ترجمه مقاله تاثیر مهارت های مربیگری بر افراد و سازمان

این تصمیم بعد از یک دوره سازماندهی مجدد گرفته شد، که شامل یک پروزه مقیاس بزرگ برای نوآوری بود و به صورت اولیه اصول سازمان را بازسازی کرد. علاوه بر این پروژه ساخت، که مشخص کننده رشد و توسعه بالقوه بود، همچنین این سازمان- مشترک با بسیاری از شرکت های هنری انگلیسی دیگر در این زمان- تهدیدهایی برای جریان های تامین مالی اش تجربه کرده است، و در نتیجه باعث تعدادی کاهش تولید، عدم قطعیت در مورد سهام آینده و ارتقا دهنده فعالیت های بازاریابی و فروش بهبود یافته، شد. یکی از مدیران ارشد، این پرسنل را در این زمان به صورت حس کردن «کشش و تنش» توصیف کرده است.

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

قبلاً، سازمان به «سرمایه گذاران در مردم» به عنوان ابزاری برای حمایت و توسعه کارکنان، مشغول بوده است. در حال حاضر، تیم اجرایی به دنبال یک روش جایگزین برای توسعه و توانمندسازی است می گردد و تصمیم به ثبت نام 25 پرسنل مدیریت و حرفه ای - از جمله مدیر عامل و دیگر مدیران ارشد- در مهارت های مربی گری آموزش برنامه، گرفته شده است. این سازمان قادر به جذب بودجه از شریط اقتصادی محلی برای پوشش دادن مقداری از هزینه های دوره شد.

این برنامه توسط یک دانشگاه محلی ارائه شده است. و براساس یک ماژول از یک گواهی کارشناسی ارشد بوده است. شرکت کنندگان در دو گروه برای پنج کارگاه یک روزه در طول دوره هشت ماهه، جلسه برگزار کردند. با این انتظار صریح که آنها نیز فعالیت های یادگیری بین کارگاه ها را انجام می دهند، شامل اجرای مهارت های مربی گری خود با همدیگر و مشاهده، تفکر و خواندن.

شرکت کنندگان این برنامه، طیف گسترده ای از کارکردها درون سازمان انجام دادند، که شامل بازاریابی، خدمات مشتری، فعالیت های هنری و تولید، تغذیه، امور مالی و گسترش به مدارس و دانشکده ها، می باشند. تعداد کل استخدام شده توسط سازمان نوسان داشت، براساس بسیاری از پرسنل پاره وقت و فصلی، اما یک هسته منظم حدود 60 پرسنل تمام وقت وجود داشت: 25 شرکت کننده در برنامه استخدام شدند بنابراین بخش قابل توجهی از کل سازمان را تشکیل دادند.

این مقاله، توضیحاتی در مورد برنامه و ارزیابی اثراتش بر افرادی را ارائه می دهد که مشارکت کرده اند و همچنین در مورد به طور کل، سازمان، شرح می دهد. در ابتدا، یک مرور ادبی مختصر در مورد شیوه ها و رویکردهای مربی گری و در مورد آموزش مهارت های مربی گری، ارائه می شود- و هنگامی که برنامه مهارت های مربی گری به عنوان یک ابزار برای به ارمغان آوردن تغییر رفتاری در سازمان بکار گرفته شد- یک مرور ادبی مختصر در مورد ایده های مرتبط در مورد تغییر سازمانی حاصل گردید.

 

در ادبیات مربیگری سازمانی، بر رفتار غیردستوری، تاکید شده که هم از افراد تحت آموزش حمایت می کند و هم آنها را به چالش می کشاند (کونور و پوکورا، 2017؛ زئوس و اسکیفینگتون، 2002) و ترغیب می کند که افراد تفکر کنند و به پتانسیل خود دست یابند (راجرز، 2012). شیوه مربیگری غیردستوری بنابراین بر گوش دادن، گفتگو، پرسش و تفکر تاکید دارد.

در سالهای اخیر، افزایش تعداد شرکت های انگلیسی که طرح های مربیگری داخلی را توسعه می دهند بوجود آمده است (ریدلر، 2016) جایی که تعدادی از پرسنل در مورد مهارت ها و فنون مربی گری آموزش می بینند و در قسمت های دیگر کسب و کار، برای کارکنان مربی گری، مهیا می باشند. این مربیان داخلی می توانند در دستیابی به پیامدهایی سازمانی و نتایج فردی مثبت، بسیار موثر باشند (جونز و همکاران، 2016).

و همچنین کاربرد آنها در روابط مربیگری رسمی، »هارت ها و روش های مربیگری می تواند توسط مدیران خط برای توانمندسازی استفاده شود و کارکنان پشتیبانی فردی نیز از آن استفاده کنند (گرانت و هارتلی، 2013؛ گلمن و همکاران، 2001، لیدیوشفسکی، 2010؛ مک کارتی و میلنر، 2013). گرانت و هارتلی (2013) نشان می دهند که اجرای مربیگری در محل کار ممکن است در یک طیف از رسمی، مربی گری ساخت یافته در یک طرف، تا غیررسمی، مربیگری محیط کار در حین کار در طرف دیگر، رخ دهد (صفحه 105) و اینکه اکثر مربی گری های که مدیران انجام می دهند، خارج از این نوع دوم است.

در اینجا، تمایل بین مدیران خط به استفاده از رویکردهای مربیگری غیردستوری برای کمک به اعضای تیمشان برای تصمیم گیری و اجرای سبک های مشارکتی رهبری وجود دارد (مک کارتی و میلنر، 2013). مسلماً، میل ها و تمایلات قوی بین استفاده از این رویکردهای مربی گری و شیوه اجرایی رهبری توزیع شده وجود دارد (هاوکینز، 2012)، چه جایی که مدیر خط تصمیم می گیرد دیگران را در مسئولیت های رهبری شامل کند (مامفورد، و همکاران، 2012) یا جایی که اختیار رهبری طبیعتاً پراکنده شده است و افراد لازم است با همدیگر همکاری کنند تا اقدامات جمعی معنادار ایجاد کنند (اوهل بین، 2006؛ کانلیف و اریکسن، 2011).

جایی که مربی گری درون یک سازمان آنقدر پراکنده می شود که افراد همیشه به صورت یک قسمت طبیعی از جلسات، بازبینی ها و بحث های دو نفره، همدیگر را مربی گری می کنند (هاردینگهام و همکاران، 2004 صفحه 184، نقل شده در گورملی و وان نیووربورگ، 2014) محققان و متخصصان از توسعه «فرهنگ مربیگری» سخن می گویند (کلاترباک و همکاران، 2016، هاوکینز، 2012).

همانگونه که مینلر و همکاران (2018) اشاره کرده اند، ادبیات منتشر شده اندکی وجود دارد که آموزش مهارت های مربیگری را ارزیابی کرده اند. میلنر و همکاران (2018) خودشان، آموزش و حمایت مهیا شده برای مدیران به عنوان مربی در استرالیا را مورد بررسی قرار دادند، اما برنامه های آموزشی خاصی را ارزیابی نکردند.

پژوهش انجام شده توسط گرانت (2007) بیشتر بر مقایسه اثربخش بودن مدل های تحویل مختلف دروس آموزش مهارت های مربیگری تاکید کرده اند، اگرچه در کار بعدی، وی تغییرات رفتارهای مربیگری بعد از یک دوره آموزش توسعه رهبری را مورد مطالعه قرار داده است (گرانت، 2010). هانت و وینتروب (2004)، مداخله آموزشی طراحی شده برای توسعه مهارت های مربیگری دانشجویان MBA را ارزیابی کرده اند درحالی که مک کارتی (2010)، یک برنامه سطح فوق لیسانس را در مهارت های مربیگری ارزیابی کرده اند و لاورنس (2015)، کارگاه های مهارت های مربیگری را ارزیابی کرده اند. در همه این مطالعات، خوداظهاری به عنوان روش اصلی ارزیابی دروس و دوره ها از طریق پرسشنامه ها، استفاده شد.

وارد کردن رویکردهای مربیگری به درون یک سازمان، لزوماً مستقیم و سرراست نیست. نظریه پردازان تغییر از تغییر برنامه ریزی شده و نوظهور سخن گفته اند. تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده، آن تغییراتی هستند که در آن شروع کنندگان تغییر ایده شفافی در مورد وضعیت نهایی که انتظار دارند به آن دست یابند و طرحی برای نحوه دستیابی به آن ندارند، تغییرات نوظهور، آن تغییراتی هستند که وضعیت انتهایی مشخص نیست یا جایی که یک سری تنظیمات و تعدیل ها با هم ترکیب می شوند تا یک تغییر را حاصل کنند (برنز، 2004). از لحاظ منطقی، هر تغییر خاص می تواند ترکیبی از فعالیت برنامه ریزی شده و نوظهور باشد.

بسیاری از نظریه های تغییر، بر نیاز به حصول ادراک و همکاری آن افراد تحت تاثیر تغییر قرار گرفته دارند، بخصوص آن اعمالی که برای ایجاد تغییر موفق، لازم هستند (هایس، 2014). بکار گیری مهارت های مربیگری و با استفاده بیشتر از رویکردهای مربیگری، یک تغییر رفتاری بود که نیاز به مشارکت بیشتر از جانب آن افراد ثبت نام شده در برنامه دارد. نظریه هایی که رهبری تغییر را به صورت مانور دادن هایی در یک سری مراحل در نظر می گیرند، بر نیاز به آماده سازی ذینفعان برای آینده تغییر قریب الوقوع، تاکید کرده اند (لوین، 1951؛ کاتر، 1996؛ هایس، 2014). درگیر کردن آن ذینفعان در هر نقطه اولیه از تغییر، فهمیده شده که یک عامل تاثیر گذار در حفظ تغییر رفتاری بوده است (بوچانان و همکاران، 2007).

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

خلاصه اینکه، این ادبیات یک دامنه از مهارت های قابل استفاده در مربیگری سازمان غیردستوری را مشخص می کند. چنین مهارت هایی توسط مدیران خط در وضعیت های مربیگری غیررسمی و در شرایطی که مسئولیت های رهبری بین تعدادی افراد پراکنده شده اند، قابل استفاده هستند. درحالی که مطالعات اشاره می کنند که شیوه های مربیگری می تونانند برای سازمان ها و افراد موثر باشند، اما پژوهش های منتشر شده بسیار اندکی وجود دارند که برنامه های ارائه دهنده آموزش در مورد مهارت های مربیگری را ارزیابی کرده باشند. از آنجایی که وارد کردن برنامه آموزش مهارت های مربیگری در یک سازمان، نوعی تغییر است که نیاز به همکاری افراد ثبت نام کرده در آن دارد، یک ارزش در ملاحظه ایده های ادبیات در مورد تغییر سازمانی مرتبط با حصول حمایت از ذینفعان وجود دارد.

 

توضیحات برنامه

پنج کارگاه یک روزه در این برنامه، ایده ها و فنون کلیدی مرتبط با مربیگری را معرفی کرد و زمان برای بحث، مشارکت و جلسات اجرایی، اختصاص داد. 25 شرکت کننده به دو گروه تقسیم شدند و به هر گروه، یک کارگاه ارائه شد. تعدادی از شرکت کنندگان بین دو گروه جابجا می شدند که این بخاطر مسائل روزانه و برنامه ریزی بود.

ایده ها و فنون معرفی شده در این کارگاه ها شامل شنیداری زیبا (کلاین، 1999)، پشتیبانی و چالش (کونور و پوکورا، 2017)، قرارداد بندی (مگینسون و کلاترباک، 2005)، پرسش، جمله بندی مجدد و انعکاس (راجرز، 2012؛ استار، 2016)، مدل GROW (وایتمور، 1992؛ وان نیوئربرگ، 2014)، مدل سه مرحله ای (ایگان، 2009؛ کونور و پوکورا، 2017)، محدود سازی فرضیه ها (کلاین، 1999؛ زئوس و اسکیفینگتون، 2002)، چارچوب بندی مجدد (بیسواس-دینر، 2010)، یادگیری تجربی (کولب، 1984)، تفکر برای یادگیری و توسعه (گیبس، 1988؛ تامسون و تامسون، 2008)، برنامه ریزی اقدام (گرانت، 2013)؛ رویکردهای روانشناسی مثبت مرتبط با مربیگری (بونیول و همکاران، 2014؛ درایور، 2011)، مربیگری مختصر (ایوسون و همکاران، 2012) و مربیگری تیمی (هاکمن و واگمن، 2005؛ هاوکینز، 2014) بودند.

در جلسات تمرینی در کارگاه ها، از شرکت کنندگان درخواست شد تا بدر گروه های دو و سه نفره همدیگر را مربیگری کنند، و نقش هایی را به نوبت به عنوان مربی، کمک مربی و مشاهده گر بر عهده بگیرند. در اکثر این جلسات، از شرکت کنندگان درخواست شد تا در مورد مسائل واقعی برعکس مسائل تخیلی برای فعالیت نقش بازی، بحث کنند. تاکید شده است که مسائل نیاز نیست بزرگ یا مهم باشند، بلکه باید برای شرکت کننده در آن زمان، واقعی باشند. قوانین صفر توسعه یافتند و مورد قبول شرکت کنندگان در ابتدای برنامه قرار گرفتند و اینها شامل توافق در مورد جنبه تایید کننده و متقابل بود.

توسط طراحان برنامه و توسط مدیران ارشد، شفاف سازی شد که از شرکت کنندگان انتظار می رود تا مقداری اجرا در مهارت ها و فنون مربیگری بین کارگاه ها، انجام دهند، تا مهارت های خود را توسعه دهند: یک طراحی توصیف شده به صورت یک «رویکرد یادگیری فضادار» توسط گرانت (2007، صفحه 257) می باشد. اما، این موضوع به عنوان یک مسئله دشوار توسط چندنفر از شرکت کنندگان از همان مراحل اول مطرح شد، که کمبود زمان در زمان کار برای آماده شدن برای بحث های مربیگری را عنوان می کردند.

این برنامه در اصل بگونه ای برنامه ریزی زمانی شده بود که در 6 ماه اجرا شود، اما این شامل شلوغ ترین دوره سال برای سازمان بود؛ از تیم اجرایی بلافاصله تاریخ هایی جهت برنامه زمانی مجدد درخواستشد و برنامه بگونه ای تعمیم داده شد تا در هشت ماه اجرا شود. زمان بندی اصلی تاحدی تحت تاثیر فراهم شدن کمک های مالی در طی دوره زمانی انتخاب شده، قرار گرفت.

از 25 پرسنل استخدام شده، 19 نفر در چار یا همه پنج جلسه کارگاه، شرکت کردند. به شرکت کنندگان گزینه و اختیار انجام تکالیف کتبی متصل به ماژول و کسب اعتبارها یا کردیت های دانشگاهی داده شد و 7 نفر این کار را انجام دادند. سه نفر از افراد ثبت نام کرده در برنامه، در طی هشت ماه، سازمان را ترک کردند و سه نفر دیگر بلافاصله بعد از انتهای برنامه، سازمان را ترک کردند.

 

روش تحقیق

این پژوهش به دنبال درک برداشت ها از تاثیر برنامه های مهارت های مربیگری بر افراد و بطور کلی بر سازمان و شناسایی عواملی بود که بنظر می رسد بر این تاثیر، موثر بوده اند. این نوع جستجوی پژوهشی، یک موضوع مناسب برای یک مطالعه موردی است (یین، 2014). موردی که تحت پژوهش قرار گرفته است به عنوان نماینده همه چنین مواردی ارائه نمی شود اما یافته ها می توانند پدیده هایی را نشان دهند که ممکن است در محیط های دیگر دیده شوند (یین، 2014، صفحه 21). رویکرد پژوهشی در این مطالعه، تفسیرگرایی بود (برایمن، 2016)، زیرا به دنبال برداشت های شرکت کنندگانی بود که در این آموزش مشارکت کرده بودند.

یکی از روش های جا افتاده برای ارزیابی آموزش، مدل چهار سطحی کرکپاتریک- واکنش، افزایش دانش، افزایش رفتار ماهرانه و تاثیر سازمانی- می باشند. اطلاعات در هر چهار سطح گردآوری شد، از طریق شیت های بازخورد (واکنش ها) از طریق تکالیف انجامشده توسط افرادی که تصمیم گرفتن چنینی کاری انجام دهند (دانش ومهارت ها ) و از طریق یک گروه هدف و مصاحبه های نیمه ساختار مند (مهارت ها و تاثیر سازمانی). این مقاله عمدتاً با یافته های استخراج شده از گروه هدف و مصاحبه ها ارتباط دارد.

اثرات برنامه بر افراد و بر سازمان ها از طریق ادراک شرکت کنندگان، در اشتراک با تعداد محدودی از مطالعات منتشر شده که برنامه های آموزش مربیگری را ارزیابی می کردند،ارزیابی شد. درحالی که گرانت (2007، 2010)، هانت و وینتروب (2004) و مک کارتی (2010) از پرسشنامه هایی برای گردآوری بازخورد شرکت کنندگان استفاده کردند، در این مطالعه، مصاحبه های گروه هدف و فردی استفاده شدند.

شرکت کنندگان برنامه را در نقطه نیمه راه، از طریق یک پرسشنامه تکمیل شده به صورت ناشناس، ارزیابی کردند. بیش از 75 درصد از ارزیابی ها یا پرسشنامه های بازگرداندهشده، همه جنبه برنامه ها را «بسیار خوب» ارزیابی کردند. یکی از مشکلات بوجود آمدن بوسیله چندین ارزیابی (پرسشنامه)، اما، کمبود زمان خارج از جلسات کارگاه برای تمرین ( و بنابراین رشد دادن) مهارت های مربیگری بود.

برای گردآوری ادراکات در مورد ارزش برنامه برای افراد و برای سازمان، یک گروه هدف از شرکت کنندگان دو ماه بعد از کارگاه نهایی، سازمان دهی و ترتیب داده شد. همه شرکت کنندگان که برنامه هنوز درون سازمان بودند (19) برای شرکت و حضور دعوت شدند: هفت نفر این کار را انجام دادند و سه ساعت برای بحث در مورد برنامه، گذراند. همه شرکت کنندگانی که شرکت نکردند، گروه هدف دعوت شد تا در یک مصاحبه یک به یک معتبر مشارکت کنند تا در مورد ارزیابی خود از برنامه بحث کنند و شش نفر موافقت کردند تا مصاحبه شوند. بنابراین، 19 شرکت کنندگان دعوت شد تا در این ارزیابی پس از برنامه شرکت کنند و 13 نفر این دعوت را قبول کردند. با موافقت سازمان، تایید اخلاق پژوهشی از دانشگاه کسب شد و با آن نویسندگان سروکار دارند، قبل از گروه هدف و مصاحبه ها. رضایت پژوهشی از همه شرکت کنندگان در گروه هدف و مصاحبه ها، کسب شد.

یک گروه هدف را می توان به عنوان ابزاری برای درگیر کردن پاسخگران در بیان برداشت هایشان از پدیده تجربه شده بطور مشترک و مقایسه دیدگاه ها و ایده ها استفاده کرد (گری، 2014).

در گروه هدف، ابتدا از شرکت کنندگان درخواست شد تا شخصاً ادراکات خود از تاثیرات مثبت و منفی برنامه، برای افراد و برای سازمان را بیان کنند و همچنین از آنها درخواست شد که بگویند فکر می کنند چه چیز دیگر می توان انجام داد تا یک تاثیر مثبت داشته باشیم. این قسمت از گروه هدف، 64 یادداشت جداگانه تولید کردند؛ اینها سپس تحلیل شدند و براساس اعضای گروه هدف به مضامینی گروه بندی شدند و سپس مورد بحث قرار گرفتند. پژوهشگران از همه این اطلاعات استفاده کردند – نکات ادراکات و خلاصه های فردی از تحلیل ها توسط گروه های هدف و مضامین کلیدی که شناسایی شده بودند- و یک تحلیل مضمومی دیگر از داده ها انجام دادند (براون و کلارک، 2013). این رویکرد، میزان زیادی داده تولید کرد و محققان را قادر ساخت که نه تنها نقاط توافق بین اعضای گرو را تحلیل کنند، مواردی که می توانند تحت تاثیر اعضای گروه غالب قرار گیرند، بلکه همچنین یادداشت های فردی ناشناس، نوشته شده در شروع جلسه را نیز شامل می شود.

همچنین از مصاحبه شونده ها در مورد تاثیرات مثبت و منفی برنامه، برای اشخاص و برای سازمان و اینکه چه کار دیگری می توان انجام داد، پرسیده شد. یک رویکرد مصاحبه نیمه ساختارمند، به عنوان روشی مناسب برای بررسی ادراکات مختلف، استفاده شد (برایمن، 2016). طول مدت میانگین مصاحبه ها 38 دقیقه بود.

مصاحبه ها ضبط و رونویسی شدند و در معرض تحلیل مضمومی قرار گرفتند (براون و کلارک، 2013).

پاسخ های گروه هدف و مساحبه ها نشان دادند که شرکت کنندگان تعدادی تاثیر مثبت مشاهده کرده اند و همچنین عواملی را مشخص کردند که اثرات مثبت را محدود کرده اند.

بازخوردهای تجمعی با سازمان در یک گزارش ارزیابی در مورد برنامه به اشتراک گذاشته شد، که این توسط مدیریت مورد پذیرش قرار گرفت و به هیئت مدیره، گزارش شد.

 

یافته ها و بحث

تاثیرات مثبت: افراد

شرکت کنندگان تعدادی مزیت فردی، شامل رشد مهارت هایشان- مهارت های گوش دادن و پرسیدن سوالهای بهتر- و احساس اعتماد به نفس بیشتر و احساس ارزش بیشتر توسط سازمان را شناسایی کردند:

احساس می کنم یک گوش دهنده بهتر شدم.

مهارت های گوش دهی زیبا که یاد گرفته ام برای هر دوی مربی و شخص تعلیم داده شده، بسیار قوی بوده اند.

من سوالهای بهتری می پرسم

احساس می کنم که این دوره، مرا توانمند ساخته است.

 

یکی از مصاحبه شونده ها گفت که رشد مهارت آنها، باعث شده است احساس «بیشتر مثل یک رهبر» داشته باشد، چیز دیگر اینکه سبک رهبری مشارکتی وی توسط این برنامه اعتبار یابی شده است. دیگری گفته است «احساس می کنم به پشتیبانی از تیم خودم، بیشتر مجهز هستم». یک اظهار نظر در این گروه هدف که تایید دیگر اعضا را جلب کرد این بود: «[این دوره آموزشی] به اعضای سازمانمان کمک کرد تا مهارت هایی را پیدا کنند که نمی دانسته اند داشته اند، مهارت هایی که می توانند از آن برای خودشان و توسعه مهارت استفاده کنند».

یکی رئیس های بخش گفت:

فکر می کنم، شاید فقط این باشد که قدری بیشتر آگاه شده ام و فکر می کنم آیا آن چیز که از من درخواستشده است چیزی است که می توانم کسی را از طریق آن، مربیگری کنم یا خیر […]. قطعاً آنرا بیشتر مورد تحلیل قرار می دهم.

 

این مهارت ها اساس مربیگری هستند و تعجب آور نیست که شرکت کنندگان، بهبود را گزارش داده اند. مهارت ها عمدتاً در زمینه هایی بجز وضعیت های مربیگری رسمی – در تعاملات روزمره، در مدیریت پرسنل، در کار با همکاران و در کار تیمی- استفاده شده اند، به بیان دیگر در وضعیت هایی که گرانت و هارتلی (2013، صفحه 105) آنرا «مربیگری در محیط کار غیررسمی و ضمن کار» نامیده اند، اما چیزی که بسیاری از مدیران و متخصصان شاید آنرا به سادگی کار مشارکتی یا همکارانه بنامند.

شرکت کنندگان، مزیت های تجربه شده در سروکار داشتن با مسائل کاری به نحو موثرتر از طریق صحبت با آنها از طریق یک شرکت کننده همتا در مورد یک روش مربیگری، را مشخص کردند. یکی از آنها می گوید:

 

این اثری بزرگ بوده است. من به ته تعدادی از مسائل واقعاً بزرگ رسیده ام و با آنها اینگونه، رفتار کرده ام، مانند، اینکه واقعاً در مورد من حتی بدون تمرین، موثر بوده است […].

 

شرکت کنندگان دریافتند که درک خود از سازمان را بهبود بخشینده اند، و این با توانایی صرف زمان در مورد برنامه با افرادی از بخش های دیگر، صورت گرفته است. تعدادی دریافتند که ارتباطات بهتری و روابط بهتری با اعضای دیگر برنامه، در بخش های مختلف، حاصل کرده اند. از نظر یکی از افراد، یکی از مزیت ها این بود که این دوره :

«ما را قادر ساخت با دیگر اعضای پرسنل که روزانه لزوماً با آنها همکاری نمی کنیم، کار کنیم».

 

تاثیرات مثبت: سازمان

شرکت کنندگان ارتباطات بهتر و درک بهتر در سراسر سازمان را به عنوان مزیت برنامه معرفی کردند. همانطور که یکی از مصاحبه شوندگان اظهار داشت: «من فکر می کنم این واقعاً به روابط ما، روابط بین بخش کمک کرده است، بسیاری از این بدان دلیل است که ما درک بیشتری از فشارهای یکدیگر کسب کرده ایم.» یکی از اعضای گروه کانون اظهار داشت: «در این دوره به ما توجه شد که باید ارتباطات بهتری بین ادارات برقرار شود. این شروع به پیشرفت می کند. » دیگری اظهار داشت:« ما توانستیم ببینیم که بین ادارات مسایل مشترکی داشتیم و می توانستیم برای رفع آنها تلاش کنیم. »

مصاحبه شونده گفت:

من فکر می کنم همه شروع به صحبت با یکدیگر کردند. و من فکر می کنم که ما با افرادی در بخش هایی صحبت می کردیم که معمولاً با آنها صحبت نمی کنیم. شما می توانید بگویید که افراد خاص [...] بودند که خیلی با بار کاری خود دست و پنجه نرم می کردند [...] همانطور که ما تمرین می کردیم و صحبت می کردیم [...] بسیاری از این موارد به سطح می آمدند.

شرکت کنندگان تصور می کردند که این کارگاهها فضای بیشتری برای گفتگو با یکدیگر از آنچه که در محل کار داشتند، به آنها می دهد و اجازه تفکر و تأمل بیشتر را می دهد. یکی از مصاحبه شوندگان از داشتن امکان «مکالمه عمیق تر» با همکاران قدردانی کرد. تمرکز روی موضوعات واقعی در تمرین مربیگری در کارگاه ها بدون شک به این امر کمک کرده است: ‘[...] فرصتی برای صحبت در مورد موضوعات واقعی طی جلسات مفید بود و من احترام گذاشتم که مردم گشودند و برای صحبت درمورد مشکلات زندگی واقعی باز بودند.

شرکت کنندگان متوجه شده بودند که همکارانشان در برنامه به طور مؤثر در جلسات در محل کار گوش می دهند و بنابراین ارتباطات را ترغیب می کنند:

شاید همه ما هنگام صحبت کردن با یکدیگر و برقراری ارتباط با یکدیگر در سراسر سازمان، کمی مراقب باشیم.

لحظاتی اتفاق افتاده است که من فکر کرده ام که ما به عنوان یک تیم بیشتر به یکدیگر گوش می دهیم.

[...] به طور قطع مواردی وجود داشت که افرادی که در این دوره شرکت می کردند بیشتر از هر کسی که بر سر یکدیگر صحبت می کردند، [...] گوش می دادند.

به نظر می رسد این برنامه موضوعات مختلفی را در مورد سازمان به نمایش می گذارد و منجر به طیف وسیعی از پیشنهادات در مورد آنچه می توان برای بهبود ارتباط و تعامل انجام داد، انجام داد. از این طریق، این برنامه فضایی را برای افراد فراهم می کند تا چیزهایی را بیان کنند که شاید در غیر این صورت گفته نشده باشد.، و این به برخی از ناامیدی ها منجر شد، که می تواند پس از آن شروع شود. یکی از مصاحبه شونده ها گفت: «مردم به چیزهایی می رسیدند که شاید مدت مدیدی آنها را نگه داشته شده بودند.» بعضی اوقات این صحبت ها کاملاً داغ می شد. همانطور که یکی از مصاحبه شوندگان گفت:

من فکر می کنم که [...] مدیریت مجبور شده است با تعداد زیادی از افراد به یکباره برخورد کند و [...] به نظر من این بسیار ناراحت کننده است که هر کس بیاید، هر کس که باشد – ارشدترین مدیر در اتاق [...].

از آنجا که این برنامه قرار بود تأثیر مثبتی بر سازمان (و همچنین افراد) داشته باشد، طبیعتاً بحث هایی را درمورد اینکه چه پیشرفت هایی در روش ها و سیستم ها می تواند انجام شود، ایجاد کرد.

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

یکی از مصاحبه شونده اظهار داشت:

از نظر نقاط مثبت، من فکر می کنم برخی از قوطی های کرم را باز کرده است - که برای باز کردن و بحث و گفتگو [مانند] جلسات ارزیابی درباره پروژه هایی که ما انجام می دهیم سالم (مناسب) است، و شبکه [جلسات] منظم تر در سراسر سازمان که آقایان داشتند، مجدداً راه را بازگرداند، بنابراین مردم شروع به انجام آنچه می دانند در گذشته با ارزش بود، اما به دلایل مختلفی که انتخاب کرده بودند ادامه ندهند، کردند.

دیگری گفت:

این کار، مجمعی برای بحث و گفتگو در سراسر بخش ها ایجاد کرد که مثبت است

سیستم ارزیابی، با برخی از تغییرات به وضوح تحت تاثیر روشها و روشهای مربیگری اصلاح شد. شرکت کنندگان فکر کردند که، در کل، این مؤثر بوده است. یکی گفت که به نظر می رسد کارکنان ارزیابی می شوند که به آنها گوش می دهند، دیگری گفت که این تغییرات باعث تأکید بر رفاه کارکنان می شود - که وی از آن استقبال کرد.

 

عوامل فعال کننده

با استفاده از مطالب گروه تمرکز، مصاحبه ها و ارزیابی های میان برنامه ای، به نظر می رسد عوامل زیر تاثیر مثبتی در تأثیر برنامه دارند:

• مدیر کل و یک مدیر ارشد دیگر در کل در برنامه شرکت کردند، همانطور که همه روسای ادارات (سطح بعدی ارشدیت) سیگنال هایی به دیگران در مورد درک خود از ارزش برنامه، ارسال کردند.
• محتوای برنامه توسط اکثر شرکت کنندگان رتبه بندی شد.
• جلسات تمرینی در کارگاه ها باعث افزایش مهارت و درک مهارت می شود.
• این جلسات عملی به موضوعات واقعی پرداخته و از این رو زمینه هایی برای توسعه سازمانی ظاهر شده است.
• محتوای برنامه ها و فرآیندهای انعطاف پذیر، پاسخگوی نیازهای درک شده شرکت کنندگان بود. و
• مشارکت فردی شرکت کنندگان متفاوت بود، اما میزان حضور زیاد در کارگاه ها زیاد بود، و آن دسته از افرادی که در محل کار بیشتر مطالعه می کردند (و بیشتر می خواندند و در بعضی موارد کارهای کتبی بیشتری انجام می دادند) از این برنامه بیشتر بهره مند شدند.

 

عوامل محدود کننده

بیشتر عوامل محدود کننده ای که در گروه تمرکز و مصاحبه ها مطرح شده است مربوط به مواردی است که تصور می شد تأثیرات مثبت بر سازمان را محدود کند، اما برخی نیز دارای تأثیرات مثبت بر افراد بودند.

یک برداشت مشترک این بود که هدف در نظر گرفته شده از برنامه شفاف نبوده و توضیح داده نشده است. چرا از آنها خواسته شده است که مهارتهای مربیگری را بیاموزند؟ در چه محیط هایی ممکن است از آنها استفاده کند؟

یک مدیر ارشد در مصاحبه ارزیابی توضیح داد که وی امیدوار است این برنامه مدیران را ترغیب و فعال کند تا بیشتر از شیوه مربیگری رهبری استفاده کنند و با این کار سایر کارمندان را ترغیب کنند تا مسئولیت بیشتری را نسبت به فداکاری ها بپذیرند و آنها را از این راه دور نگه دارند. با این حال، این در ابتدا از ابتدای برنامه بیان نشده بود.

مصاحبه با مدیران ارشد حاکی از این بود که مفهوم مربیگری یک رویکرد مفید قبل از هرگونه تصوری روشن از چگونگی استفاده از آن بوده است. فقط در طول برنامه ایده هایی پیرامون چگونگی استفاده از مهارت های مربیگری ایجاد شد. به این معنا، تغییر به جای برنامه ریزی شده بودن، از نوع نوظهور بود (بومس، 2004).

برخی از شرکت کنندگان از این عدم شفافیت ابراز ناامیدی کردند. یکی گفت که برنامه به عنوان کاری که قرار بود انجام شود به ما ارائه شد. و هیچ توضیحی واقعی درباره این که چرا ما دوره را انجام می دادیم وجود ندارد. وی افزود که او با پیشرفت برنامه فهمیده است که منظور از کمک به سازمان کمتر سلسله مراتبی و توانمندتر شدن می باشد: احتمالاً این بزرگترین ناامیدی من از این دوره است، که این امر از اول مشخص نبوده است.

برخی از تئوری های تغییر بر اهمیت به دست آوردن همکاری ذینفعان در آغاز یک روند تغییر تأکید می کنند (هایز، 2014 ؛ بوکانان و همکاران، 2007)، و برخی از آنها ارزش تبلیغ یک دیدگاه از تغییر را که باید حاصل شود ارتقا می بخشند (کوتتر، 1996 ) میلنر و همکاران (2018) استدلال می کنند که وقتی سازمانها می خواهند که مدیرانشان سبک مربیگری را به کار گیرند، باید توضیح دهند که چرا این امر مفید خواهد بود. به نظر می رسید که در این مورد می توان کارآمدتر انجام داد.

عامل محدود کننده دیگر مطرح شده توسط مصاحبه شوندگان، نحوه جذب افراد به برنامه بود و آنها این ارتباط را به آنچه از نظر برخی از شرکت کنندگان به عنوان نگرشی منفی نسبت به برنامه مشاهده می شود، مرتبط کردند. یکی گفت:

من فقط فکر می کنم وقتی که چاره ای نیست و شما فقط این کار را می کنید زیرا مدیر شما [به شما می گوید به این و آن دلیل] نه دلیل دیگری، اگر شاید بهترین مکان برای شروع کاری نباشد زیرا همه آنچه انجام می دهید شما هستید با نگرش منفی مردم روبرو می شوم، که به نظر من می گوید افرادی که می خواهند در آنجا حضور داشته باشند و می خواهند از آن بیشترین بهره را ببرند، نسبت به نشان دادن اینکه می خواهید در آنجا باشند احساس ناراحتی می کنند.

دیگری این موضوع را به عدم بیان دقیق هدف در ابتدای برنامه پیوند داد:

[...] بنابراین اگر ما آن را بیان واقعی در مورد آنچه برای آن بود، و دلایل آن وجود دارد، می دانید، که ممکن است به افراد دیگر کمک کند تا سر خود را به اطراف خود برسانند و کمی مثبتتر به آن نزدیک شوند.

گرانت و هارتلی (2013) استدلال می کنند که شرکت کنندگان در یک برنامه تشویق مربیگری در سراسر سازمان باید بیشتر از طریق اجبار ثبت نام کنند و نه اجبار.

با این حال، یکی از مصاحبه شوندگان نظر متفاوتی ابراز کرد، و بیان داشت که برخی از مشکلات دشوار و در عین حال سازنده توسط شرکت کنندگان مردد مطرح شده است:

من فکر می کنم آنچه که جالب خواهد بود اگر این یک امر انتخابی بوده است [اما] شاید آن را به جهتی متفاوت پیش می برد، و شاید این چیز خوبی نباشد، زیرا نمی توانستیم باز کنیم. این لانه تمام زنبورها [و] بخشی از آن وسایل پخش می شود، کاری که ما باید انجام دهیم [...].

در طول برنامه، تعدادی از شرکت کنندگان ادعا کردند که وقت کافی برای تمرین مهارت ها و تکنیک های معرفی شده (و تا حدی تمرین) در کارگاه ها ندارند. طراحی این برنامه از ابتدا صریحاً شامل یادگیری تجربی (کلب، 1984) و تمرین توسط شرکت کنندگان در بین کارگاه ها به عنوان ابزاری برای پیشرفت مهارت های آنها بود. عدم ارزیابی تمرین موضوعی مهم در ارزیابی میان برنامه ها بود. این مسئله شاید با زمانبندی برنامه در شلوغ ترین زمان سال برای سازمان تشدید شده باشد. این برنامه ریزی تحت تأثیر در دسترس بودن بودجه برای برنامه بود. واضح است که برای توسعه مهارتهای مربیگری تمرین لازم است (گرانت، 2010 ؛ میلرر و همکاران، 2018). آن دسته از شرکت کنندگان که با اشتیاق به پذیرش این مفهوم پرداختند و وقت خود را برای مشارکت در مکالمه مربیگری بین جلسات تدریس کردند مهارت های خود را به طور قابل توجهی توسعه دادند و توانستند از دیگران در حل مسئله و تصمیم گیری پشتیبانی کنند و این مزایا را هم برای خود شخصاً و هم برای گزارش هایشان، و هم همکاران و مشاغل، همانطور که بسیاری از محققان در این زمینه پیش بینی کرده اند می دیدند. (گرانت و هارتلی، 2013 ؛ گلمن و همکاران، 2001 ؛ لادایسوسکی، 2010).

شرکت کنندگان ابراز نگرانی کردند که ممکن است اعضای کارمندانی که در این برنامه ثبت نام نکرده اند، احساس خارج از برنامه بودن بکنند یا واقعاً خارج شوند، و این می تواند عاملی برای محدود کردن تأثیر باشد. یک نظر در گروه تمرکز، موافقت همه اعضا را جلب کرد: «اگرچه بسیاری از کارکنان در این دوره شرکت کردند، اما اقدامات اندکی برای مشارکت سازمان گسترده تر انجام شده است، که می تواند [کسانی که درگیر این کار نشده اند] بیگانه شود.

اندکی پس از پایان برنامه خروج کارکنان نیز به عنوان یک عامل محدود کننده بالقوه در مورد تأثیر آموزش بر سازمان شناخته شد. همانطور که یکی از پاسخ دهندگان اظهار داشت: «تغییر بسیاری در کارکنان بوجود آمده است- اما مطمئن نیستید که آموزش / مفهوم آرائه شده است یا خیر». بوچانان و همکاران (2007) اظهار کردند که عوامل محدود کننده پایداری یک تغییر عبارتند از خروج کارمندان - با خروج کارکنان، درک تغییر ممکن است از بین برود و پایداری می تواند بویژه تحت تأثیر قرار گیرد اگر کسانی که شروع به ایجاد تغییر می کنند در جای دیگر حرکت کنند. در این حالت، دو نفر از کارکنانی که از سازمان خارج شده اند قهرمان برنامه مهارت های مربیگری بودند و تغییر کارمندان شامل یک مدیر ارشد جدید و دو رئیس جدید رئیس بود.

 

پیگیری

در مورد پشتیبانی بیشتر از طرف دانشگاه، در قالب کارگاه های آموزشی پیگیری کوتاه برای شرکت کنندگان در این برنامه، کارگاه های استقرایی کوتاه برای اعضای جدید کارمندان و در دسترس بودن مداوم پشتیبانی یا نظارت یک به یک، بحث و گفتگو صورت گرفت. برای کارمندان جدید و افرادی که نتوانسته اند در برنامه اصلی شرکت کنند، دو کارگاه نیم روزه ارائه شده است و تعداد کمی از جلسات یک به یک برگزار می شود، اما هیچ کارگاه پیگیری برای شرکت کنندگان در برنامه برگزار نشده است. گرانت (2010) اظهار داشت که توسعه مهارتهای مربیگری برای کاربرد در محل کار می تواند حدود شش ماه به طول انجامد: پیگیری های بیشتر باعث تقویت یادگیری ارائه شده در این برنامه می شود.