می شوند که سازمان موفق را کنترل می کند.

مدیران در بهترین سازمان ها، بهترین افراد و تیم ها را انتخاب می کنند، آموزش می دهند و گسترش می دهند

هدف هر سازمانی باید بهسازی باشد. این امر نه تنها به معنی ساختارها و فرایندها و افرادی است که سازمان را می سازند بلکه افرادی است که پیرامون سازمان به عنوان بخشی از زنجیره های تامین هستند. از این گذشته به معنی اجتماعی است که به آن خدمت می کند. بهسازی، موفقیت را ایجاد می کند. بهسازی، تصادفی روی نمی دهد، باید به عنوان یک فرایند تغییر تحت کنترل قرار گیرد. بهسازی مستمر، اکنون در کل دنیا، یک شیوه حیات در سازمان ها محسوب می گردد. بهسازی هیچ مرز ملی را نمی شناسد. کیفیتی که خلق می کند، شیوه تجارت و طرز حکومت هر جایی است. در صدد ارزیابی مقایسه ای وضع موجود و جستجو برای بهترین شیوه هاست. تغییر را به عنوان یک چرخه مستمر انتخاب، آموزش و پیشرفت به رسمیت می شناسد.

چرخه انتخاب، آموزش و پیشرفت، در قلب تمام فعالیت های انسانی است. همیشه بوده است و همیشه خواهد بود. بهترین مدیریت این چرخه در دیگران، مستلزم درک شیوه ای است که این چرخه برای شما خوب عمل می کند. همه از بدو تولد خود می آموزیم تا روزی که می میریم. اولا، مرحله انتخاب، عمدتا توسط دیگران است – ما کاملا تحت کنترل هستیم. به زودی وارد فرایند انتخاب می شویم و از آنجا، زندگی ترکیبی از انتخاب های خودمان و دیگران می شود. هر روز و همه روزه، هر لحظه، فرایند انتخاب را می سازیم و در معرض آن قرار می گیریم. انتخاب هایی که سرنوشت مان را با آنها می سازیم. فرصت ها و عواطفی را خلق می نماییم که در کل حیات خود تجربه می کنیم. در شکست ها و موفقیت هایمان دخیل هستند.

در هر سازمانی، نقش مدیریت مراوده انتخاب ها به طور آشکار با افرادی موجود در سازمان و نتایج مورد انتظار این انتخاب هاست. برخی ممکن است آن را کنترل بنامند و بقیه فرصت. شاید، همیشه، ترکیبی از هر دو باشد. انتخاب زمانی بهترین است که به صورت یک فرصت مراوده شده باشد. هنر مدیریتی، یک مراوده کننده خوب بودن است: مراوده اهمیت انتخاب در اذهان افراد: کمک به انتخاب کردن.

اما انتخاب، پایان کار نیست. انتخاب شروع فرایند آموزش است. مورد آموزش قرار گرفتن و آموزش دادن به خود، تجارب هر روزه هستند. این فعالیت اغلب به صورت منحنی یادگیری دیده می شود. در یک سازمان، روزی که افراد استخدام می شوند، شروع می شود و تا روزی که آنجا را ترک می کنند، ادامه دارد. در بهترین حالت، زمانی است که با یک حس خود گزینی[9] برانگیخته می شود. من انتخاب می کنم، یاد گرفتن بهتر از "یاد خواهم گرفت" است. مدیر خوب، خود گزینی آموزش را تشویق خواهد کرد. این امر، بهترین درک را هدایت می نماید. جستجو برای دانش از طریق آموزش، نواوری را بر می انگیزاند.

"چطور، چه چیزی، چرا، کی، کجا، چه کسی" شش کارگر صادقانه داستان های فقط تا رودیارد کیپلینگ هستند. آنها امروز تاحدی صدق می کنند که همیشه صدق کرده اند.آنها برای ابداع و پیشرفت، اساسی محسوب می شوند. آنها سوالاتی هستند که همه افراد باید در حالیکه می آموزند، بپرسند. اما آموزش، آخر کار نیست. آموزش به خودی خود برای موفقیت کافی نیست. آموزش مستلزم، پیشرفت است. و پیشرفت تصادفی رخ نمی دهد. کل وظایف مستلزم یک دوره آموزش هستند. برای برخی وظایف و افراد، این آموزش، مختصر است: برای سایر وظایف و افراد، یک فرایند طولانی و گاها مستمر است. به رسمیت شناختن زمان لازم برای توسعه، یک بخش مهم مدیریت خوب در خود شخص و سایرین است.

بکارگیری زمان برای پیشرفت برای خود و سایرین، همیشه راحت نیست. فشار و استرس، حتی در تغییر کنترل شده می تواند زمان لازم برای پیشرفت را کاهش دهد. همه ما، کاهش هزینه های پرسنلی و آموزش را تجربه کرده ایم: آنچه به دنبالش می آید، خیلی وقت ها ممکن است، باعث کاهش زمان صرف شده بر روی پیشرفت هم در کار و هم در منزل شود. با این حال، پیشرفت، کلید موفقیت است. همیشه، برای تغییر موفقیت آمیز، مهم خواهد بود. مدیران خوب این مساله را به رسمیت می شناسند. کسانی که آموزش می دهند، این مساله را به رسمیت می شناسند. شغل ها این مساله را به رسمیت می شناسند. دولتها آن را به رسمیت می شناسند. آنگاه چرا این پیشرفت چنین اولویت پایینی را از سوی برخی مدیران و برخی افراد دریافت می نماید؟ پی بردن به جواب این سوال،  کلید موفقیت است.

اما مدیران خوب و افراد خوب، در پیشرفت متوقف نخواهند شد. چرخه انتخاب، آموزش و پیشرفت بار دیگر همگی آغاز می شود. یک فرایند مستمر است و به خاطر این مساله، مستلزم هدایت است. مستلزم پنداره است. پنداره، پیش بینی یک حالت مطلوب آینده در برهه ای از زمان است که برای شاهد، جذاب باشد. کل افراد دارای پنداره هایی هستند. پنداره ها تغییر می کنند: لازم است، نسبت به وقت شان مناسب باشند. تمام افراد از پنداره های خود برای انتخاب، آموزش و پیشرفت خود یا دیگران استفاده نمی کنند. مدیران خوب، پنداره هایی را برای سازمان ها خلق می کنند و از طریق چرخه انتخاب، آموزش و پیشرفت، تعهد را برای وضعیت آینده می آفریند.

تعهد نه فقط از سوی افراد بلکه تیم های افراد صورت می گیرد. زمانیکه این پنداره مورد توافق قرار می گیرد، باید راهبردها و تاکتیک های مهم دنبال شوند و به وضعیت آینده مورد نیاز مرتبط شده و بر حسب آن سنجیده شوند. یک آرزوی موفقیت داشتن، بخشی از پنداره هر کسی است، گرچه سنجش ممکن است، برای هر شخصی متفاوت باشد. لازم است، پنداره های شخصی برای پنداره های تیمی و گروهی ساخته شوند. کل پنداره ها باید افراد و تیم ها را تا بهسازی امتداد ببخشند. کل پنداره ها باید مستلزم تغییر برای بهتر شدن باشند. کل پنداره ها باید هدفشان موفقیت باشد. هنر مدیر خوب، ایجاد و کسب پنداره ها از طریق چرخه های انتخاب، آموزش و پیشرفت افراد و تیم هاست. ایجاد میل به موفق شدن در افراد، سبب می شود، موفقیت رخ دهد.

ایجاد پنداره ها و تعهد، کار راحتی نیست. استفاده از سنجش ها برای هر راهبردی، کل افراد را در این فرایند درگیر می سازد. این درگیری ممکن است، راحتر و سریعتر شود اگر مدیران چرخه انتخاب، آموزش و پیشرفت را برای هر شرکت کننده در زنجیره های تامین وابسته دنبال نمایند. به معنی بررسی افرادی است که توسط عرضه کنندگان و مشتریان استخدام می شوند. مدیر خوب هم در بین عرضه کنندگان و هم مشتریان برای موفق شدن به افراد کمک می نماید. مدیر خوب، عرضه کنندگان و مشتریان را به تیم های خود تبدیل می کند. یعنی عرضه کنندگان و مشتریان هم باید به افراد خود برای انتخاب، آموزش و پیشرفت کمک کنند. مدیران خوب، این موضوع را به رسمیت می شناسند.

اما موفقیت توسط افراد در یک سازمان برای دادن پاداش و حمایت از دیگران برای پیروی نمودن، کافی است؟ کلیه تحقیقات و شواهد نشان می دهند، اینطور نیست. افراد نیاز دارند، در تمام بخش های زندگی خود موفق باشند یا حداقل احساس موفقیت کنند. این یک دستورالعمل طولانی است! چطور مدیران می توانند به افراد برای موفق شدن در زندگی خود خارج از محل کار یاری رسانند؟ چنین سوالی، بی ربط نیست. سازمان ها و مدیران بسیاری، اهمیت فرصت ها برای افراد خود برای موفق شدن در فعالیت هایی غیر از کار را به رسمیت شناخته اند. تامین منابع و وقت لازم برای انتخاب، آموزش و پیشرفت در خانواده ها، سرگرمی ها، ورزش ها و زمان های گذشته، چیز جدید نیست. چیزی که جدید است، کاهش این تسهیلات در زمان های تغییر است. با این حال چنین کاهشی، فرصت ها برای افراد برای موفق شدن را می گیرد که چیزی نیست که یک سازمان می خواهد. خیلی اوقات، مدیران در زمینه فرصت هایی که برای انتخاب، آموزش و پیشرفت هم در داخل و هم خارج از محل کار ارائه می دهند، کوتاه بین قلمداد می شوند. با این حال، کلید موفقیت خودشان در چنین فرصت هایی نهفته است.

چرخه های مستمر انتخاب، آموزش و پیشرفت در داخل و پیرامون هر سازمان و زنجیره تامینی، مستلزم مدیریت شدن است. یعنی آنها نیاز دارند، تحت کنترل قرار گیرند. بسیاری خواهند گفت، در بهترین سازمان ها کنترل می شوند. اما آیا اینطور است؟ متصل نمودن هر فرایند به اهداف اصلی کنترل، به مدیران، یک چارچوب مفید برای محک زدن این مساله را ارائه می دهد که آنها چطور موفق هستند. اهداف کنترل ممکن است به صورت ذیل تجزیه و تحلیل شود:

• قابلیت اطمینان[10]
• رعایت (پذیرش)
• امنیت
• اقتصادی
• کارایی
• اثربخبشی
•  اخلاقیات
• مساوات

 

هیچ یک از موارد فوق مستلزم توضیح برای هیچ مدیری نیستند. آنها همگی بخشی از فرایند تصمیم گیری در هر سازمانی محسوب می شوند چه توسط افراد، چه تیم هایی که آنها را تشکیل می دهند. برخی به عنوان اهداف، نسبت به بقیه، جدیدتر هستند. همگی، شکل و تعریف را تغییر می دهند همانطور که به سمت قرن بیست و یکم پیش می رویم. بدون استثنا هر یک، مبرم تر می شوند: هر کدام به یک نیاز تبدیل می شوند، نه تنها برای سازمان، بلکه برای جامعه، ملت و دنیا. با این وجود تعداد قلیلی از مدیران در افراد خود از طریق کسب هر یک از این موارد به موفقیت می رسند. هر موفقیتی، همه این اهداف کنترل را به رسمیت نمی شناسد، نمی تواند بسیاری از افراد را بسازد.

کل فعالیتهای کنترل باید مستلزم هر یک از این نه هدفی باشد که بدست می آید. هر پنداره، راهبرد و تاکتیکی در یک سازمان می تواند تحت تاثیر کیفیت عملکرد هر یک قرار گیرد. مجازات برای شکست در کسب هر یک از آنها ممکن است بین موفقیت یا شکست، حیات یا ممات تفاوت ایجاد نماید. مدیران خوب آن را محقق می سازند و از اهداف کنترل برای تاثیرگذاری بر چرخه های انتخاب، آموزش و پیشرفت در افرادی استفاده می نمایند که مدیریت می کنند. تاریخ شرکتی، سرشار از سازمان هایی است که این روابط را نادیده می گیرند: سرشار از افرادی که موفقیت در افراد را به مدیریت کنترل و تغییر ربط نداده اند.

در هر صورت، آن پنداره ها و موفقیت، برهه ای از زمان هستند، پس کنترل هم برهه ای از زمان محسوب می گردد. هر یک مستلزم مد نظر قرار دادن گذشته و حال در حین برنامه ریزی برای آینده هستند. این چارچوب برای کنترل چرخه های انتخاب، آموزش و پیشرفت، یک مدل چند بعدی را به خود می گیرد. درک واضح این قانون بنیادی موفقیت و کنترل، از سوی مدیران صورت می گیرد که به اکثر افراد در موفق شدن کمک می کند. موفقیت، انگیزه اصلی برای تغییر محسوب می شود: موفقیت کنترل شده، تغییر موفق را ایجاد می نماید.

موفقیت، بهترین، بهتر، خوب، عالی و خوشی، نشانه های رضایت مشتری هستند. هر یک دارای وابستگی با موفقیت در سازمانها، محصولات، خدمات و افرادی هستند که استخدام می کنند. ما همگی این وابستگی ها را به رسمیت می شناسیم اما تعداد معدودی، کنترل هایی را تحلیل می کنیم که هر یک را تحت تاثیر قرار می دهند یا موفقیت را تحسین می کنند که خیلی اوقات سزاوار آن است. کنترل، کلید موفق شدن است. تحسین و تشویق باید به عنوان یک تمجید قلمداد شوند، نه شرمسازی.

عملکرد در افراد چطور باید تحسین شود؟ آیا تحسین از سوی افراد بیشتر، یک شرمسازی محسوب می شود تا یک پاداش؟ آیا مدیران برای به رسمیت شناختن موفقیت، پاداش پیشرفت یا مجازات شکست خود، کاملا آموزش دیده اند؟ به طور آشکار، شیوه های مجازات و پاداش خوب و بد ترکیبی در داخل و مابین کل سازمانها به چشم می خورد. تعداد کمی از سازمان ها، اهمیت ربط دادن شیوه های بهترین این چنینی را به کنترل انتخاب، آموزش و پیشرفت به رسمیت می شناسند. چنانچه غیر از این باشد، تعداد افرادی که موفق می شوند، خیلی وقت ها افزایش می یابد. نیازی به پاداش های آموزشی و تمرکز بر کمک به افراد برای موفق شدن وجود نخواهد داشت که در هر سازمانی از شکل خبرساز مهمی برخوردار است.  پاداش و مجازات خوب از طریق فرایند تغییر، در قلب تمام موفقیت ها قرار دارد.

کمک به افراد برای موفق شدن از طریق چرخه های انتخاب، آموزش و پیشرفت، تنها آینده برای هر سازمانی است. هم چنین تنها آینده برای هر جامعه، ملت یا دنیایی است. اتصال این کمک به پنداره های شخصی و گروهی، ضروری است. اتصال این کمک به اهداف کنترل در یک سازمان، موفقیت را هم برای سازمان و هم افرادی که استخدام می کند و به آنها خدمت می کند، تضمین می نماید.

 

13.3 حسابرسان در حال دو، یک برند برتر را به بازار عرضه می کنند

لازم است، کل حسابرسان برای ترقی خود و شغلشان، به صورت برتر، نه فقط در سازمان ها بلکه در جوامع، ملت ها و به طور جهانی، کنش گر باشند. این ترقی، در ساختارهای حرفه ای حمایت کننده از شیوه های حسابرسی وجود دارد. پنداره ها و رسالت ها، ساختارهای دانش، شایستگی ها، تحقیقات و طرح ریزی رو به جلو، دوندگان محسوب می شوند. من باید در یک سازمان در تمامی نقشه های اطمینان، نمودارهای حسابرسی، قراردادها، توصیفات شغلی و طرح ریزی رو به جلو حضور داشته باشم. نباید فقط توسط مدیریت و هیات مدیره دیده شود بلکه باید توسط همه پرسنل از طریق اینترانت یا سایر اشکال ارتباطات سازمانی دیده شود. باید توسط همه ذی نفعان سازمانی خارج از سازمان هم دیده شود. هم چنان در سازمان های بخش خصوصی نادر است اما در بخش عمومی، رایج تر است.

در تحقیقی که در سال 1998 در زمینه بازاریابی حسابرسی انجام دادم، به وبستر (1994) و مفهوم مدیریت بازارگرای او مراجعه نمودم که در بسیاری از سازمان ها به عنوان یک تعهد کلی، شامل همه کس شده است. این مفهوم کل محصولات و خدمات داخلی را به یک تمرکز اصلی هم بر رضایت از مشتری و هم وفاداری داخلی و خارجی ربط می دهد. وبستر، مفهوم بازاریابی جدید را با تمام مراحل راهبرد، ساختار و فرهنگ شرکتی تلفیق می نماید و نشان می دهد، باید امروز چطور عمل نماید. او ارزش برند[11] را به عنوان جایگزینی برای مفاهیم قدیمی تر تصویر برند و وفاداری به برند مد نظر قرار می دهد. ارزش برند، ارزش مالی یک نام برند را به رسمیت می شناسد. بسیاری از ارائه دهندگان حسابرسی داخلی و خارجی در جای جای دنیا، بر "تصویر برند" برای خدمات حسابرسی خود تمرکز نموده اند. برای کسانی که با موقعیت های رقابتی در داخل و خارج سازمان های خود مواجه می شوند- و زیاد هم هستند – اهمیت وفاداری به برند از سوی مشتری، حائز اهمیت است، اغلب به منزله بقای یک سازمان است. من اعتقاد دارم، تصویر برند برای تمام حسابرسان، باید به صورت دوندگان عمل نماید، به طور مستمر کنشگر باشند، به خدمات خلاقانه و ابتکاری که ارائه می دهند، مشتاق باشند. این "تصویر برند" اگر موفق باشد، باید به "برابری" برند منتهی گردد.

مقالات ترجمه شده حسابرسی

در کتابم تحت عنوان حسابرسی داخلیپیشرو، تعریف ذیل از "بازاریابی" را از سایر متون مورد بررسی قرار داده ام.

فروش محصول یا خدمت من مستلزم دانش بازارهای بالقوه و درک نیازها و رضایت مشتریان بالقوه است. مستلزم تحقیق و توسعه، یک طرح راهبردی، کد رفتاری، اهداف، منابع و فرایندهای مناسب و یک نیروی فروش ماهر است. به طور کلامی یا بصری یک پنداره آشکار و بیان رسالت برای محصولات و خدمات خود به سازمان کلی خود و تمام مشتریانش ت را رویج می دهد. هر شخص درگیر با سطوح بالای درک شده کیفیت، ارزش، استمرار و رشد را بر می انگیزاند. محصولات و خدمات جدید بهتری را به قیمت های مناسب برای مشتریان موجود و جدید خلق می کنند. به طور پیوسته، نتایج را نظارت می کنند. ایجاد و حفظ بازارها، یک فرایند یادگیری مستمر محسوب می شود.

ممکن است خوانندگان، تعاریف خود را از بازاریابی داشته باشند. طبق مطالب فوق الذکر، انتخاب و بازآرایی بیست عبارت کلیدی ذیل به عنوان یک چک لیست برای حسابرسان در برنامه ریزی بازاریابی شان امکانپذیر است:

پنداره و رسالت آشکار

محصولات و خدمات

طرح راهبردی

بازارهای بالقوه

اهداف

مشتریان موجود و جدید

نیازها و رضایتمندی

رفتار

منابع مناسب

فرایندهای مناسب

ماهر

ترویج کلامی و دیداری

برانگیختن هر شخص درگیر

سطوح کیفیت بالای درک شده

ارزش

تداوم و رشد

خلق محصولات و خدمات بهتر و جدید و

قیمت های مناسب

نظارت مستمر نتایج

فرایند یادگیری مستمر

 

لازم است، حسابرسان نسبت به حرفه های خود متعهد باشند اگر بهترین هستند، بهتر از بهترین و عالی شوند. این چیزی فراتر از مطالعه برای آزمون های حرفه ای و قبول شدن در آنها و استخدام شدن به عنوان یک حسابرس است.

همیشه باید انگیزه برای عالی بودن، از تبلیغات شغلی برای حسابرس مبتنی بر پنداره و منشور حسابرسی بازاریابی آغاز شده باشد و با مصاحبه و برنامه انگیزشی دنبال شود. آنگاه در توصیف شغلی فردی، اهداف، ارزیابی ها، پیشرفت مستمر، به رسمیت شناسی ها و پاداش ها دنبال شود. در هر مرحله، باید تاکید بر تعالی وجود داشته باشد. اما آیا همیشه اینطور است؟ در حرفه حسابرسی خودم، به ندرت، هدف تعالی را در تمام این مراحل در خدمات یک حسابرس دیده ام. در برخی، بله اما نه در همه. آیا کلمه عالی در هر یک از این مراحل در استخدام حسابرسی خودتان وجود دارد؟ آیا در منشور، پنداره یا بیان رسالت شما وجود دارد؟

اکنون بازاریابی، کسب تعالی در محصولات و خدمات را به صورت ضروری برای رضایت مشتری تلقی می کند- خوب یا خیلی خوب برای موفقیت دراز مدت، کافی نیست. امروز نفع اجتماعی را هم چنین می توان در بسیاری از برندهای محصولات و خدمات دید، برخی قبلا در این کتاب ذکر شده اند. کسب بسیاری از آنها، اگر نگوییم همه آنها در ایالات متحده، اخیرا هفده هدف پایدار را منتشر نموده اند – پیوست اچ را ملاحظه نمایید- که می توان آنها را در بازاریابی بسیاری از محصولات و خدمات ملاحظه نمود. ارتباطات هر یک از این اهدف به چارچوب تعالی مکّنزی 7S در سال 1982 و اصول حاکمیت و کیفیت شرکتی امروز را مد نظر قرار دهید. اهمیت آن برای تمام حسابرسان و بازاریابی تعالی شان را نمی توان مورد اغراق قرار داد. برای کسب کیفیت و نواوری آنها، زمان شناسایی و بستن "شکاف" هنگامی ضروری است که همدیگر را ارزیابی مقایسه ای می کنند و خود را با بقیه، ارزیابی مقایسه ای می کنند،.

13.4 حسابرسان در حال دویدن باید به سوی آینده مسابقه دهند

کارشناسان امروزی، از هر فلسفه ای که باشند، نمی توانند باز هم در صورت سرعت تغییر در کل ابعاد زندگی ما و تاثیراتی قرار بگیرند که می تواند آنها را ثروتمندتر، ماندگارتر و در بسیاری طرق، لذت بخش نمایند اما به طور همزمان کمتر ایمن باشند. تمام حرفه ها باید نسبت به این سرعت تغییر واکنش نشان بدهند. کل حرفه ها باید سریعتر گام بردارند و در پاسخ های خود نسبت به این سرعت تغییر، کنش گرانه تر باشند. حرفه حسابرسی نمی تواند از این قاعده مستثنی باشد. کدهای رفتاری[12] آنها، فرایندهای شایستگی و پیشرفت حرفه ای مستمرشان باید کنشگرانه باشد، چنانچه قرار است، نیازهای مراجعین و جامعه مدنی خود را تامین نمایند. برای حرفه های زیادی، این سریع گام برداشتن، باید در فرایند آموزش عالی آغاز شود که دانش آموزان خود را به سوی عضویت حرفه ای سوق می دهد. شواهد برای سریعتر گام برداشتن در حرفه حسابداری را می توان در قطعنامه[13] انتشار یافته توسط اُدیت فیوچرز[14]⁸ و در فلسفه حسابداری 2015 اش تحت عنوان آموزش کارشناسان مسئول از طریق تفکر انتقادی و استدلال اخلاقی دید. هر دوی این عبارات کنونی از کلمه کنشگر برای شغل های حسابرسی و حسابداری استفاده می کنند. در قطعنامه، ادیت فیوچرز عنوان می کند:

همتراز نمودن انگیزه شخصی با الهام حرفه ای در بازاندیشی نقش کارشناسان در جامعه حائز اهمیت است. ما صفات انسانی کنشگرانه برای برانگیختن و تشویق افراد برای پیشقدم شدن و نشان دادن رهبری در شکل دهی آینده شغلی شان را پرورش خواهیم داد.

اینجا، ده پیش بینی من برای چیزی وجود دارد که "آینده حسابرسی را شکل خواهد داد". لازم است، همگی از سوی حسابرسان در حال دو، مد نظر قرار گیرند و همگی در فصول قبلی مورد بحث قرار گرفته اند:

1. دولت ها و قانونگذاران[15]، توجه فعال تری را به کیفیت و کمیت تمام تضمین های مستقل و عینی ارائه شده به یک هیات مدیره دارند که به یک هیات مدیره ارائه می شود و مستلزم برانگیختن هنجارها و کدهای رفتاری برای عملکرد کل حسابرسان است.
2. هیات مدیره ها در کل بخش ها، قلمروی فعالیت های کمیته های حسابرسی خود را برای پوشش تمام ابعاد حاکمیت گسترش خواهند داد و به تضمین های بیشتری در زمینه مسائل مالی، محیطی و اجتماعی نیاز دارد. در برخی کشورها، این قلمرو، به قانون تبدیل خواهد شد.
3. کمیته های حسابرسی، یک نقش کنشگرانه تر را در ترسیم تضمین های لازم از سوی هیات مدیره ها به خود می گیرند، شیوه ای که همگی هماهنگ می شوند و شیوه ای که حسابرسان، با همدیگر همکاری، هماهنگی و مشارکت می کنند.
4. وضعیت همه حسابرسان، از طریق خطوط گزارش دهی جدید به کمیته های حسابرسی و هیات مدیره هایشان، رشد خواهد کرد.
5. حسابرسان داخلی توسط سازمان ها به عنوان بخشی از تیم مدیریت ارشد قلمداد خواهند شد.
6. حسابرسان برای خلاق و مبتکر بودن در تمام نقش هایی که در سازمان های خود دارند، تشویق خواهند شد.
7. حسابرسان، ارزیابی ها و قضاوت های بیشتری را به گروه وسیع تری از ذی نفعان سازمان خود گزارش خواهند کرد، من جمله قانونگذاران سازمان خود.
8. ذی نفعان به توجه بیشتر در گزارش دهی خارجی از سوی کمیته های حسابرسی و کل حسابرسان نیاز خواهند داشت.
9. حسابرسی در مدارس و کالج های بازرگانی دانشگاهی بیشتر به عنوان یک مدیریت مجزا و علم حاکمیت نه فقط به عنوان بخشی از حسابداری تدریس خواهد شد.
10. حسابرسان از نواوری ها در فناوری برای بهبود مستمر تکنیک های حسابرسی خود استفاده خواهد کرد.

امروز شواهدی وجود دارد که این پیش بینی ها، در سازمان های زیادی رخ می دهند و از سوی برخی از دولت ها، قانونگذاران و موسسات حرفه ای معرفی کننده حسابرسان، به رسمیت شناخته می شود. برخی تغییر خواهند کرد و بقیه اضافه خواهند شد اما اینکه چطور گسترش می یابند باید از سوی حسابرسان در حال دو دیده شود و مورد همکاری قرار  خواهند گرفت.

13.5 مرور فصل

در این فصل، من اهمیت دونده بودن حسابرسان در خدماتی که امروز و در آینده ارائه می دهند را مورد بحث قرار داده ام: دویدن تا بازار تعالی خدماتی که به تمام ذی نفعان خود ارائه می دهند. حرفه های آنها این کار را انجام می دهند و به این ترتیب اکثر کارفرمایان شان هم این کار را انجام می دهند. منظور من از دویدن، حسابرسی آنها را نشان می دهد: مشاوره: تدریس در حرفه ای بودن (PRO[16])، از طریق رفتار مستقل ([17]I)، ارزش افزوده (V[18]) و اخلاقی (E[19]) – با کنشگر بودن در همه مواردی که انجام می دهند، همه ذی نفعان را دلشاد می کند.

 

13.6 فعالیت های تفکر حسابرسی خلاق

فعالیت 49. خلاقیت و نواوری در دوی حسابرسی با اهداف پایدار  امروز

پیوست اچ را مطالعه نمایید و از اهداف پایدار  برای دویدن در شغل حسابرسی بعدی خود استفاده نمایید. مشتریان را با دانش خود در زمینه نحوه ارتباط دادن اهداف حسابرسی خود و اهداف آنها – بین تمام زنجیره های تامین شان – به چالش بکشید. به طور خلاقانه در مورد نحوه ای بیاندیشید که این تعریف می تواند نواوری را در هر یک از مراحل در فرایند حسابرسی خود تشویق نمایید. مقدمه ذیل را از بیانیه ملل متحد در زمینه اهداف پایدار  سال 2015 بخوانید.

تحول دنیای ما: دستور کار سال 2030 برای توسعه پایدار

این دستور کار، یک طرح عملی برای افراد، سیاره و رونق است. هم چنین در صدد تقویت صلح جهانی در آزادی گسترده تر است. ما ریشه کنی فقر را در تمام اشکال و ابعاد خود تصدیق می کنیم، من جمله فقر بیش از حد، مهم ترین چالش جهانی و نیاز ضروری برای توسعه پایدار محسوب می شود. کل کشورها و ذی نفعان در حال کار به صورت مشارکت تعاونی، این طرح را اجرا خواهند کرد. ما مصمم هستیم، نژاد بشری را از استبداد فقر رها کنیم و می خواهیم این سیاره را التیام بخشیده و حفظ نماییم. ما برای انجام اقدامات جسورانه و تغییر دهنده مصمم هستیم که به طور مبرم لازم است دنیا را در یک مسیر پایدار و منعطف سوق دهیم. همانطور که در این سفر دسته جمعی عازم می شویم، متعهد می شویم، هیچ یک پشت سر گذاشته نخواهد شد. این دستور کار، یک طرح عملی برای افراد، سیاره و رونق محسوب می شود. 17 هدف توسعه پایدار و 169 آرمانی که امروز بیان می کنیم، مقیاس و جاه طلبی دستور کار جهانی جدید را نشان می دهند. آنها در صدد ایجاد اهداف پیشرفت هزاره و تکمیل چیزی هستند که بدست نیاورده اند. در صدد محقق نمودن حقوق بشر برای همه و کسب برابری جنسیتی و توانمندسازی همه زنان و دختران هستند. تلفیقی و غیر قابل تفکیک هستند و سه بعد پیشرفت پایدار را متعادل می سازند: اقتصادی، اجتماعی و محیطی. اهداف و آرمان ها، کنش در 15 سال بعد در حوزه های اهمیت حیاتی برای بشریت و سیاره را بر می انگیزانند.

فعالیت 50 خلق یک برند در حال دویدن ابتکاری برای حسابرسی شما

خلق یک تصویر برند برای محصولات و خدمات، یک بخش مهم از انگیزه برای گسترش آنها و ادراک مشتری محسوب می گردد. هر روز در همه محصولات و خدمات، در رسانه ها و در محصولات و خدماتی که در زندگی روزانه استفاده می کنیم، آن را می بینیم. چرا در حسابرسی آن را نبینیم؟ شرکت های حسابرسی حرفه ای به شیوه های بسیار متفاوتی این کار را انجام می دهند. آیا شما از یک تصویر برند برای حسابرسی خود برخوردار هستیم؟ تصویر برندی را که در شکل 13.1 توسعه داده ام و در دهه 1970 استفاده کرده ایم، در نظر بگیرید. در مورد اینکه ادراک حسابرسی در آن زمان، حتی امروز، چقدر پیشرفته بوده است، بیاندیشید. از صفات رهبری در شکل 2.3 استفاده نمایید که در زیر تکرار شده اند تا برند حسابرسی خود را خلق نمایید. انتخاب چیزی را برگزینید که از همه بیشتر شبیه به حسابرسی شماست. از طریق اینها، تصویر برند خود را خلق نمایید. آنگاه بررسی کنید، چطور می توانید از آن برای کمی سریعتر دویدن با نواوری ها استفاده نمایید.

صفات رهبری¹¹

قابل اعتماد بودن

نشان دادن بی نقصی

منطقی بودن

باهوش هیجانی بودن

انطباق پذیر بودن

دیدن تصویر بزرگ

ایجاد یک اثر

آزاد بودن نسبت به تفاوت

نشان دادن ارزش و هدف

اعمال قدرت نرم

سیالی دیجیتالی

برقراری تعامل بیشتر با کارمندان و مشتریان

بکارگیری موشکافی فشرده

ایجاد زمان برای تامل

خلق و ایجاد تیم های قوی

منعطف بودن

 

فعالیت 51 برای خلق یک پنداره برای تعالی در حسابرسی بدوید

از مولفه های پنداره ذیل در شکل د.1 برای کنشگرانه دویدن با حسابرسی خود استفاده نمایید. یک پنداره جدید را برای حسابرسی با نواوری در رسالت خود خلق نمایید.

پنداره

عالی ثابت قدم

به شدت ماهر

متعهد

همکاری کننده

 

ارزش های ما

تعالی

هنجارهای خود را می سنجیم و  به صورت مستمر بهبود می دهیم که در همه زمانها به دنبال تعالی هستیم.

احترام

ما برای شما و برای همدیگر احترام قائلیم.

 

 

نکات:

1. رهبری مسیر (آگوست، 2000)، جکوئیلاین، حسابرس داخلی، شرکت با مسئولیت محدود موسسه حسابرسان داخلی، ارلاندو، امریکا
2. الگوهای رفتاری در روابط حسابرسی داخلی (1972)، دکتر اف.ای. مینتس، شرکت با مسئولیت محدود موسسه حسابرسان داخلی، ارلاندو، امریکا.
3. امسال سریعتر راه برو (ژانویه، 2002)، جفری ریدلی، حسابرسی داخلی و  ریسک تجاری، IIA- انگلستان و ایرلند، لندن، انگلستان.
4. شش کلاه تفکر (1985)، ادوارد دو بونو، پنگوئن بوکس، هارموندزورث، میلدسکس، انگلستان.
5. راهنمای معلم مدیریت – میانبرها به ایده های تفکرات مدیریت پیشتاز (1991)، کارول کندی، مکّیز چاتام ناظر منطقی برنامه ریز، چاتام، کنت، انگلستان.
6. انتشار یافته در حسابرسی داخلی (آوریل1997، صفحات 23-22)، IIA-UK و ایرلند، جفری ریدنی و یک مطالعه موردی پیرامون حسابرسی داخلی پیشرو (1998، ص. 176-172)، جفری ریدلی و اندرو چمبرز، انتشارات ICSA، لندن، انگلیس.
7. مدیریت بازار گرا- استفاده از مفهوم بازاریابی نوین برای خلق یک شرکت مشتری محور (1994)، فردریک ای. وبستر، شرکت با مسئولیت محدود جان ویلی و سانز، نیویورک، امریکا
8. قطعنامه انتشار یافته توسط ادیتفیوچرز، لندن، انگلیس، www.AuditFutures.org، دسترسی دسامبر 2016.
9. فلسفه حسابداری – آموزش کارشناسان مسئول از طریق تفکر انتقادی و استدلال اخلاقی (2015)، ادیت فیوچرز، موسسه حسابرسان قسم خورده انگلیس و ویلز، لندن، انگلیس.
10. منبع: شرکاء مربع منچستر (2015)، منچستر، انگلیس.

 

 

---

[1] Proactive: فعال

[2] learning curve

[3] Compliance: رعایت

[4] Auditee: ممیزی شونده

[5] job vacancy notice: آگاهی شغل بلاتصدی

[6] Hit the Ground Running

[7] lateral thinking

[8] power of three

[9] self-selection

[10] RELIABILITY:پایایی

[11] brand equity

[12] codes of conduct

[13] Manifesto

[14] AuditFutures

[15] regulators

[16] professionalism

[17] Independent

[18] Added value

[19] Ethical