ترجمه تخصصی نقشه استراتژی - مدیریت استراتژیک

مرحله 4 انجام طبقه بندی علت و اثر اهداف

اهداف استراژیک به عنوان "علت"، "اثر" یا "تعریف نشده" طبقه بندی می شود. طبقه بندی وابسته به این مساله است که آیا هدف متعلق به نقشه کیفی و یا نقشه کمّی است.

در مورد نقشه های کیفی، روش زیر انجام می شود.

ابتدا

 

در صورتی که ni ˃ml، پس هدف به عنوان "علت" طبقه بندی می شود.

در صورتی که ni < ml، پس هدف به عنوان "اثر" طبقه بندی می شود.

در صورتی که ni = ml، پس هدف i به عنوان "تعریف نشده" طبقه بندی می شود.

به عبارت دیگر، هدف در صورتی که تعداد روابط بیرونی بزرگتر از تعداد روابط درونی باشد، به عنوان "علت" طبقه بندی می شود. در صورتی که هر دو عدد تعداد برابر باشد، به عنوان "تعریف نشده" طبقه بندی می شود. در غیر این صورت، هدف به عنوان "اثر" طبقه بندی خواهد شد.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

 

در مورد نقشه کمّی، مقادیر ri و ci با استفاده از فرمول های (4) و (5) محاسبه می شود.

در صورتی که ri — ct > 0، پس هدف استراتژیک i به عنوان علت طبقه بندی شده، در صورتی که — ct > 0 ri باشد، پس هدف استراتژیک i به عنوان اثر طبقه بندی می شود. در صورتی که ri — cl = 0، پس هدف استراتژیک به عنوان تعریف نشده طبقه بندی می شود.

مرحله 5: ترکیبی از نقشه های استراتژی

به منظور ایجاد روابط در نقشه استراتژی نهایی، معیار زیر مورد استفاده قرار می گیرد.

X = هدف استراتژیک نقشه کیفی

XD = هدف استراتژیک مربوطه نقشه کمّی

مورد 1: X و XD متعلق به یک خوشه هستند.

• همه روابط خارجی معمول بین هدف X و XD را بگنجانید.
• آنالیز هر رابطه خارجی از هدف X و XD در صورتی که در یک نقشه وجود داشته باشد، اما در نقشه دیگر وجود نداشته باشد. آنالیز با استفاده از روش نشان داده شده در زیر انجام شد.

مورد 2: X و XD متعلق به یک خوشه نیستند.

• در صورتی که همان رابطه از X و XD باشد، پس آنالیز با استفاده از روش ذکر شده در زیر انجام می شود.
• در صورتی که رابطه در هر دو نقشه وجود نداشته باشد، پس از مدیران درباره گنجاندن آن در نقشه نهایی سوال کنید.

قبل از توضیح آنالیزی که باید انجام شود، مفهوم درجه علیت تعریف می شود.

در یک نقشه استراتژی کیفی، هدف X دارای سطح بالاتری از علیت نسبت به هدف Y خواهد بود، در صورتی که تعداد روابط خارجی از هدف X بزرگتر از هدف Y باشد.

در یک نقشه استراتژی کمّی، هدف X دارای سطح بالاتری از علیت نسبت به هدف Y است، در صورتی که rx — cx > rkzE وجود داشته باشد. فرمول های (4) و (5) را مشاهده کنید.

به طور مشابه، مفهوم درجه "تاثیر کمتر" تعریف شده است. در یک نقشه استراتژی کیفی، هدف X تاثیر کمتری نسبت به هدف Y دارد، در صورتی که تعداد روابط داخلی با هدف X کمتر از هدف Y باشد.

در یک نقشه استراتژی کمّی، هدف X تاثیر کمتری نسبت به هدف Y دارد، در صورتی که rx — cx < rxD برقرار باشد. فرمول های (4) و (5) را مشاهده کنید.

آنالیز به صورت زیر انجام می شود:

• در صورتی که X "علت" و رابطه هدف "اثر" باشد. پس در نقشه گنجانده می شود.
• در صورتی که X "اثر" و رابطه هدف "علت" باشد، پس در نقشه گنجانده نمی شود.
• در صورتی که X علت و رابطه هدف "اثر" Y و درجه "علیت" X بالاتر باشد، پس در نقشه گنجانده می شود. در غیر این صورت گنجانده نمی شود.
• در صورتی که X "اثر" و رابطه هدف "اثر" Y و X اثر کمتری نسبت به Y داشته باشد، پس در نقشه گنجانده می شود. در غیر این صورت گنجانده نمی شود.
• در صورتی که X هدف تعریف شده به عنوان "اثر" و "علت" باشد و رابطه یک هدف تعریف نشده باشد، پس باید مدیران تصمیم بگیرند که در رابطه گنجانده شود یا خیر.
• در صورتی که X هدف تعریف شده به عنوان "تعریف نشده" و رابطه هدف "اثر" یا "علت" باشد، پس مدیران درباره گنجاندن رابطه در نقشه استراتژی جدید تصمیم خواهند گرفت.

3. مطالعه موردی A

3.1: توصیف

شرکت مورد مطالعه ما یک شرکت تولیدی است که محصولات ارتوپدی را برای بازار محلی تولید می کند. دیدگاه این شرکت، تبدیل شدن به یک رهبر در بخش ارتوپدی با تمرکز بر روی تلاش برای بهبود زندگی مردم و قرار دادن آن ها در جامعه است. ماموریت این شرکت، ارائه محصولات و خدمات خوب بر اساس روابط نزدیک با مشتریان، تامین نیازهای آن ها از طریق کار گروهی و بهبود مداوم کیفیت خدمات است.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

قبل از کاربرد روش پیشنهادی، شرکت اهداف استراتژیک خود را تعریف می کند:

3.1.1 چشم انداز مالی

افزایش سودآوری (Fl)

افزایش تعداد مشتریان (F2)

3.12: چشم انداز مشتریان

بهبود رضایت مشتری (C1)

بهبود وفاداری مشتری (C2)

3.1.3: چشم انداز فرایند داخلی

بهبود سیستم تحویل (P1)

بهبود مدیریت مشتری (P2)

بهبود فرایند طراحی محصول (P3)

3.7.4: چشم انداز رشد و یادگیری

تقویت فرهنگ TI (G1)

بهبود صلاحیت های کارگران (G2)

بهبود انگیزه (G3)

افزایش کار تیمی (G4)

2. نقشه استراتژی کیفی

ورودی روش پیشنهادی، نقشه استراتژی موجود است. شرکت دارای یک نقشه نیست، بنابراین، نیازمند تولید نقشه هایی در طول فرایند تدوین استراتژی کسب و کار برای شرکت است. یکی از محققان به عنوان تسهیل کننده فرایند عمل می کند و نقشه استراتژی حاصل را ترسیم می کند.

3.3: نقشه استراتژی کمّی

به منظور ایجاد نقشه استراتژی کمّی، مدیران باید درباره درجه تاثیر بین اهداف نظر بدهند. این فرایند منجر به تاثیر مستقیم ماتریس ها که در جدول 2 نشان داده شده، می گردد. کاربرد DE-MAUL منجر به ایجاد تاثیر کلی بر ماتریس شده که در زیر نشان داده شده است.

حد آستانه به عنوان متوسط ورودی های این ماتریس تعریف می شود. ماتریس نهایی حاوی آن دسته ورودی هایی است که بزرگتر از مقدار حد آستانه است. نقشه استراتژی حاصل در شکل 4 نشان داده شده است.

جدول 4 روابط هر نقشه ارائه شده را نشان می دهد که صفر نشان دهنده وجود یا عدم وجود رابطه در هر دو نقشه، 1 نشان دهنده رابطه موجود در نقشه کمّی است، اما این رابطه در نقشه کیفی وجود ندارد، و 1- مورد مخالفی را نشان می دهد.

مشاهده می شود که نقشه کمّی 15 رابطه را ارائه می دهد که نقشه کیفی در آن وجود ندارد، 80 درصد این روابط در چشم انداز یادگیری و رشد متمرکز است، در حالی که بقیه روابط در چشم انداز فرایند داخلی متمرکز است که در نقشه کیفی چهار رابطه نشان داده شده که در نقشه کیفی وجود ندارد. در مجموع، نقشه استراتژی کمّی در مقایسه با نقشه استراتژی کیفی بر روی روابط در چشم انداز یادگیری و رشد متمرکز است و موافق با اهدافی است که توسط مدیران شرکت در یک فرایند تغییر ارائه شده است.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

3.4: آنالیز خوشه ای

مرحله بعد روش، کاربرد آنالیز خوشه ای است که در این مرحله از نرم افزار SPSS استفاده می شود. در این مورد، 11 هدف استراتژیک وجود دارد، بنابراین، این تعداد نیز تعداد خوشه هاست. از طرف دیگر، تعداد موارد برای فرایند خوشه بندی دو برابر تعداد قبلی است. ماتریس متغیرهای خوشه بندی در جدول 5 نشان داده شده است.

نتایج در جدول 6 نشان داده شده که همانطور که می بینید، به عنوان مثال، اهداف Fl و F1D هر دو نشان دهنده ی هدف استراتژیک "افزایش سودآوری" است که متعلق به یک خوشه است. با این حال، هدف P3 و P3D هر دو نشان دهنده همان هدف استراتژیک "بهبود فرایند طراحی محصول" است که متعلق به یک خوشه متفاوت است. این امر بدین معنی است که هدف دارای رفتار متفاوتی در هر دو نقشه است و نیازمند آنالیز می باشد.

3.5: طبقه بندی علت – اثر

آنالیز علت – اثر منجر به ارائه نتایج در جدول 7 شد که در این آنالیز عدد 1 در ستون آخر به این معنی است که اهداف مربوطه از نوع مشابهی هستند (علت یا اثر) و در غیر این صورت صفر است. به عنوان مثال، هدف Fl نقشه کیفی به عنوان اثر طبقه بندی می شود، چون تعداد روابط علّی خارجی صفر است و تعداد روابط علّی داخلی 6 می باشد. در همان روش، هدف Fl نقشه کمّی نیز به عنوان اثر طبقه بندی شد، چون مقدار آن r پایین تر (0) از مقدار c (55/1) است.

3.6: ترکیبی از نقشه های استراتژی

در خطا، منبع رفرنس یافت نشد. مشاهده شد که اهداف مربوطه که در یک خوشه طبقه بندی می شوند، شامل Fl با FM،  2F با F2D، Cl با C1D، CT با C2D، P1 با PM، P2 با P2D، G1 با G1D و G3 با C3D است.

روابط معمول در این دسته ها در یک نقشه استراتژی جدید حفظ شد، در حالی که روابط غیرمعمول بر اساس طبقه بندی نشان داده شده مورد آنالیز قرار گرفت.

به عنوان مثال، ترکیبی از اهداف، مدیریت مشتری (P2) هر نقشه انتخابی را بهبود می بخشد. این هدف یک رابطه خارجی بر روی نقشه کیفی است که به سمت هدف F2 حرکت می کند، در حالی که همان هدف بر روی نقشه کمّی دارای سه رابطه خارجی است که به سمت F1, F2 و C2 می رود. همانطور که مشاهده می کنید، این اهداف دارای یک رابطه مشترک هستند که به سمت هدف F2 می رود، بنابراین، این رابطه در یک نقشه استراتژی ترکیبی حفظ می شود. از طرف دیگر، روابط غیرمعمول با استفاده از طبقه بندی هر هدف آنالیز شد. به منظور تصمیم گیری درباره این که آیا این روابط حفظ شود یا خیر، باید طبقه بندی اهداف P2, Fl و C2 که به ترتیب تعریف نشده، اثر و اثر است را بدانیم. از آنجا که هدف P2 تعریف نشده است، درباره روابط بین Fl و C2 باید با مدیران مشورت کرد.

اهداف بعدی که در همان خوشه طبقه بندی می شود، باید از همان روش ذکر شده در مثال پیروی کند.

در همان روش، روابط اهداف "P3", "P3D", "G2"، "G2D", "G4 و "G4D" باید بر اساس طبقه بندی جدول 2 آنالیز شود، چون جفت اهداف جزئی در خوشه های متفاوتی طبقه بندی می شود.

انتخاب هدف باعث بهبود فرایند طراحی تولید (P3) به عنوان یک نمونه از فرایند ترکیب برای آن دسته اهدافی شده که در همان خوشه مشابه طبقه بندی نمی شوند، می توان مشاهده کرد که رابطه خارجی با هدف Fl در هر دو نقشه استراتژی ظاهر می شود. با این حال، روابط با F2, Cl و P2 در هر دو نقشه ظاهر نمی شود. این روابطی که دارای اهداف تعیین نشده ای است، باید با مدیران مورد مشورت قرار گیرد، مشابه با روابط در جهت اهداف Cl و P2 است که مورد تصمیم گیری قرار می گیرد. در رابطه با روابط P3-F2، آنالیز بر اساس طبقه بندی و سطح علیّت یا اثر هر یک ضروری است. هدف P3 به عنوان علت و هدف F2 به عنوان اثر طبقه بندی می شود، بنابراین، این رابطه در یک نقطه استراتژی ترکیبی بر اساس آنالیز قبلی ارائه شده حفظ می شود.

همین روش برای اهداف طبقه بندی شده زیر در خوشه های مختلف به منظور دستیابی به یک نقشه استراتژی ترکیبی ضروری است.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

از مجموع 17 رابطه که با مدیران مورد مشورت قرار می گیرد، 10 تا از آن ها مربوط به روابطی شامل اهداف تعریف نشده مربوط به Cl و P2 است، در حالی که 7 مورد بقیه مربوط به اهداف P3, G2 و G4 بوده که در خوشه های متفاوت طبقه بندی می شود. باید تاکید کرد که پاسخ های ارائه شده از دانش مدیرن درباره کسب و کار آن هاست.

روابط مشورتی مربوط به اهداف تعریف نشده به صورت زیر نشان داده می شود:

بهبود رضایت مشتری – افزایش سودآوری (Cl-F1): این رابطه در نقشه کیفی شناسایی شده است. به دلیل این که شرکت باید دارای یک رابطه با مشتریان خود به منظور ارائه خدمات با کیفیت خوب به آن ها باشد، این رابطه حفظ می شود.

بهبود مدیریت مشتری – افزایش سودآوری (P2D-F1D): این رابطه بر روی نقشه کمّی یافت شد. با این حال، در نقشه استراتژی ترکیبی به دلیل این که مدیریت مشتری دارای تاثیر مستقیمی بر سودآوری بر اساس تجربه مدیران نیست، در نقشه استراتژی ترکیبی حفظ نمی شود.

بهبود مدیریت مشتری – بهبود وفاداری مشتری (P2D-C2D): این رابطه در نقشه کمّی شناسایی شد. این رابطه در نقشه استراتژی ترکیبی حفظ شد، چون هر تصمیم گیری مربوط به مدیریت مشتری به منظور بهبود واکنش مشتریان به شرکت طراحی می شود.

بهبود فرایند طراحی محصول – بهبود رضایت مشتری (P3-C1): این رابطه در نقشه کیفی شناسایی و حفظ شد، چون فرایند طراحی محصول ارتباط قوی با رضایت مشتری دارد.

بهبود شایستگی های کارگر – بهبود رضایت مشتری (G2-C1): این رابطه بر روی هر دو نقشه کمّی و کیفی ارائه و حفظ شد، چون دانش کارگران درباره کسب و کار ممکن است درک مشتریان در رابطه با سفارش دهی یک محصول ارتوپدی را تغییر دهد.

افزایش تیم کاری – بهبود رضایت مشتری (G4-C1): این رابطه نیز در هر دو نقشه استراتژی ارائه و حفظ شد، چون تیم کاری یک محیط کاری خوب را ایجاد کرده، کیفیت خدمات ارسالی به مشتریان را بهبود می بخشد.

بهبود فرایند طراحی محصول – بهبود مدیریت مشتری (P3-P2): این رابطه در نقشه کیفی ارائه و حفظ شده است، چون فرایند طراحی محصول بر مدیریت مشتری تاثیر می گذارد.

تقویت فرهنگ TI – بهبود رضایت مشتری (G1D-CID): این رابطه در نقشه کمّی ارائه شده و توسط مدیران به دلیل این که استفاده از TIC یک عنصر درک شده توسط مشتریان نیست، حذف شد.

بهبود صلاحیت های کارگر – بهبود مدیریت مشتری (G2D-P2D): این رابطه در نقشه کمّی ارائه شد و به دلیل این که صلاحیت های کارکنان تاثیر زیادی بر مدیریت مشتری ندارد، حذف شد.

افزایش کار تیمی – بهبود مدیریت مشتری (G4D-P2D): این رابطه در نقشه کمّی ارائه شد و به دلیل این که مدیریت مشتری عنصری نیست که بتواند از طریق تیم کاری بهبود یابد، حذف شد.

روابط مشورت شده برای اهداف طبقه بندی شده در خوشه های مختلف تنها مربوط به روابط ایجاد شده در نقشه کمّی است که در زیر نشان داده شده است:

بهبود فرایند طراحی محصول – افزایش تعداد مشتریان (P3D-F2D): این رابطه حفظ شد، چون از طریق فرایند طراحی بهتر محصول، تعداد بیشتری مشتری جذب می شود.

بهبود صلاحیت های کارکنان – افزایش سودآوری (G2D-F1D): این رابطه حفظ شد، چون صلاحیت های کارکنان از هر نوع اتلاف هزینه در عملیات کسب و کار جلوگیری می کند.

بهبود صلاحیت های کارکنان – افزایش تعداد مشتریان (G2D-F2D): این رابطه حذف شد، چون صلاحیت های کارکنان دارای تاثیر مستقیمی بر تعداد مشتریان نیست.

بهبود صلاحیت های کارکنان – بهبود فرایند طراحی محصول (G2D-P3D): این رابطه حذف شد، چون صلاحیت های کارکنان تاثیری بر فرایند طراحی محصول ندارد.

افزایش کار تیمی – افزایش سودآوری (G4D-F1D): این رابطه حفظ شد، چون کار تیمی استفاده از منابع در عملیات کسب و کار را بهبود می بخشد.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

افزایش کار تیمی – افزایش تعداد مشتریان (G4D-F2D): این رابطه حذف شد، چون کار تیمی ارتباطی با تعداد مشتریان ندارد.

افزایش کار تیمی – بهبود صلاحیت های کارکنان (G4D-G2D): این رابطه حفظ شد، چون کار تیمی به انتقال اطلاعات میان کارکنان کمک کرده و این مساله امکان آگاهی از فعالیت های توسعه یافته توسط کارکنان دیگر را فراهم کرده و باعث افزایش دانش درباره کسب و کار می گردد.

4. نقشه استراتژی

شکل 5 نقشه استراتژی حاصل را نشان می دهد. نقشه استراتژی به دست آمده حاوی 30 رابطه علّی است که 15 تا از این روابط بین دیدگاه های غیرمجاور، هفت رابطه متعلق به یک دیدگاه و هشت رابطه نیز بین سطوح مجاور است. هدف میزان بالاتر درآمد مرتبط با افزایش سودآوری است که از اهدافی مانند افزایش تعداد مشتریان و بهبود وفاداری مشتریان نیز پیروی می کند. در رابطه با اهدافی که علت هستند، مهم ترین آن ها تقویت خوشه TI و افزایش کار تیمی است.

هر هدف نقشه استراتژی جدید می تواند بر اساس سطح علت و اثر آن ها به منظور آگاهی از نقش آن ها در استراتژی شرکت طبقه بندی شود. این طبقه بندی به مدیران در کمک می کند تا تلاش های خود را بر اساس نقشه استراتژی به دست آمده انجام دهند.

جدول 8 طبقه بندی هر هدف را نشان می دهد.

مدیران باید بر روی اکثر اقدامات خود در رابطه با علت اهداف متمرکز شوند که اکثر آن ها بر روی دیدگاه های رشد و یادگیری و فرایند دخلی متمرکز است. این اقدامات اهداف طبقه بندی شده به عنوان اثر را تحت تاثیر قرار داده که در دیدگاه فرایند داخلی، مالی و مشتریان یافت می شود.

علاوه بر این، باید بر برخی اهداف در دیدگاه بسته به روابط داخلی و ارجی تاکید کرد و این بدین معنی است که احتمال شناسایی اهدافی که حساس تر و یا تاثیرگذارتر در دیدگاه است، صرفنظر از بقیه اهداف وجود دارد. به عبارت دیگر، برخی تصمیمات می تواند در طولانی مدت باعث ارائه بری انواع نتایج شود، بنابراین، مدیران اکثر اهداف موثر در دیدگاه را در نظر می گیرند و به دنبال بهبود تصمیمات خود در این رابطه هستند. به این شیوه، در صورتی که مدیران نیاز به کنترل برخی دیدگاه ها داشته باشند، باید حساس ترین اهداف خود را مشاهده کنند.

در این مطالعه موردی، در چشم انداز مالی، بهبود تعداد مشتریان، هدفی است که دارای روابط خارجی تر است، بنابراین، برخی اقدامات می تواند در جهت این هدف انجام شود. در همین چشم انداز، هدف افزایش سودآوری دارای بزرگترین روابط داخلی در مقایسه با بقیه اهداف نقشه استراتژی است، بنابراین، این هدف باید توسط مدیران به منظور مشاهده تاثیر هر تصمیم کنترل شود. در چشم انداز مشتری، بهبود رضایت مشتری دارای تاثیر خارجی بیشتری نسبت به بهبود وفاداری مشتری است و بهبود وفاداری مشتری دارای بالاترین روابط داخلی است، بنابراین، این هدف باید توسط مدیران کنترل شود. در چشم انداز فرایند دالی، هدف بهبود فرایند طراحی محصول دارای بالاترین تعداد روابط خارجی و سیستم بهبود سیستم تحویل کار دارای روابط داخلی بیشتری نسبت به بقیه اهداف در همان چشم انداز است، بنابراین، سیستم بهبود تحویل کار باید بر روی اقدامات مورد نظر متمرکز شده و مورد دوم نیز باید در این دیدگاه کنترل شود.

در نهایت، در چشم انداز رشد و یادگیری، اهداف بهبود استفاده از TICs و افزایش کار تیمی مشابه هم بوده و بالاترین مقدار روابط خارجی را دارد، بقیه ی اهداف بر روی نقشه استراتژی قرار دارند، به طوری که مدیران باید تلاش هایی برای دستیابی به این اهداف انجام دهند. به همین طریق، اهداف بهبود صلاحیت های کارکنان و بهبود کار تیمی از جمله اهدافی با بزرگترین تعداد روابط خارجی است، بنابراین، این اهداف باید در این دیدگاه کنترل شود.

در واقع، احتمال انتخاب مهم ترین دیدگاه ها برای شرکت وجود دارد که نتایج به دست آمده در چشم اندازهای مالی و مشتری بوده که اهداف زیر را کنترل می کند: افزایش سودآوری، افزایش تعداد مشتریان و بهبود وفاداری مشتری سه معیار برتر با روابط پردرآمدتر است، در حالی که تلاش ها باید بر روی بهبود استفاده از TICs، افزایش کار تیمی و بهبود فرایند طراحی محصول، اهداف کلیدی برای این نوع کسب و کار متمرکز باشد که بر روی روابط خارجی در جهت بقیه نقشه استراتژی متمرکز گردد.

در مقایسه با نقشه استراتژی به دست آمده با نقشه اولیه شرکت، برخی تغییرات مربوط به اهدافی است که مدیران باید کنترل کنند و یا باید هدف آن ها تلاش برای کسب موفقیت در این زمینه باشد. یکی از تغییراتی که در چشم انداز مشتری رخ می دهد و در نقشه اهداف کیفی قرار می گیرد شامل C1 و C2 است که اهدافی است که باید در این دیدگاه کنترل شود، در حالی که در نقشه جدید، باید تنها هدف C2 باشد. تغییر دوم در چشم انداز رشد و یادگیری رخ می دهد که ابتدا هدف G1 با اکثریت روابط خارجی بوده و در نقشه جدید G1 تغییری ایجاد نمی کند، اما G4 به اندازه G1 مهم در نظر گرفته می شود. علاوه بر این، هدف G4، هدفی با بیش از روابط داخلی در نظر گرفته شده و در نقشه جدید، یک هدف جدید اضافه می شود، بنابراین، G2 اهدافی است که باید در این چشم انداز کنترل شود.

این روش به تمرکز استراتژی بر روی تغییراتی که شرکت در آن لحظه انجام می دهد، کمک می کند. این تغییرات می تواند به ویژه در چشم انداز رشد و یادگیری با افزودن هدف افزایش کار تیمی به عنوان یکی از اهدافی که دارای بیشترین اثر در این چشم انداز است و بهبود صلاحیت های کارکنان به عنوان یکی از مهم ترین اثرات اهداف در این چشم انداز مشاهده شود. تغییر دیگری که در چشم انداز مشتری رخ می دهد، بهبود رضایت مشتری است که به عنوان یکی از مهم ترین اهداف موثر در این چشم انداز حذف می شود. بنابراین، این روش، رشد و یادگیری را در اولویت قرار داده که دیدگاهی است که مدیران به واسطه آن تغییرات تجربه شده در آن لحظه، خواهان بهبودی آن هستند.

از نظر درک مدیران درباره نقشه استراتژی به دست آمده، آن ها در نظر گرفتند که این مساله به انجام هر فعالیت در کسب و کار کمک می کند، چون تصمیم گیری ناشی از عدم آگاهی از اثرات بر حوزه های دیگر امری پیچیده می باشد. اظهار نظرات آن ها درباره این دیدگاه مثبت است، چون مانع از خودسر بودن تصمیم شده و نشان دهنده تصویر اصلی هر هدف در میان اهداف مختلف است. علاوه بر این، برخی مواقع، مدیران نتایج غیرمنتظره یا خوبی را در کسب و کار خود به دست می آورند، اما اکثر آن ها نمی توانند بفهمند که ریشه ی این اثرات از کجاست و امکان حفظ نتایج خوب و یا بهبود نتایج بد غیرممکن است. صرفنظر از کاربرد روش، مدیران عنوان می کنند که در هر مرحله درک اهداف مشکل است، اما کاربرد این روش پرتقاضاست، بنابراین، باید در شرکت هایی با سطح پیچیدگی که باعث انجام کار ارزشمند می شود، انجام گیرد.

مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک

جدول 8: طبقه بندی نقشه استراتژی ترکیبی

هدف	نماد	طبقه بندی
افزایش سودآوری	F1	اثر
بهبود تعداد مشتریان	F2	اثر
بهبود رضایت مشتری	C1	علت
بهبود وفاداری مشتری	C2	اثر
بهبود سیستم تحویل	P1	اثر
بهبود مدیریت مشتری	P2	علت
بهبود فرایند طراحی محصول	P3	علت
تقویت فرهنگ TI	G1	علت
بهبود صلاحیت های کارکنان	G2                                           G2	علت
بهبود انگیزه	G3	علت
افزایش کار تیمی	G4	علت

 

صرفنظر از پیامدهای مدیریتی، می توان عنوان کرد که روش پیشنهادی، نقشه استراتژی موجود را افزایش می دهد. مزیت این روش این است که تجربه و قضاوت مدیران شرکت را در نظر گرفته و سپس از طریق یک رویکرد کمّی آن را بهبود می بخشد. باید به خاطر داشت که این روش آن دسته از روابطی که در هر دو نقشه وجود دارد (کمّی و کیفی) را حفظ کرده و سپس بر روی روابطی متمرکز می شود که در هر دو نقشه متفاوت است. در برخی موارد، هنگامی که تفاوت بین هر دو نقشه اندک است، خودِ روش تصمیمی درباره گنجاندن رابطه در نقشه نهایی می گیرد. با این حال، هنگامی که تصمیم گیری صورت نگیرد، مدیران درباره آنالیز روابط تصمیم گیری می کنند. این فرایند بسیار مهم است، چون مدیران را تشویق به بحث درباره معنی روابط می سازد. بدین طریق، این روش به شما این اطمینان را می دهد که نقشه استراتژی نهایی در واقع بیانگر استراتژی شرکت است.

همچنین، باید به خاطر داشت که هر دو نقشه استراتژی توسط افراد حاضر در شرکت ساخته شده و باید استراتژی شرکت را ارائه کنند. در عمل، آن ها معادل هم نیستند، چون برخی استدلال های صورت گرفته توسط مدیران هنگام ساخت این نقشه ها متفاوت است. این روش تلاش هایی به منظور یکنواخت شدن این استدلال ها انجام می دهد.

5. نتیجه گیری و تحقیقات آینده

از طرف دیگر، آنالیز نقشه های استراتژی به منظور دستیابی به نقشه ای که نقطه شروع آن دانش تصمیم گیرنده درباره سازمان شماست، بدون استفاده مستقیم از ابزاری جهت ایجاد روابط که برخی اثرات را تغییر می دهد، مفید است. با این حال، طبقه بندی گره ها در ارتباط با ماهیت آن ها علت است، که "1" در ستون آخر به این معنی است که اهداف مربوطه از یک نوع است (علت یا اثر) و صفر مغایر با این مساله است، اثر همراه با آنالیز خوشه ای از تصمیم گیری درباره یک دیدگاه جامع از همه روابط ایجاد شده در نقشه استراتژی در زمان ترکیب می گردد و تمرکز تنها بر روی روابط متضادی است که شامل گره هایی است که طبقه بندی آن ها میان نقشه های استراتژیک حفظ نمی شود.

این روش به تصمیم گیرنده اجازه انجام ارزیابی روابط موجود در نقشه کمّی را می دهد. بعد از آنالیز، امکان افزودن روابط جدید یا حذف آن هایی که برای استراتژی شرکت با هدف بهبود یک نقشه استراتژی مهم نیستند، فراهم می گردد که این مساله منجر به ایجاد یک نقشه استراتژیک شده که قوی است و توسط تصمیم گیرنده درک می شود. کاربرد این روش در شرکت تولیدی که محصولات ارتوپدی برای بازار محلی تولید می کند، شرح داده شده است. مدیران می دانند که درک این روش راحت است و نقشه استراتژی مناسبی است که بیانگر استراتژی شرکت است.

البته، این روش دارای برخی محدودیت هاست که نیاز به انجام تحقیقات بیشتری در رابطه با آن است. اول این که، نقشه استراتژی کیفی با استفاده از DEMATEL ایجاد می شود. کاربرد روش های دیگر مانند فرایند شبکه تحلیلی (ANP) و فرایند سلسله مراتب تحلیلی (AHP) می تواند مورد بررسی قرار گیرد. دوم این که، در مقایسه با هر دو نقشه استراتژی، روش خوشه بندی میانگین K مورد استفاده قرار می گیرد. دیگر مکانیزم های خوشه بندی نیز می تواند مورد استفاده و آنالیز قرار گیرد. در واقع، در این مرحله، نمی توان تعیین کرد که آیا روش خوشه بندی مورد استفاده دارای تاثیر بر نقشه استراتژی به دست آمده است یا خیر.