ترجمه تخصصی تحول استراتژیک و اعتماد سازمانی

تا همین اواخر، اعتماد سازمانی توانست توجه تحقیقات نسبتاً کمی را به خود جلب نمایند که بیشتر این تحقیقات بر روی مفهوم سازی اعتماد در سطح بین فردی متمرکز شده بودند. ادبیات و منابع مربوط به اعتماد سازمانی ، که از طیف گسترده ای از رشته ها مانند جامعه شناسی ، روانشناسی و اقتصاد تهیه شده است ، منجر به مفهوم سازی بسیاری از ساختار اعتماد گردید. محققان اصلی سازمانی، مضامین مشترک را از تعاریف مختلف درباره مفهوم اعتماد استخراج کردند و این تعریف کلی را مطرح کردند: "اعتماد یک وضعیت روانشناختی است که شامل قصد پذیرش آسیب پذیری بر اساس انتظارات مثبت از اهداف یا رفتارهای دیگری می باشد". همین مطالعه تأیید کرد که اعتماد بین فردی برای ایجاد انگیزه کارگران برای خود سازماندهی مهم است و اینکه در جایی که اعتماد وجود دارد آن بخش یا مکان قادر است توده ای بحرانی از رفتارهای مرتبط با اعتماد ، مانند همکاری مورد نیاز برای ایجاد اعتماد به نفس واحد بالاتر ایجاد کند.

دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت استراتژیک

 

علاوه بر این ، تحقیقات در مورد ایجاد یک مدل نظری برای ایجاد اعتماد بین فردی در سازمانها ، از تئوری اعتماد روسو و همکاران (1998) پشتیبانی کرده و بینش بیشتری در مورد پویایی های ایجاد اعتماد بین فردی در محیط کار ارائه داده است. به طور کلی ، اعتماد سازی با منطق مناسب ارتباط دارد ، یعنی جایی که ملاحظات اعتماد بر آنچه که مدیران فکر می کنند در یک موقعیت خاص مناسب است، تمرکز دارد. به عبارت دیگر ، هر یک از طرفین می خواهند رابطه ای مداوم داشته باشند (شش ، 2007). با گسترش کار در این زمینه ، سایر نویسندگان دریافته اند که توانایی نشان دادن اعتماد در زمان تغییر ، مدیران را درگیر کارکنان خود می کند (نیوز و کاتانو[5]، 2006).

روانشناسان اجتماعی نشان می دهند که تئوری عدالت سازمانی کاملاً با اعتماد به نفس سازمانی مرتبط است. ساندرز و تورهیل[6](2003) این نظریه را تصدیق کردند که عوامل مؤثر بر تصور کارکنان از عدالت بین فردی برای ایجاد اعتماد در سازمان بسیار مهم است. ساندرز و تورهیل (2004) در مورد این موضوع بیشتر تحقیق کردند و از یک چارچوب عدالت سازمانی برای بررسی رابطه بین اعتماد و بی اعتمادی در یک سازمان استفاده کردند. این نویسندگان ادعا کردند که ابعاد مختلف عدالت سازمانی (درک نظریه های توزیع ، رویه ، اطلاع رسانی و بین فردی) تأثیرات متفاوتی بر اعتماد و بی اعتمادی دارد. نظریه آنها تئوری عدالت سازمانی فولگر و کروپانزانو[7] (1998) را گسترش داد ، که بیان می کند تصمیمات رهبران تحت تأثیر درک زیردستان از عدالت است. این تئوری با بررسی ادراکات کارکنان که در مورد اقدامات رهبران سازمانی قضاوت می کند ، تبیین شد.

 کالکوئیت[8](2001) با کمک به نظریه بی طرفی[9] فولگر و کروپانزانو (1998) بعد نظری عدالت سازمانی را ایجاد کرد و در نتیجه از یک ساختار چهار عاملی حمایت کرد. به طور خاص ، عدالت توزیعی[10] ، رویه ای [11]، بین فردی[12] و اطلاعاتی[13] به عنوان نهادهای مجزا در نظر گرفته می شدند که ، البته با همبستگی ، دارای تأثیرات افتراقی در تعدادی از متغیرهای پیامد در هر دو سطح و گروه هستند. کالکوئیت (2001) اظهار داشت که اگر چهار نوع عدالت از نظر مفهومی متمایز هستند و برای پیش بینی معیارهای مختلف دیده می شوند ، باید آنها به عنوان ساختارهای جداگانه در نظر گرفته شوند. در نتیجه ، تئوری بی طرفی عنصر مهمی از ساخت اعتماد محسوب می شود که با درک عدم اعتماد و ناعادلانه منجر به مقاومت یا واکنش های منفی و حتی مخرب کارکنان نسبت به سازمان می شود (کرونن [14]، 2010).

دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت استراتژیک

جونز و اسکارلیکی[15] (2012) با ادغام نظریه های عدالت فعلی با تحقیق در زمینه شناخت اجتماعی و ایجاد حس ، الگویی از عدالت سازمانی را ارائه می دهند تا فرایندهایی را که می تواند بر تغییرات ادراک عدالت تأثیر بگذارد ، نشان دهد. این مدل ادعا می کند که ادراکات و قضاوت های یک فرد بر اساس برداشت های آنها از موجودیت درگیر هدایت می شود (جونز و اسکارلنی ، 2012). این مطالعه نظریه فولگر و کروپانزانو (1998) را تأیید کرد که تئوری های عدالت رویه ای و تعاملی در خدمت به منظور تعدیل ادراک از عدالت از نتیجه تصمیمات مدیریت هستند.

کروپانزانو و همکاران (2001) اظهار داشتند که عدالت تعاملی برای کارمندان بیشتر مشاهده می شود  و بنابراین اطمینان از این امر می تواند بر برداشت های عدم عدالت توزیعی و رویه ای غلبه کند. با گسترش این امر ، سایر محققان خاطرنشان کردند که عدالت سازمانی باید شامل بعد عدالت تعامل نیز به عنوان بعد سوم باشد. این امر به خوبی با دلالت درگیر شدن کارکنان به منافع پاسخ مثبت اجتماعی-عاطفی و شناسایی با سازمانهای آنها و رفتار شهروندی سازمانی و انسجام ارتباط دارد.

 

مدیریت تغییر در سازمانها

محققان معتقدند که تغییر سازمانی برای بقا و پیشرفت سازمانها ضروری است (کارتر[16] و همکاران ، 2013). جهانی سازی و بی ثباتی اقتصادی باعث افزایش تغییرات سازمانی در رابطه با کوچک سازی و تغییر ساختار به عنوان ابزاری برای بهبود عملکرد مالی و رقابت شده است (فوگت[17] و همکاران ، 2010). نقش مدیریت در مدیریت اجرای تغییرات یک موضوع مهم برای نتایج موفقیت آمیز طرح های استراتژیک است (باس و کاونهافن[18]، 2011). در تحقیقات مربوط به تغییر سازمانی ، مطالعاتی صورت گرفته است که در مورد چگونگی جلوگیری ، کاهش یا غلبه بر مقاومت در برابر تغییر و چگونگی آماده سازی سازمان برای مدیریت تغییر استراتژیک تمرکز کرده است (رولئو و بالاگان[19]، 2011؛ ​​سلف و شرادر[20] ، 2009؛ سوننشین[21]، 2009).

استراتژی های مدیریت تغییر شامل ارتباطات برای به اشتراک گذاری اطلاعات با کارمندان است ، ضمن اینکه این امکان را به شما می دهد تا نگرانی های خود را بیان کرده و در صورت لزوم به آنها بپردازند ، و در صورت لزوم آموزش های اضافی را ارائه دهید (رولو و بالون ، 2011 ؛ سلف و شرادر ، 2009). تحقیقات دیگر نقش مدیریت میانی در اجرای تغییرات استراتژیک را در تلاش برای برجسته سازی اصولی که می توانند اجرای استراتژیک موفق را بهبود بخشند ، بررسی کرده اند (بالاگان، 2008؛ باس و کاونهافن، 2011). واضح است که مدیریت کارکردهای روزانه مدیران میانی از اهمیت بالایی برخوردار است و اینکه از طریق رفتارها و افکار آنها مدیران می توانند در استراتژی سهیم باشند (بالاگان، 2008).

 محققان تأیید می کنند که در مواردی که تغییر به عنوان تهدیدآمیز تلقی می شود ، مقاومت کارکنان ممکن است افزایش یابد (آستین[22] ، 2009). دانشمندان اصلی بر نقش مهمی که رویه های منابع انسانی می توانند در مدیریت تغییر بازی کنند تأکید داشتند (ساندرز و تورهیل، 2004). محققان تأیید می کنند که درک اعضای سازمان از اعتماد و انصاف در زمان تغییر بسیار مهم است. به همین ترتیب ، سازمانها برای اجرای موفقیت آمیز تحولات استراتژیک باید از این عوامل آگاهی داشته و به آنها عمل کنند (آستین ، 2009).

دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت استراتژیک

محققان بر این باورند که ناتوانی مدیران در درک کامل از آنچه لازم است می تواند دلیلی برای عدم موفقیت باشد (سلف و شرادر، 2009). برنامه ریزی مناسب و مدیریت تغییر می تواند احتمال عدم موفقیت را کاهش داده و باعث افزایش اثربخشی تغییر و همچنین افزایش روحیه کارکنان شود (سلف و شرادر، 2009).

تغییر استراتژیک. نیاز سازمانها برای محافظت از موقعیتهای رقابتی فعلی یا ارتقاء آنها ، یک هدایتگر فرایند اجرای تغییر است (فرانکن[23] و همکاران ، 2009 ؛ لونگنکر[24] و همکاران ، 2007). در شرایط اقتصادی آشفته امروز ، همه سازمان ها در حال دستخوش نوعی تغییر هستند. این دوره از تغییرات تطبیقی ​​اغلب با تغییرات اساسی مشخص می شوند (باس و کاونهافن، 2011؛ ​​فوگت و همکاران[25].، 2010؛ شیلد و سلینس[26]، 2012).

 تغییر استراتژیک نشان دهنده یک تغییر اساسی است که آگاهانه توسط مدیران ارشد معرفی شده است ، که فعالیت های اصلی سازمانی یا ساختارها را به گونهای تغییر می دهد که از تغییرات افزایشی بر فرایندهای موجود موجود پیشی می گیرد (گوکسوی [27]و همکاران ، 2012؛ سوسنشین[28]، 2009). مدیریت تغییر استراتژیک به طور هم زمان می تواند عدم اطمینان را ایجاد کند و در شرایطی که چنین تغییراتی افراد را درگیر می کند ، این مسئله معمولاً مسئله ساز است (آستین ، 2009 ؛ کرونن ، 2010 ؛ گاگونون ، همکاران ، 2009). دانشمندان مختلف اظهار داشته اند که اگر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک سازمان و اقدامات مدیران آن در رابطه با یک تحول استراتژیک ، ناعادلانه بوده یا ناعادلانه قلمداد شود ، کارمندان تحت تاثیر اینها احساس خشم و ناراحتی را تجربه خواهند کرد (کرونن، 2010؛ کاگنون و همکاران، 2009).

 یک بررسی اساسی از ادبیات نشان می دهد که تغییر استراتژیک در سازمان ها شامل ابتکارات در حال انجام است که از سطوح بالاتر به پایین تر معرفی می شوند و تأثیر بسزایی در عمق تلاش برای تغییر دارد (بوس و کوینوهوفن ، 2011 ؛ رولو و بالوون ، 2011). تغییر در سازمانها دیگر نمی تواند به عنوان یک رویداد نامنظم قلمداد شود ، بلکه به عنوان یک فعالیت مداوم است که بر نتایج سازمانی و فردی تأثیر می گذارد (کارتر و همکاران ، 2013؛ پرایس،[29] 2006). محققان استدلال می کنند که تغییرات در حال انجام از کارمندان می خواهد که روالهای کاری و همچنین اقدامات اجتماعی را تغییر دهند (به عنوان مثال روابط با همکاران و مدیران). برای مقابله با چالش روزانه سازگاری تحت فشار با شرایط و شرایط شغلی جدید ، کارکنان اغلب در حفظ سطح معمول عملکرد خود مشکلات و تنش هایی را تجربه می کنند. چنین تغییراتی می تواند کیفیت اعتماد به روابط بین مدیران و کارمندان را در طی فرآیند تغییر آزمایش کند (کارتر و همکاران ، 2013 ؛ دولاک و همکاران ، 2008).

تحقیقات نشان داده است که رفتارهای کارکنان در حمایت از یک تغییر پیشنهادی تحت تأثیر تعهد آنها برای تغییر قرار می گیرد. با این وجود ، سازمان ها غالباً در انگیزه موفقیت آمیز سطوح مورد نیاز تعهد کارمندان برای تغییر، مشکل دارند (روولو و بالون ، 2011). در جائیکه تغییر به عنوان یک تهدیدآمیز تلقی شود ، احتمالاً با مقاومت روبرو خواهد شد ، بنابراین برای اجرای غلبه بر ترسها نیاز به اجرای دقیق وجود دارد (آستین ، 2009). احساس تهدید کارمندان وقتی اعتماد به روابط در کل سازمان وجود دارد بهبود می یابد (فارندیل[30] و همکاران ، 2010). از این رو شیوه های منابع انسانی که ایجاد می کنند و اعتماد می کنند ، در مدیریت تغییر ، چه افزایشی و چه مداوم ، بسیار مهم هستند (ساندرز و تورهیل، 2004). بنابراین ، ایجاد اعتماد به یک جنبه جدایی ناپذیر در روابط سازمانی کارمندان می تواند پایداری تغییر را تسهیل کند (کیم و همکاران ، 2011).

روش شناسی

 برای تحقق هدف این مطالعه - یعنی بررسی و ارائه روندها و تحولات موجود در زمینه درک مدیران از اعتماد و مدیریت تغییر در قبرس ، یونان و رومانی ، در یک دوره تغییر سازمانی استراتژیک - محقق CRQ و دو RQ اصلی را برای مصاحبه تنظیم کرده که  از طریق لنز چارچوب عدالت سازمانی کاوش می شوند:

رهبران سازمانی غالباً در زمان ایجاد تغییرات مداوم در نقش های شغلی ، جهانی سازی شرکت ها ، رقابت جهانی (نیوز و کاتانو، 2006) ، پیشرفت تکنولوژی (گوکسوی و همکاران ، 2012) ، ایجاد تغییر و تحول در فرهنگ اعتماد ، در ایجاد تغییر و تداوم  از طریق رهبری شرکتها تلاش می کنند (شیلد و سیلیس[31] ، 2012). تحقیق در مورد درک کارکنان مدیریتی از اعتماد و مدیریت تغییر در سازمان می تواند پیامدهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی در زمان تحول استراتژیک داشته باشد (فوچز[32] ، 2011). هنوز مطالعات کیفی در مورد چگونگی پاسخگویی نیازمندان توسط دانشمندان به اعتماد و مدیریت تغییر (به عنوان مثال کالکوئیت و گرینبرگ[33]، 2003؛ مایر و همکاران[34]، 2007) در دوره های تغییر سازمانی (فوچز و همکاران، 2010 ) انجام نشده است.

در مجموع 126 کارمند مدیریتی (مدیران ارتباطات ، مدیران عملیاتی ، مدیران کنترل کیفیت ، مدیران ایمنی و محیط زیست و مدیران اداری) که در بخشهای مختلف سازمانها در قبرس ، یونان و رومانی مشغول به کار هستند ، به پرسشنامه آنلاین پاسخ دادند و پرسشنامه آنلاین را تکمیل کردند (جدول I).

روش های تحقیق کیفی آنلاین ، محققان را قادر می سازد از گروه های اقلیت و حرفه ای نمونه بگیرند که در غیر این صورت ارتباط با آنها مشکل خواهد بود ، همانطور که در این مطالعه اینکار انجام شد. پاسخ دهندگان عمدتا روسای ادارات بودند و از طریق انتخاب تصادفی انتخاب شدند. از روش نردبان جمع آوری داده ها (مصاحبه های شخصی) استفاده شده است که متناسب با چت نردبان و پرسشنامه نردبان آنلاین است. مصاحبه نردبانی می تواند بصورت آنلاین در قالب چت آنلاین انجام شود. این مصاحبه های عمیق و یکپارچه الکترونیکی در قالب گپ های متنی ، صوتی یا تصویری انجام شده که امکان تجزیه و تحلیل سریع تر داده ها را فراهم می آورد. این رویکرد همچنین باعث می شود کل فرآیند مصاحبه برای استرس پاسخگوها کمتر استرس زا و راحت تر باشد زیرا می توانند در یک محیط آشنا و غیر تهدیدآمیز به پرسشنامه در خانه یا محل کار پاسخ دهند. طبق گفته کرس ول[35] (2003) ، تحقیقات کیفی آنلاین زمانی مناسب است که جمعیت هدف در مهارتها بسیار مهارت داشته باشند و پیدا کردن و استخدام آنها دشوار است و هنگامی که موضوع به محصولات و خدمات پیشرفته مربوط می شود.

جلسات مصاحبه الکترونیکی ضبط شده به نرم افزار صفحه گسترده Microsoft® Excel ، که توسط شماره شرکت کنندگان سازماندهی شده بود ، منتقل شدند و در نرم افزار کیفی NVivo (نسخه 9) برای اهداف برنامه نویسی و تجزیه و تحلیل بارگذاری شدند. برای کمک به شناسایی مضامین از نرم افزار NVivo استفاده شد و جداول یا ماتریس برای نمایش مضامین ایجاد شد. تبدیل داده ها به یافته ها مستلزم گروه بندی و سازماندهی یافته های توصیفی به گونه ای است که به منظور تسهیل در ساخت و تجزیه و تحلیل موردی و همچنین گزارش درک کارکنان از اعتماد و مدیریت تغییر با استفاده از چارچوب عدالت سازمانی است. مضامین شناسایی شده با داده های جمع آوری شده سازگار ، مرجع و قابل ردیابی بودند. تجزیه و تحلیل موضوعی از موارد متعدد برای انجام تجزیه و تحلیل محتوا ، از جمله شناسایی مضامین و اکتشاف ادراک از موارد متعدد ، مورد استفاده قرار گرفت. تجزیه و تحلیل محتوا برای شناسایی ، کدگذاری و تمایز الگوهای اولیه داده برای هر مورد استفاده شد. هر موضوع مشخص شده برای توصیف پدیده های مورد بررسی ، تجزیه و تحلیل شد. سرانجام ، روایاتی برای توصیف مضامین ایجاد شده است.

یافته ها و بحث ها

رویکرد کلی به این مطالعه کیفی تحقیق کمک کرده است تا مضامین مربوط به جلسات مصاحبه با شرکت کنندگان در این مطالعه برجسته شود و متعاقباً از یافته ها و نتایج تحقیق حمایت کند. مضامین و یافته های حاصل از مصاحبه ها در اینجا ، مربوط به هر RQ اصلی ارائه شده است:

اثبات: اگر بله جواب شما می باشد، معتقدید که توضیحات منطقی و دقیق بوده است؟

دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت استراتژیک

اکثر پاسخ دهندگان (97 درصد) معتقد بودند که نقش مدیریت عالی در سازمانی که دستخوش تغییر استراتژیک است بسیار حیاتی است (نیوز و کاتانو، 2006). علاوه بر این ، مدیریت ارشد باید یک استراتژی ارتباطی را برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات با کارمندان در کلیه سطوح مدیریتی فراهم کند ، و این گفته از این امر پشتیبانی می کند که برای ایجاد تحول ، مدیریت باید سعی کند با تشویق گفتگوی معنادار با کارمندان فرعی ، اعتماد را حفظ کند(رولئو و بالاگان، 2011؛ ​​ساندرز، 2011؛ ​​ساندرز و تورهیل، 2004؛ سلف و شرادرز ، 2009). شرکت کنندگان اظهار نظرهای روشنگری داشتند در مورد اینکه چرا کارکنان باید در مواقع تغییر استراتژیک از مدیریت سازمانی حمایت کامل داشته باشند. شرکت کننده شماره 63 ادعا کرد: "مدیریت سازمانی باید در چنین شرایطی نقشی فعال داشته باشد و کارکنان خود را برای تغییر استراتژیک آماده سازد. در مواردی که این تغییر با موفقیت ابلاغ نشود و مدیریت ارشد به کارکنان اطلاعاتی نمی دهد که چرا و چگونه این تغییر صورت خواهد گرفت ، مقاومت کارکنان ممکن است افزایش یابد و سازمان تغییرات موفقیت آمیز را اجرا نمی کند. " علاوه بر این ، شرکت کننده شماره 108 خاطرنشان کرد: مدیریت ارشد باید در تمام سطوح مدیریتی با کارکنان ارتباط برقرار کرده و با آنها همکاری کند و حتی یک عضو تیم ارتباطاتی نیز در تمام جلسات ارشد مدیریت شرکت کند تا آنها بتوانند مخاطب هر یک از کارکنان باشند و با دیگران ارتباط برقرار کنند. اکثر پاسخ دهندگان (87 درصد) موافق بودند که در سازمان های مربوطه ، آنها هنوز هیچگونه ارتباط رسمی در مورد وضعیت فعلی و اقدامات بعدی این تغییر ندارند یا اینکه در جریان یا پس از تغییر با آنها چه اتفاقی خواهد افتاد. بنابراین ارتباطات موضوعی مکرر بود که از مصاحبه ها ناشی می شد.

 ارتباطات داخلی و به اشتراک گذاری اطلاعات از مدیریت ارشد می تواند بهترین مکانیسم هایی را ایجاد کند که می تواند به موفقیت هرگونه تغییر استراتژیک کمک کرده و همچنین می تواند عملکرد و بهره وری را در دراز مدت افزایش دهد (کرون ، 2010 ؛ نیوز و کاتانو ، 2006؛ سالامون و رابینسون[36]، 2009؛ سیکس ، 2007 ؛ یانگ و همکاران ، 2009). شرکت کننده شماره 91 اظهار داشت: نقش سازمان منابع انسانی و ارتباطات در سازمانی که مانند ما دستخوش تغییر است از اهمیت برخوردار بوده و مدیریت ارشد باید برای کارمندان مدیریتی و غیرمدیریتی به روشنی توضیح دهد که چه اتفاقی خواهد افتاد ، چه موقع و چگونه خواهد افتاد و ارتباطات در سازمان ما مانند قطره ای در اقیانوس است -یعنی به هیچ وجه ارتباطی نیست. " شرکت کننده شماره 70 اظهار داشت: "مدیران ارشد با همکاری ما در سطوح مدیریتی باید برای تعامل با کارکنان تعامل داشته باشند ، زیرا ارتباط کلامی موجب افزایش اعتماد به نفس در محل کار می شود." به طور مشابه ، شرکت کننده شماره 35 پشتیبانی کردند: "مدیریت باید بتواند هر نوع اطلاعاتی را با کارمندان خود در رابطه با چگونگی تأثیر این تغییرات بر چیزهایی که بیش از همه نگران هستند ، مانند مزایای آنها ، پرداخت و امنیت شغلی تأثیر بگذارد را در اختیار کارکنان گذاشته و تنها اطلاعات دهی مدیریت در سازمان رسانه ای موفقیت آمیز نیست چرا که چنین چیزی وجود ندارد. "

 پس از این ، پاسخ دهندگان موافقت کردند که وقتی مدیریت ارشد ارتباطات را کنترل می کند و اینکه چه نوع اطلاعاتی را به اشتراک می گذارد ، نظارت بر بازخورد یک روش مناسب برای گرفتن شایعات است زیرا آنها به راحتی قادرند هرگونه شکاف اطلاعاتی بین مدیریت ارشد ، مدیران ، و کارمندان را ردیابی نمایند (نیوز و کاتانو ، 2006). شرکت کننده شماره 112 اظهار داشت: "ما به عنوان کارمندان مدیریتی ، تشخیص دادیم که تغییر استراتژیک باید در سازمان ما اتفاق بیفتد. با این وجود ، مدیریت ارشد ترجیح می دهد که در مرحله اجرای این برنامه ، کارمندان مدیریتی ، غیر مدیریتی و سطح ورودی را درگیر نکنیم. قبل از تصویب این تغییر ، مدیریت هیچ توضیحی یا اطلاعاتی به ما نداده است. به نظر من ، صرف نظر از این که این تغییر برنامه ریزی شده سازمانی چقدر می تواند موفقیت آمیز باشد ، در صورتی که کارمندان مدیریتی سازمان از این طرح تغییراتی، آگاه نباشند ، به طور مؤثر اجرا نمی شوند. اگر این اداره ارتباط مستقیمی با کارمندان داشته باشد ، این سازمان می تواند به راحتی از مقاومت و یا هرگونه ترس و حتی اعتصاباتی که پیش می آید جلوگیری کند ، همچنین ممکن است سردرگمی به حداقل برسد و رفتارهای کارمندان اگر از قبل اطلاعاتی داشته باشند، می توانند به نفع این تغییرات تغییر نماید و اینکه چه تغییراتی و چگونه آنها اتفاق می افتد "

در رابطه با اعتماد ، 92 درصد از پاسخ دهندگان معتقدند وقتی مدیریت ارشد اطلاعات را در اختیار شما قرار می دهد و در هنگام تغییر استراتژیک با کارمندان در تماس مستقیم است ، می توان اعتماد به سازمان را با کارمندان از همه سطوح حفظ کرد. ارتباطات مؤثر یک عامل اساسی در ایجاد اعتماد بین کارکنان و مدیریت عالی است و به ایجاد یک فضای مطمئن و محرک کارکنان کمک می کند تا حتی در مواقع تغییر استراتژیک ، حتی سخت تر و کارآمدتر کار کنند. برخی از پاسخ دهندگان (55 درصد) خاطرنشان کردند که ارتباطات کارمندان در زمان تحول استراتژیک ممکن است ارزیابی شود و مدیریت ارشد باید برداشت از وضعیت فعلی ارتباطات در محیط کار را ارزیابی کند. کارمندان ارشد مدیریتی و غیرمدیریتی باید با هم همکاری کنند تا بتوانند نوعی کارگاه آموزشی را برای برقراری ارتباط با برنامه تغییر ایجاد کنند و همچنین روشهایی برای نظارت بر چگونگی داخلی سازی این پیامها و برنامه در سراسر سازمان ارائه دهند (بروملی و کامنیگز[37]، 1995) . در خاتمه ، پاسخ دهندگان (79 درصد) موافقت کردند که برای رسیدن به موفقیت در این تغییر ، کارمندان ارشد مدیریتی و غیرمدیریتی باید هر روز ارتباط برقرار کنند زیرا ارتباطات به اعتماد منجر می شود و این اطمینان را می دهد که این تغییر راحت تر و با موفقیت انجام می دهد (آمبروز و اشمینک ، 2003 ؛ کوهن چاراش و اسپکتور ، 2001 ؛ ساندرز ، 2011 ؛ ساندرز و تورن هیل ، 2004):

بیشتر شرکت کنندگان معتقد بودند که از زمان تصویب تغییر استراتژیک در سازمان ، نگرش آنها نسبت به سازمانشان تأثیر گذاشته است و این مربوط به اعتماد است. درمجموع ، 84 درصد اظهار داشتند که از زمان تصویب تحولات استراتژیک ، این سازمان با صداقت با کارکنان خود ارتباط برقرار نکرده و در نتیجه ، اعتماد از بین رفته و منجر به تردید و سردرگمی داخلی می شود (کرن و کریستی ، 2011 ؛ نیوز و کاتانو. ، 2006؛ روسو، 2011؛ ​​سالامون و رابینسون، 208؛ زیدنر، 2008). شرکت کننده شماره 73 توضیح داد: "در مواقع تغییر ، مدیریت عالی باید درک کند که چگونه و چه چیزی برای ایجاد عناصر حیاتی اعتماد بین مدیران و کارمندان به وجود می آید. من هنوز نمی فهمم که چرا مدیریت ما نتوانسته است با پاربرجا بودن بر روی قول ها، اعتماد را حفظ و نگهداری کند و به ما حقیقت را بگوید که واقعاً چه اتفاقی قرار است بیافتد. من دیگر به سازمان و مدیریت اعتماد ندارم ؛ آنها عقاید و ایده های خود را به ما ابلاغ نمی کنند و نگرش من نسبت به سازمان نیز به شکلی منفی تغییر کرده است. من نمی خواهم مانند گذشته با اشتیاق کار کنم. مدیریت به ما حقایق را به صورت کامل نگفته یا هیچ چیز نمی گوید. با این شرایط چگونه می توانیم به آنها اعتماد کنیم؟ "

در ادامه ، شرکت کننده شماره 24 اظهار داشت: "سازمان باید به ما این اجازه را بدهد که نگرانی ها و احساسات خود را به روش های سازنده بیان کنیم. در دوره سختی که الان می گذریم ، همه ما مضطرب و آسیب پذیر هستیم و با درد و رنج مواجه هستیم. باتوجه به جایگاه مدیریت عالی اما من به نیازهای شغلی اهمیتی نمی دهم ، زیرا به نظر نمی رسد که آنها نیز به ما اهمیت دهند. هیچ اعتمادی به مدیریت عالی نداشته و دیگر هیچ علاقه ای به کام نیز ندارم. " در همین راستا ، شرکت کننده شماره117 خاطرنشان کرد: نگرش من به سازمان تغییر کرد زیرا مدیریت ارشد مستقیم با ما صحبت نمی کند ، صادقانه نیست و بعضی اوقات آنها هیچ احترامی را از خود نشان نمی دهند. اعتماد نیز در بین اعضا و کارمندادن محل کار ما از بین رفته و شما می توانید این موضوع را کاملا درک کنید چرا که آنها دیگر تمایلی به سخت کار کردن ندارند و در نتیجه اهداف سازمان نیز حاصل نمی شوند. تنها کاری که مدیریت می کند اتلاف وقت در جلسات یا فشار بیشتر بر کارمندان است تا بهره وری را برای رسیدن به اهداف سازمانی افزایش دهد. اما ، در صورت عدم اطمینان ، اهداف به دست نخواهند آمد."

تعداد زیادی از پاسخ دهندگان (74 درصد) به اهمیت اشتراک گذاری اطلاعات در محیط کار اشاره کردند تا کارمندان مدیریتی همچنان به اعتماد به مدیریت خود ادامه دهند ، زیرا ارتباطات از اطلاعات و تمایل به تعامل با کارمندان در مواقع عدم اطمینان و ابهام پشتیبانی می کند (کرن و کریستی ، 2011 ؛ نیوز و کاتانو، 2006؛ روسو، 2011؛ ​​ساندرز و تورهیل، 2004؛ سیرل و همکاران 2011؛ ​​سیکس، 2007؛ زیدنر 2008). "اعتماد بر کیفیت روابط تأثیر می گذارد و این همان چیزی است که ما اکنون تجربه می کنیم ، زیرا نگرش بسیاری از همکاران و کارمندان فرعی ما نسبت به مدیریت عالی و در برخی شرایط نسبت به همکارانشان تغییر منفی داشته است." (شرکت کننده شماره 79). علاوه بر این ، 86 درصد از پاسخ دهندگان معتقد بودند که از زمان تصویب تغییر استراتژیک در سازمان ، نگرش آنها نسبت به سازمانشان در رابطه با تعاملاتی که با مدیریت عالی داشته اند ، تأثیر داشته است. شرکت کننده شماره 126 توضیح داد: "نگرش و رفتار من به طرز منفی تحت تأثیر قرار می گیرد زیرا تعامل من با مدیریت عالی بسیار پیچیده می شود. من به مدیریت عالی اعتماد ندارم و نمی توانیم یک رابطه سازمانی سالم ایجاد کنیم. و من اغلب سؤال می کنم که آیا برخی از اعضای مدیریت ارشد مهارت و دانش لازم را برای مدیریت این تغییر با مدیریت و سایر زیردستان دارند یا خیز. "

نتیجه گیری: 48 درصد از پاسخ دهندگان معتقد بودند که وقتی کارمندان مدیریتی به مدیریت ارشد اعتماد دارند ، می توانند در حین تغییر حمایت زیادی از زیردستان خود کنند ، حتی حاضرند ساعت ها بدون انتظار پول بیشتر کار کنند. پاسخ دهندگان دیگر (67 درصد) حمایت کردند که مدیریت ارشد باید بنشیند و بررسی کند که چرا اعتماد به جایی نرسیده است و منجر به روابط سازمانی منفی می شود (فارندیل و همکاران 2010؛ نیکلین و ویلیام[38]، 2009؛ سالامون و رابینسون، 2008؛ سیکس، 2007؛ زیدنر، 2008) برخی دیگر از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که تعهد نیز عامل مهمی در رابطه با موفقیت در ایجاد تحولات استراتژیک است ، از اینکه وقتی کارمندان مدیریتی در محل کار خود احساس تعهد می کنند این امر به توسعه یک محیط بسیار مناسب به ویژه در زمینه تغییر استراتژیک کمک می کند (کرونن ، 2010؛ فوچز، 2011؛ ​​گریفت-کوپر و کینگ[39] ، 2007؛ نیوز و کاتانو، 2006؛ رولئو و بالاگان، 2011؛ ​​ساندرز، 2011؛ ​​ساندرز و تورهیل، 2003؛ یانگ[40] و همکاران، 2009).

نتیجه گیری و توصیه هایی برای تحقیقات آینده

مطالعات اضافی برای بررسی درک کارکنان غیر مدیریتی از اعتماد و مدیریت تغییر ، در سایر کشورها و در رابطه با موقعیتهای مختلف تغییر نیز توصیه می شود. مطالعات آینده می تواند برای بررسی نقش انواع مختلف اعتماد و مدیریت تغییر در سازمان هایی که در مناطق خاورمیانه یا ایالات متحده متحمل تغییر هستند ، انجام شود. آنها می توانند درک اعتماد ، انصاف و مدیریت تغییر در دوره های تغییر استراتژیک در سایر بخش ها و در رابطه با شرایط مختلف تغییر را کشف کنند. تحقیقات بیشتر می تواند درک مدیریت از اعتماد ، انصاف و مدیریت تغییر با استفاده از چارچوب عدالت سازمانی در بخش های دولتی و خصوصی را مورد بررسی قرار دهد. سایر مطالعات تحقیقاتی می تواند شامل تجزیه و تحلیل نحوه ارتباط کارکنان ، اعتماد ، انصاف و مدیریت تغییر در سایر زمینه های سازمانی در طی تغییر استراتژیک در سازمان ها باشد. علاوه بر این ، مطالعات پژوهشی آینده می توانند چگونگی مشاهده کارمندان غیرمدیریت از عدالت سازمانی را بررسی کرده و این موضوع چگونه بر رفتار و عملکرد آنها در سازمانی که دستخوش تغییر استراتژیک است تأثیر می گذارد.

با توجه به پیامدهای مربوط به عملکردها ، یافته های مطالعاتی نشان می دهد که کارمندان مدیریتی باید کانال های ارتباطی را در سازمان خود بین کارمندان بسازند (روولو و بالون ، 2011 ؛ خود و شرودر ، 2009). یک اقدام توصیه شده، ایجاد کانالهای ارتباطی مؤثر بین بخش های مختلف به منظور به اشتراک گذاشتن اطلاعات بطور مستمر با کارمندان است تا اعتماد نیز ایجاد شود. مورد دیگر این است که رهبری سازمانی برای حفظ خطوط باز ارتباطی به صورت عمودی و افقی ، تبیین تصمیمات و استفاده از اشکال مختلف ارتباط بین کارمندان باشد. از طریق ارتباط مستمر ، مردم احساس بیشتری را درگیر و مرتبط با روند تغییر خواهند کرد (لوین ، 1951). برای تقویت ارتباطات باز بین مدیران و زیردستان ، مدیریت باید درک کند که روند اطلاع رسانی به کارمندان و به اشتراک گذاری اطلاعات در مورد تغییر پیشنهادی ، عامل مهمی در حفظ اعتماد کارمندان است (نیوز و کاتانو ، 2006). علاوه بر این ، هنگامی که مدیران شیوه های عدالت رویه ای را در سازمان متحمل تغییر استفاده می کنند ، ممکن است تأثیر مثبتی بر نگرش کارمندان داشته باشد و می تواند عملکرد و عملکردهای آینده کارمندان را تحت تأثیر قرار دهد (کالکوئیت، 2001؛ گرینبرگ، 1987). با توجه به ایجاد روابط ، کارمندان مدیریتی می توانند بیشتر در روابط بین فردی (روسو و همکاران ، 1998) در محیط کار متمرکز شوند ، که این اقدامی است که باعث افزایش عملکرد و بهره وری کارکنان می شود (سالامون و رابینسون، 2008). یک اقدام نهایی توصیه شده برای مدیریت ، ارزیابی عملکرد آنها نسبت به کارکنانشان و تقویت اعتماد در هنگام بحث و بررسی کارکنان در مورد تغییر سازمان است (ساندرز، 2011).

 

 

---

[1] Organizational trust

[2] Saunders

[3] Rousseau

[4] Six

[5] Neves and Caetano

[6] Saunders and Thornhill

[7] Folger and Cropanzano's

[8] Colquitt

[9] Fairness : بی طرفی، انصاف

[10] Distributive : توزیعی

[11] Procedural : رویه ای، روندی، وابسته به رویه

[12] Interpersonal : میان فردی

[13] Informational : اطلاعی، آگاهی

[14] Croonen

[15] Jones and Skarlicki

[16] Carter

[17] Fugate

[18] Buss and Kuyvenhofen

[19] Rouleau and Balogun

[20] Self and Schraeder

[21] Sonenshein

[22] Austin

[23] Franken

[24] Longenecker

[25] Fugate

[26] Schildt and Sillince

[27] Goksoy

[28] Sonenshein

[29] Price

[30] Farndale

[31] Schildt and Sillince

[32] Fuchs

[33] Colquitt and Greenberg

[34] Mayer

[35] Creswell

[36] Salamon and Robinson

[37] Bromiley and Cummings

[38] Nicklin and Williams

[39] Griffith-Cooper and King

[40] Yang