ترجمه مقاله فرایند تغییر در سازمان ها (WORD+PDF)

فرایند تغییر در سازمان ها: برخی درس های فراگیری شده از توسعه سیستم های اطلاعاتی (ISD)

 

در فرایند تغییر خواهان ارتقا یا بهبود فعالیت های مختلف در یک بستر یا وضعیت مشخص هستیم. می توانیم به تغییرات در جامعه، سازمان و زندگی خانوادگی فکر کنیم. در این حالت تمرکز روی فرایند تغییر در سازمان ها قرار دارد. شرکت های خصوصی و خدمات دولتی در این چارچوب قرار می گیرند. فرایند تغییر به معنی رشد و توسعه ی هدفمند سازمان ها است. چنین توسعه ای به کمک عملکرد شبکه ای (تغییر بین سازمانی) یا انجام اقدامات جداگانه (تغییر درون سازمانی) حاصل می شود. منظورمان از توسعه سیستم اطلاعاتی (ISD)، تحلیل، طراحی و پیاده سازی سیستم های مفید IT در شرکت ها است. امروزه به ISD به چشم یکی از ارکان مهم و حیاتی فرایند تغییر سازمان ها نگاه می شود. این مقاله ده درس فراگیری شده از توسعه سیستم های اطلاعاتی در بستر تغییر را منعکس می کند.

 

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

 

1-توسعه سیستم های اطلاعاتی (ISD)

وقتی از توسعه سیستم های اطلاعاتی صحبت می کنیم منظورمان تحلیل، طراحی و پیاده سازی مصنوعات مفید IT است که برای پشتیبانی از نوع مشخصی از فعالیت کسب و کاری در سازمان ها کاربرد دارند (اوریلکوسکی و یاکونو، 2001). مصنوعات IT یعنی استفاده از راهکارهای سخت افزاری و نرم افزاری برای بهبود فعالیت های کسب و کاری درون و بین سازمان ها. مصنوعات IT دارای ویژگی های متفاوتی هستند- برای مثال می توانیم با استفاده از نرم افزارهای اختصاصی، بسته های اپلیکیشن، و راهکارهای مولفه محور سیستم های اطلاعاتی را در سازمان ها ایجاد کنیم. ما اینجا هستیم و روی سیستم های رایانه ای استفاده شده برای توسعه و تغییر شرایط در نمونه های غیرمنعطف سازمانی تمرکز می کنیم.

تحقیقات راجع به توسعه سیستم های اطلاعاتی (ISD) ریشه در اوایل دهه ی 1990 دارند. پژوهشگران اهل اسکاندیناوی نقش پُررنگی در تکامل سیستم های اطلاعاتی به عنوان یک حوزه ی دانشگاهی داشتند (ایواری و لیتنن را ببینید، 1998). شخصاً به موقعیت خود به عنوان عضوی از مکتب و سبک توسعه سیستم های اطلاعاتی اسکاندیناوی افتخار می کنم (لانجفورس، 1973، 1995). اصلی ترین تجربیات من در کار با رویکرد ISAC برای تعیین ماهیت نیازمندی ها (لوندبرگ و همکاران، 1981)،استفاده از روش SIV برای خرید بسته های اپلیکیشن استاندارد یا سیستم های ERP (نیلسون، 2001)، و چارچوب مدلسازی کسب و کار برای ترکیبات روش مطالعات (نیلسون و همکاران، 1999) خلاصه می شوند. بعد از مشارکت در ISD برای تقریباً 40 سال، به عنوان یک پژوهشگر/ مربی (دانشگاهی) و مشاور (صنعتی)، ارائه ی توضیحاتی راجع به نتیجه گیری هایم را ضروری می دانم.

روش های مختلفی برای توصیف درکم از حوزه ISD وجود دارند. در همین رابطه تصمیم گرفتم معتبرترین نتایجم از کار روی توسعه سیستم های اطلاعاتی را به بحث بگذارم. به این توضیحات به چشم نکات فراگیری شده از پروژه های تغییر سازمانی بنگرید. این مقاله تلاشی است برای درک بهتر الگوها یا اصول اساسی مرتبط با توسعه کسب و کارها که ریشه در نظریه و عمل دارند. درس های فراگیری شده در ده نکته خلاصه شده اند و ترتیب آن ها برای من تقریباً همان حالتی است که طی سال ها در اختیارم قرار گرفته اند.

 

مقاله ترجمه شده مدیریت تحول

 

2- درس اول : از نیازهای کاربر شروع کنید

می توان به فرایند تغییر سازمان ها به چشم یک حوزه ی اجتماعی از تاثیرات نگریست که توسط گروه های تاثیرگذار یا ذی نفع متفاوتی از جمله مدیران عمومی، فعالان کسب و کار و طراحان سیستم به وجود می آید. وقتی افرادی از این گروه ها سعی می کنند به فرایند توسعه رسیدگی کنند، شکاف های ارتباطی و سوتفاهم هایی به مرور زمان ظاهر می شوند (نیلسون و همکاران، 1999). لذا مهم است روش هایی را برای برطرف سازی شکاف های ارتباطی بین عوامل کلیدی در حین اجرای تغییر یا توسعه کسب و کار شناسایی کنیم.

با مراجعه به نتایج ISD متوجه شدیم که باید کار توسعه را از نیازها، ملاحظات و شرایط مدنظر کاربران آغاز کنیم.ساده ترین توضیح این است که کاربران (فعالان کسب و کاری) واقعی وجود دارند که باید در فعالیت های روزمره شان با تغییرات پیشنهادی ، از جمله سیستم های اطلاعاتی جدید روبرو شوند. اصل "کاربر محوری" بر اساس رویکرد اینفولوژیک پروفسور بورج لانجفورس نسبت به توسعه سیستم های اطلاعاتی پدید آمد. نظریه ی اینفولوژی راجع به اهمیت طراحی و بهره برداری از سیستم های اطلاعاتی از نگاه کاربر سخن می گوید تا نتایج مطلوب سازمانی حاصل شوند (لانجفورس، 1973، 1995). رویکرد ISAC برای توسعه سیستم تا حد زیادی بر نگاه کاربر به فرایند تغییر ساخته شده است (لوندبرگ و همکاران، 1981). اصل حاکم بر طراحی فنی- اجتماعی روی اهمیت ادغام مسائل فنی و انسانی در حین کار سیستم ها تاکید می کند (مامفورد، 1971). یک مشاهده ی جالب این است که همین استدلال پشت فرمول مشهور موفقیت که توسط لیکرت (1961، صفحه 212) ارائه شده نهفته است:

میزان موفقیت در فرایند تغییر= تابعی از (کیفیت * پذیرش)

فرمول موفقیت می گوید برای کسب نتایج موفق، باید هم کیفیت خوبی را در راهکارهای طراحی شده (مصنوعات IT) در اختیار داشته باشیم، و هم همکاران (کاربران) استقبال خوبی از آن بکنند تا انگیزه ی لازم برای استفاده از راهکار را داشته باشند. پایین بودن کیفیت یا پذیرش (استقبال) نتایج ناموفقی را بدنبال خواهد داشت- بنابراین علامت ضرب (*) در فرمول لحاظ می شود.

3- درس دوم : از روش ها و مدل ها استفاده کنید

فرایند تغییر در سازمان ها معمولاً وظیفه ی گسترده و پیچیده ای را به دنبال دارد تا با گروه های تاثیرگذار یا ذی نفع مذکور روبرو شوید.در طول توسعه، ما باید تصمیمات متعددی را راجع به طیف وسیعی از مسائل اتخاذ کنیم. ما باید از کاربران مختلف و مدل های ذهنی (تصاویرشان) از عملکرد کسب و کار مراقبت کنیم. توسعه ی کسب و کار و سیستم ها اکثراً با مشارکت افرادی از حوزه های کاربردی مختلف (تولید، بازاریابی، حسابداری) انجام می شود، و آن ها دیدگاه های متفاوتی از وضعیت فعلی دارند- ممکن است آن ها روی تمایلات و ملاحظات مختلفی تاکید کنند که ماهیت متضاد یا حاوی همپوشانی را در اختیار دارند. همچنین ممکن است در طول توسعه شاهد بروز مشکلات ارتباطی بین فعالان کسب و کار (کاربران)، و فعالان سیستم (طراحان) باشیم. چطور می توان به صورت حرفه ای به این مشکلات رسیدگی کنیم؟

یکی از درس های فراگیری شده از حوزه ISD این است که فعالیت های توسعه ای در صورت وجود پشتیبانی از سوی روش ها و مدل های رسمی به شکل موثرتری انجام می شوند. از این منظر، یک روش (یا رویکرد) خاص ابزار مفیدی برای ایجاد زبانی مشترک بین مدیران عمومی، فعالان کسب و کار و طراحان محسوب می شود. یکی دیگر از اصول بنیادی رویکرد اینفولوژیک نسبت به توسعه سیستم ها این است که استفاده از روش ها و مدل راه بسیار واضحی برای نشان دادن نیازها و ملاحظات کاربران است (لانجفورس، 1995). رویکرد ISAC یکی از نخستین روش های جهان بود که سعی کرد رویکرد سیستماتیکی از مرحله ی تشخیص مسئله (معادل با تحلیل تغییر)، تا ایجاد راهکارهای فنی (طراحی برنامه/ داده) را به نمایش بگذارد. به لوندبرگ و همکاران (1981) مراجعه کنید.

وقتی از روش صحبت می کنیم منظورمان دستورالعمل ها و توضیحات ثابتی است که روش سیستماتیکی را برای انجام وظایف توسعه ای در سازمان ها ارائه می دهند. می توان بین سه رکن تشکیل دهنده ی یک روش تمایز قائل شد (نیلسون، 1995): دیدگاه ها (اصول و فرضیات پایه)، مدل اجرایی (مراحل و مستندسازی)، و مدل گروه تاثیرگذار (انواع ذی نفعان و همکاری ها). در طول سال ها بحث های زیادی راجع به تاثیرات واقعی استفاده از روش در عمل وجود داشته اند. در ادامه برخی نیازهای اساسی استفاده از روش ها و مدل ها برای حمایت از فرایند توسعه درون سازمان ها را خلاصه می کنیم:

• ویژگی های ملاحظات: تهیه لیست کامل، دقیق و پیوسته ای از ملاحظات برای طراحی عملیات آتی یک نیاز حتمی است.
• تشریح احتمالات IT: نیاز به توضیح راجع به اینکه احتمالات جدید IT (کسب و کار الکترونیک، اینترنت) ، چگونه عملیات کسب و کار و استراتژی های شرکت را بهبود می بخشند.
• توصیف جریان کسب و کار: نیاز به توصیف و هماهنگ سازی ماهیت پیچیده ی جریان مواد، جریان خدمات، جریان اطلاعات و جریان وجوه نقدی احساس می شود.

استفاده از روش ها و مدل ها برای ارائه روشی سیستمی برای رسیدگی به مسائل توسعه ای، باید با شرایط خاص تغییر داخل سازمان ها هماهنگ شود. اکنون روند استفاده از جعبه ابزارها و مجموعه ابزارهای متشکل از گلچینی از روش ها برای شرایط مختلف به وجود آمده است(نیلسون، 1999).هنوز ابرمتدولوژی را برای مدیریت یا مقابله به مثل با تمام وظایف توسعه ای احتمالی در حین اجرای تغییرات کشف ننموده ایم.بنابراین تلاش برای ترکیب روش های مختلف از حوزه های مختلفی همچون حسابداری (ساموئلسون، 1980)، بازاریابی خدمات (ادواردسون و همکارانف 2000)، مدیریت استراتژیک (کاپلان و نورتون، 1996)، و روش های ISD پیشنهادی ما (آویسون و فیتزجرالد) نکته ی مهمی است.

4- درس سوم: دیدگاه های مختلف را در نظر بگیرید

فرایند تغییر در سازمان ها نتایج بهتری را به همراه دارد اگر توصیفات یا مدل های عملیات تجاری را در ذهنمان تغییر دهیم. وقتی دیدگاه را تغییر می دهیم و عملکردهایمان را از زوایای متعدد بررسی می کنیم، به درک عمیق تری از مکانیزم های حاکم بر سازمان می رسیم. در واقع با این کار اصول پایدارتری داریم و بر اساس آن ها تغییرات معتبری را برای عملیات تجاری پیشنهاد می کنیم. بنابراین هنگامی که دنبال درک و تغییر شرایط کسب و کاری سازمان مان هستیم باید به دیدگاه های مختلف توجه کنیم. لوندبرگ (1993) رویکرد دیدگاه ترکیبی را برای مدیریت فرایندهای تغییر کسب و کار پیشنهاد داده است.

درس دیگری که از حوزه ISD  یاد گرفتیم این است که روش های انجام کارهای سیستمی باید در هنگام توصیف عملیات کسب و کار و سیستم های اطلاعاتی پشتیبان روی دیدگاه ها یا جنبه های مختلفی تاکید کنند (اول و همکاران، 1991، سوا و زاکمن، 1992).ویژگی های ملاحظات یک ابزار مناسب برای توصیف دقیق آثاریست که یک مصنوع IT برای اجرای عملیات تجاری به آن نیاز دارد. ویژگی ها باید تقاضاهای کاربران مختلف راجع به راهکارهای جدید سیستمی و کسب و کاری را پوشش دهند. یکی از مشکلات تعیین ویژگی های ملاحظات این است که ذاتاً یک بُعدی هستند، و صرفاً یک نگاه محدود راجع به مدلسازی اطلاعات و کسب و کار را ارائه می دهند. در فرایند توسعه باید عملیات تجاری و اطلاعاتی را از جنبه های مختلفی توصیف کنیم (نیلسون ، 1995، 2001). برای مثال : نیت ها (اهداف، چشم اندازها، مسائل ، نقاط قوت و غیره)، فعالیت ها (کارکردها، فرایندها، وظایف و غیره)، منابع (داده ها، مفاهیم، اجزا، اشیا و غیره) و رفتارها (رخدادها، قوانین، عوامل، حوزه های تاثیر و غیره)

در روزهای آغازین پیدایش ISD، روش های مکاتب فکری مختلف با یکدیگر رقابت می کردند. هر کدام فقط یکی از دیدگاه های فوق را پوشش می دادند. امروزه بیش از پیش دنبال ترکیبات مناسبی برای انجام فرایندهای توسعه هستیم. در پروژه های جهان واقعی، این چهار جنبه ی پایه باید مکمل یکدیگر باشند. بنابراین با توجه به شرایط موجود به ترکیب مناسبی از دیدگاه ها نیاز داریم (یوردون، 1993، بوچ و همکاران، 1999).

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت
 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت
 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت
 

5- درس چهارم : وضعیت فعلی را درک کنید، با هدف بهتر شدن تغییر کنید

فرایند تغییر در سازمان ها اکثراً به موازات عملیات روزانه انجام می شود و منشا نگرانی مداوم است. درک وضعیت فعلی کسب و کار ، مبنای پایدارتری را برای ایجاد تغییرات واقع بینانه و دستیابی به وضعیتی بهتر در آینده فراهم می کند. لوندبرگ (1993) استفاده از پنجره های زمانی در حین اجرای فرایندهای تغییرات در کسب و کار را پیشنهاد داده است. او بین ارزیابی وضعیت سازمان در وضعیت گذشته، وضعیت حال و وضعیت آتی تمایز قائل شده است. در عمل، در حین توسعه سازمان هرگز مرور تاریخی از عملکردها و وضعیت های قبلی انجام نمی شود. در بهترین حالت در تحلیل وضعیت فعلی به تجربیات گذشته توجه می کنیم. یک مسئله ی کلاسیک از فرایند تغییر در سازمان ها در شکل 1 نشان داده شده است. در ادامه توضیحات مربوطه را مشاهده می کنید.

 

 

ما در فرایند تغییر اغلب روی حل مسئله ی کاربری یا برطرف سازی مشکل تمرکز می کنیم، اما بهتر است دنبال نقاط قوت وضعیت فعلی کسب و کارمان باشیم. ما آموزش می بینیم تا مسائل پیچیده را به صورت حرفه ای تحلیل کنیم و سپس راه حل ها یا اقدامات هوشمندانه ای را به اجرا می گذاریم. اما در بسیاری موارد، وضعیت مشکل ساز تنها یک چهارم وضعیت تجاری فعلی را شامل می شود. اشتباه این است که برای بهتر کردن شرایط روی فرصت ها و نقاط قوت تمرکز نمی کنیم. باید به نقاط قوت توجه کرد و قبل از رفتن به وضعیت جدید آن ها را تقویت نمود.

یکی از درس های فراگیری شده از حوزه ISD این است که شروع ی توسعه با پیش مطالعه ی دقیق برای تشخیص مشکلات و نقاط قوت فعلی موضوع مهمی است. شما می توانید از این داده ها به عنوان پلتفرمی برای پیشنهاددهی اقدامات توسعه ای مناسب استفاده کنید. رویکرد ISAC یک تصویر یا نوع ایده آلی برای سایر روش های ISD تلقی می شود و فرایند توسعه را به دو بخش تفکیک می کند: ابتدا مرحله ی تحلیل تغییر انجام می شود، سپس پروژه ی سیستم اطلاعاتی آغاز می شود (لوندبرگ و همکاران، 1981). اقدام در راستای مدیریت فرایند کسب و کار روی حالت ها یا وضعیت های مختلف نیز تمرکز می کند (داونپورت، 1993). این رویکردها بین ایجاد مدل های فرایندی برای وضعیت فعلی و وضعیت مدنظر کسب و کارمان تمایز قائل می شوند.با ایجاد مدل وضعیت فعلی وضعیت فعلی را درک کرده و سپس دنبال ایجاد وضعیت مدنظر خواهید بود. با این کارها شایستگی تغییر و رسیدن به وضعیت بهتری را بدست می آورید (تولیس و نیلسون، 1996).

6- درس پنجم: از توانمندسازهای مناسب استفاده کنید

فرایند تغییر در سازمان ها ممکن است به وسیله فرصت های مختلف پیشرفت کند، یا به خاطر محدودیت های مختلف به بن بست بیانجامد. عوامل انسانی و فناوری بسته به شرایط هم فرصت و هم محدودیت هستند. داونپورت (1993) از واژه "توانمندسازها" برای توصیف عوامل مثبت موثر بر تغییر استفاده می کند. عوامل انسانی بیانگر قابلیت های پیشنهادی از طریق دانش، مهارت و انگیزه ی همکاران در کُل سازمان هستند. عوامل فناوری بیانگر قابلیت های فراهم شده توسط اطلاعات انسانی، راهکارهای رایانه ای، نرم افزارها، سیستم های مخابراتی و غیره هستند. توسعه دانش فردی و نوآوری های فناورانه برای تغییر وضعیت کسب و کاری سازمان ها توانمندسازهای خوبی هستند. پلوم (1988) مدل تغییری را توصیف نموده است که طی آن سازمان سه مرحله ی متوالی را پشت سرمی گذارد: 1- مرحله بازدهی، 2- مرحله ادغام، 3-مرحله تحول. مرحله ی تحول چالش برانگیزترین است و ما از توانمندسازهای مختلف برای کسب موقعیت استراتژیک برای شرکت در زنجیره ارزش بازار استفاده می کنیم.

یکی از درس های فراگیری شده از حوزه ISD این است که تمرکز تلاش های توسعه سیستم ها از طراحی سیستم های اطلاعاتی برای حمایت از عملیات کسب و کار (رویکرد منبع محور) ، به طراحی اطلاعات در سیستم های رایانه ای برای ایجاد فرصت های تجاری جدید برای سازمان ، و تقویت موقعیت رقابتی اش در بازار (رویکرد توانمندسازی) منتقل شده است.در رویکرد اول به سیستم های اطلاعاتی به چشم منابع تغییر نگاه می شود. ما کار را از نیازهای کاربر شروع می کنیم، سپس ویژگی های عملیات کسب و کار از لحاظ محتوا و ساختار سیستم اطلاعاتی تعیین می شوند. در رویکرد دوم، به سیستم های اطلاعاتی به چشم توانمندسازهای تغییر نگاه می شود. لذا تمرکز روی پتانسیل سیستم اطلاعاتی جدید برای سازمان قرار می گیرد. سیستم اطلاعاتی عامل توانمندسازی برای بازسازی کسب و کار تلقی می شود. نوآوری های جدید فناورانه در چندرسانه ای (پکر و جوردن، 2001)، تجارت الکترونیک و اینترنت (ارل و خان، 2001)، به توانمندسازهای جدید ارزش آفرین برای کسب و کار تبدیل شده اند.

7- درس ششم: زمان برای تغییر حیاتی است

فرایند تغییر در سازمان ها به نحوی از لحاظ زمانی محدود می شود. به بیانی دیگر، زمان یک عامل حیاتی برای مدیریت تغییرات است. طبق توضیحات قبلی (درس چهارم)، لوندبرگ (1993) پیشنهاد داده از پنجره های زمانی برای اجرای تغییرات کسب و کاری استفاده شود ، و این یعنی تمایزی بین وضعیت های گذشته، حال و آینده به وجود می آید. در عمل، باید بین جنبه های کیفی و زمانی تمایزی قائل شویم تا به نتایج موفقیت آمیزی از لحاظ زمانی و بودجه ای دست یابیم. در پروژه های تغییر باید نتایج رضایت بخشی را قبل از اتمام زمان های مقرر حاصل کنیم. یک مشاهده ی جالب این است که ذی نفعان مختلف تلقی غیریکسانی از زمان دارند. برای مثال در عمل پدیده ای وجود دارد که می توان آن را به عنوان "سطوح آستانه" چارچوب بندی کرد. منظورمان این است که کاربر پیام های مشخصی را از سیستم گزارش دهنده یا سیستم بازیابی داده در نقطه ی زمانی مشخصی مطالبه می کند – در اینجا اطلاعات را نه زودتر و نه دیرتر از زمان مقرر مطالبه می کند.

در حوزه ی ISD این درس را یاد گرفتیم که زمان در توسعه سیستم های اطلاعاتی بسیار مهم است. اغراق نیست اگر بگوییم لانجفورس (1973) در اثر تجربی و نظری اش ، اهمیت مفهوم زمان در طراحی موفق سیستم ها را بازتعریف کرده است. در رویکرد اینفولوژیک نسبت به توسعه سیستم های اطلاعاتی با سه وضعیت روبرو هستیم که مفهوم زمان را به شکل واضح و صریحی تشریح نموده اند (لانجفورس، 1995). در گام نخست باید دنبال راهکارهای از لحاظ اجرایی بهینه یا سیستم اطلاعاتی به شدت کارآمد از لحاظ تامین نیازهای کاربران باشیم. علاوه بر این باید به محدودیت های زمانی و هزینه ای پیاده سازی نیز توجه کنیم. از این لحاظ به زمان به چشم حالت موازنه ای بین نیازهای اطلاعاتی و محدودیت های زمانی نگاه می شود. در وهله ی دوم باید به معادله اینفولوژیکی توجه کنیم که مولفه ی زمانی برای کاربر ضروری تلقی می شود تا بتواند اطلاعات شخصی را از روی مجموعه داده ثابتی تفسیر کند. معادله ی اینفولوژیک به صورت I = i (D,s,t) بیان می شود. در اینجا I اطلاعات منتقل شده، i فرایند تفسیر، D داده های موجود ، S دانش قبلی ، چارچوب مرجع یا ساختار ذهنی کاربر و t زمان موردنیاز یا در دسترس برای انجام فرایند هستند. وقتی کاربری به زمان بیشتری برای تفسیر اطلاعات نیاز دارد، این به معنی کاهش بازدهی است. در وهله ی سوم باید به چگونگی طراحی پیام ها برای دستیابی به درک و ارتباطات بهتر توجه کنیم. یک پیام ساده به معنی کوچکترین واحد اطلاعاتی سیستم است و بر اساس سه گانه ی (شی، زمان، ویژگی) تعریف می شود. این تعریف می گوید برای یک پیام اولیه، ویژگی (قیمت) برای یک شی مشخص (مقاله) در زمانی خاص (سال، ماه، روز) وجود دارد.دلیل حاکم بر این اصل طراحی سیستم ها این است که برچسب گذاری زمانی پیام ها ضروری است تا از سردرگمی در بهره برداری از سیستم های اطلاعاتی آتی جلوگیری شود.

8- درس هفتم : به فلسفه ی چرخه عمر توجه کنید

فرایند تغییر درون سازمان ها چرخه عمری را طی می کند که مراحل متوالی، موازی و تکراری در آن وجود دارند. فرایندهای تغییر بازار و محصول نیز شرایط مشابهی دارند. امکان تفکیک چرخه عمر به مراحل یا حوزه های مختلف وجود دارد. به عقیده ی نیلسون (1995)، در سطح بنیادین، یک فرایند تولیدی از مراحل تحلیل تغییر (با مدل های شرکت)، فرمول بندی (ویژگی های ملاحظات)، پیاده سازی (راهکار تجاری)، و ارزیابی در بازه های زمانی بعدی (مرور عملکرد کسب و کار) تشکیل می شود. این مراحل یا حوزه ها روی انواع غیریکسانی از مشکلات تمرکز می کنند و به بدنه های دانش و شایستگی های متفاوتی نیاز دارند. چه الگویی پُشت فلسفه چرخه عمر نهفته است؟ می توان به فرایند توسعه به چشم یک نوع تصمیم گیری نگاه کرد. سیمون (1965) معتقد است تمام انواع تصمیمات سه مرحله را پشت سرمی گذارند، 1- کسب اطلاعات (هوشمندی، I)، 2- طراحی (D)، 3- انتخاب (C). وقتی در شرایطی قرار می گیریم که تصمیمی بگیریم یا کاری را انجام دهیم، مجدداً طبق نظر سیمون با یک فرایند تصمیم گیری روبرو هستیم (با سه گانه IDC خاص خودش). لوندبرگ (1993) مدل عمومی را برای فرایندهای تغییر معرفی کرده است (بر اساس IDC) که از سه مرحله ی تکراری و متداخل (حاوی اشتراک) تشکیل شده است:برنامه ریزی (اهداف)، عملیات (فعالیت ها)، ارزیابی (شواهد).

درسی که از حوزه ISD گرفتیم این است که توجه به چرخه عمر سیستم شامل مراحل تهیه (خرید)، استفاده، نگهداری و حذف تدریجی مزیت هایی را به همراه دارد. به بیان واضح تر، منظورمان از توسعه سیستم های اطلاعاتی مرحله ی تهیه سیستم است که خود شامل تحلیل، طراحی و پیاده سازی مصنوعات IT می شود (هورزکوف، 2001). در طول سال ها ، اعتبار و اهمیت چرخه عمر برای ایجاد و مدیریت سیستم های اطلاعاتی ، در سازمان ها به اثبات رسیده است. بنابراین مبنای مهمی را برای ایجاد روش های عملیاتی کردن تغییرات سیستمی به وجود می آورد. پروفسور در سال 1967 نظریه نوینی را برای تفکیک چرخه عمر سیستم تهیه و منتشر نمود. نتیجه ی تلاش های او به صورت چهار حوزه ی کلاسیک از مسائل منعکس شدند که تاثیر زیادی روی پیشرفت های بعدی روش ها و رویکردهای ISD داشتند (لانجفورس، 1974): 1- تحلیل و طراحی سیستم شی، 2- تحلیل اطلاعات، 3- معماری و ساخت سیستم داده، 4- محقق سازی، پیاده سازی و بهره برداری. دو حوزه ی اول به مسائل اینفولوژیک (اطلاعات محور) یا کاربر محور رسیدگی می کنند، اما دو حوزه بعدی روی مسائل داده ای یا فنی تمرکز دارند. رویکرد سنتی ISAC بر اساس این چهار حوزه ی کلاسیک در درون چارچوب توسعه سیستم های اطلاعاتی ساخته شده است (لوندبرگ و همکاران، 1981).

9-  درس هشتم: از راهکارهای موفق مجدداً استفاده کنید

اگر بتوانیم به تجربیات قبلی که در چارچوب مدل های بهترین روش ها، الگوهای کاربردی و راهکارهای استانداردسازی شده جمع آوری شده اند دسترسی داشته باشیم، فرایندهای تغییر سازمانی به شکل موثرتری انجام می شوند. این دستاوردها تجربیات کُلی متناسب با یک حوزه کاربردی یا کسب و کاری خاص هستند. به عنوان مثالی برجسته می توانیم به مدل RP به عنوان چارچوبی برای طراحی سیستم های اطلاعات حسابداری اشاره کنیم (ساموئلسون، 1980). تجربیات بدست آمده از ایده های مطلوب و نکات برجسته ی فعالیت های تجاری موفق ، باید در طراحی وضعیت های آتی مدنظر قرار بگیرند. یک راهکار جایگزین احتمالی استفاده مجدد از دانش، با دریافت ویژگی های ملاحظات از بیرون از سازمان، بجای تهیه راهکارهای از قبل آماده و مشخص شده است. در چنین حالتی شایستگی مان برای انجام فرایندهای توسعه ای در یک سطح فکری بالاتر را تقویت نموده ایم. ما از دانش "معتبر و اثبات شده" به جای اتکا به راهکارهای "ثابت، سریع و کثیف" استفاده می کنیم.در طول تغییر، می توانیم راهکارهایی با سطوح مختلفی از ویژگی های از قبل تعریف شده را به وجود آوریم یا از آن ها استفاده کنیم. منظورمان این است که قبل از شروع فرایند توسعه ، ویژگی های موجود تا چه حد کامل هستند (نیلسون، 1995). وضعیت توسعه ای که فرصت دسترسی به سطح بالاتری از ویژگی های از قبل تعریف شده را فراهم می کند، امکان استفاده ی مجدد از راهکارهای موفق را فراهم می سازد!

ما از حوزه ی ISD درس استفاده از سیستم های کاربردی(اپلیکیشنی) استاندارد (نیلسون ، 2001)، و سیستم های ERP یا سیستم های شرکتی (داونپورت، 2000) را به عنوان روشی موثر برای بهره برداری مجدد از راهکارهای موفق یاد گرفتیم. درجه ی موفقیت پیاده سازی این قبیل نرم افزارهای از قبل موجود به عنوان مصنوعات IT در سازمان ها به میزان آمادگی مدیران و کارکنان برای روبرو شدن با این چالش جدید کسب و کاری بستگی دارد. ارزیابی دقیق فروشنده یکی از وظایف مهمی است که در مرحله ی تهیه سیستم اطلاعاتی انجام می شود. تهیه جدیدترین نسخه های بسته های منتشر شده از سوی فروشنده یکی از مسائل مهم برای کار با بخش مدیریت نگهداری است. یک روند مهم دیگر در حوزه ISD پدیده ایست که تحت عنوان توسعه سیستم مولفه محور یا شی گرا از آن یاد می شود (جاکوبسون و همکاران، 1993). در این حالت اشیا یا مولفه های کسب و کار نشانه هایی از اجزای اپلیکیشن در مقیاس کوچک هستند. این روش کار با اشیا/ مولفه ها رویکردیست که استفاده مجدد در مقیاس کوچک را ممکن می سازد و می توان آن را با سیستم های اپلیکیشن استاندارد که راهکارها را در مقیاس بزرگتر مورد استفاده مجدد قرار می دهند مقایسه کرد. امروزه فروشندگان قدیمی ERP تلاش می کنند بسته های نرم افزاری قدیمی خود را نوسازی و بازسازی کنند. آن ها این کار را با تکنیک های توسعه مولفه محور یا شی گرا که یک نوع سلاح رقابتی محسوب می شوند انجام می دهند.

مقاله ترجمه شده مدیریت رفتار سازمانی

مقاله ترجمه شده مدیریت رفتار سازمانی

مقاله ترجمه شده مدیریت رفتار سازمانی

مقاله ترجمه شده مدیریت رفتار سازمانی

10- درس نهم : با نمونه سازی دنبال کشف واقعیت باشید

فرایند تغییر درون سازمان باید در عمل با کمک گرفتن از یکی از مدل های سیستماتیک فعالیت های برنامه ریزی شده انجام شود (نیلسون، 1995 را ببینید). مدل های اولیه تغییرات در راستای توسعه برای بازار معرفی شدند و ماهیت متوالی داشتند. معمولاً تحت عنوان مدل های "آبشاری" از آن ها یاد می شد یعنی باید مرحله ی مشخصی تمام شود قبل از اینکه مرحله بعدی آغاز شود. اما فرایند تغییر به ندرت به صورت کاملاً متوالی یا خطی انجام می شود. لذا مدل های تغییر جدیدی در بازار معرفی شدند که معتقد بودند توسعه باید در چند مرحله ی دارای همپوشانی انجام شود. آن ها مدل های بُرشی نامیده می شوند یعنی برخی مراحل به صورت موازی قابل انجام هستند. اما فرایند تغییر در عمل هرگز کاملاً متوالی یا موازی نیست. بدین ترتیب مدل های تغییر جدیدی بار دیگر در بازار معرفی شدند و بر ماهیت تکرارپذیر توسعه تاکید کردند. آن ها مدل های نمونه سازی نامیده می شوند، یعنی برخی مراحل باید با کشف دانش جدید در مراحل بعدی تکرار شوند. با ساخت نمونه های سریع از وضعیت تجاری مطلوب در آینده که واقعی و با زندگی روزمره سازگار است، گروه های تاثیرگذار مختلف اثرات معرفی راهکارهای جدید (مصنوعات IT) را کشف می کنند. ذی نفعان به راهکارهای نمونه واکنش نشان می دهند و با ارائه بازخوردهای ارزشمند به تکمیل ویژگی های وضعیت جدید کمک می کنند. یک نمونه اولیه تصویر کاملی از راهکار کسب و کاری را ارائه می دهد و محیط خوبی را برای یادگیری مدیران و کاربران درگیر در فرایندهای تغییر فراهم می کند.

ما در شروع تکامل ISD یاد گرفتیم که کاربران باید سیستم واقع بینانه یا نمونه ای را تجربه کنند قبل از اینکه ملاحظات دقیق یک سیستم اطلاعاتی جدید را توصیف کنند (بالی و همکاران، 1977). نمونه سازی اولیه به طرق مختلفی طراحی می شود و از راهکارهای ساده ی حذف و اضافه تا سیستم های آزمایشی پیشرفته تر و قابل گسترش به مقیاس کامل را شامل می شود (بود و همکاران، 1992).استدلال نمونه سازی اولیه در ISD این است که به مصنوعات IT به چشم پدیده های نسبتاً پیچیده ای نگاه می شود. بنابراین نمی توانیم همیشه با تحلیل های دقیق (در مدل جهانی) برای سیستم های اطلاعاتی جدید برنامه ریزی کنیم، ما مجبوریم آزمایشات عملی را در جهان واقعی به صورت تدریجی انجام دهیم. در توسعه سیستم های تحلیلی، ویژگی های ملاحظات کاربران باید قبل از شروع پیاده سازی سیستم اطلاعاتی کامل و ثابت باشند. در توسعه سیستم های آزمایشی (نمونه سازی)، تعاملی بین تنظیم و پیاده سازی ویژگی ها برقرار است که گاهی اوقات طی چند مرحله انجام می شود. رویکرد نمونه سازی همیشه در سازمان ها اثرات مطلوبی ایجاد ننموده است زیرا به ندرت می توانیم فرایند آزمایشی را با مرحله ی ارزیابی کافی همراه کنیم. حوزه ی چندرسانه ای شباهت های زیادی با حوزه ISD دارد. در توسعه سیستم های چندرسانه ای، رویکرد نمونه سازی درک عمیق تر از طرزکار محصولات چندرسانه ای در شرایط عملی را در اختیار ذی نفعان قرار می دهد (پکر و جوردن، 2001).

11- درس دهم: گسترش کسب و کار در مراحل مدیریت پذیر

فرایند تغییر در سازمان ها یعنی ما کسب و کارها را به سمت چشم اندازها یا اهداف معتبری سوق می دهیم.در عمل، انواع گوناگونی از برنامه های تغییر وجود دارند. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار (BPR) به معنی تغییرات شدید برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در عملکرد کسب و کاری است (داونپورت، 1993 را ببینید). به عبارتی دیگر در جستجوی تغییر گام به گام با نتایج فوری هستیم. مدیریت کیفیت جامع (TQM) به معنی اعمال تغییرات تدریجی برای بهبود گام به گام عملکرد تجاری است (ایشیکاوا، 1985). به عبارتی دیگر ما در زمان های مشخص در جستجوی بهبودهای مستمر فرایندی هستیم. همچنین می توانیم به حالت های ترکیبی بین دو نوع تغییر نهایی فکر کنیم. یک مثال ممکن از چنین برنامه تغییری ارتقای فرایند کسب و کار (BPE) نامیده می شود. در اینجا سعی می کنیم پیشرفت های کسب و کار را در گام های جداگانه و مدیریت پذیری انجام دهیم (برای مثال نیلسون و همکاران، 1999). اندازه تغییرات لازم برای عملیات تجاری به شرایط خاص بستگی دارد. به عبارتی دیگر می خواهیم کسب و کار را به صورت منظم ارتقا دهیم تا به اهداف و چشم اندازهایمان برسیم. در ادامه مدل تغییر مناسب برای ارتقای کسب و کار مطابق فلسفه ی BPE را معرفی می کنیم. شکل 2 در بخش بعدی را ببینید.

یکی از درس های یادگرفته شده از حوزه ISD این است که شروع توسعه از مرحله تحلیل تغییر یک امر مهم و بزرگ است. با انجام این کار پلتفرمی برای توسعه بیشتر (سیستم های اطلاعاتی) ساخته می شود. مدل ارتقای عملیات تجاری بر اساس روش تحلیل تغییر رویکرد سنتی ISAC تعریف شده است (لوندبرگ و همکاران، 1981).می توان به مدل تغییر به چشم ساعتی نگریست که با تحلیل هدف سازمان شروع به کار می کند (ساعت 12). در ادامه تحلیل نقاط قوت، تحلیل مسئله و تحلیل ذی نفع را انجام می دهیم. آن ها افرادی (کاربرانی) هستند که تحت تاثیر مسائل و نقاط قوت قرار می گیرند.این تحلیل ها پلتفرمی را برای ارزیابی وضعیت فعلی، قبل از برگزاری جلسه طوفان فکری ایجاد می کنند. این جلسه به تحلیل پیشرفت اختصاص دارد و طی آن اقدامات مناسب برای تغییر اجرا می شوند. یک ارزیابی دیگر انجام می دهیم اما این بار وضعیت بعدی سازمان را بررسی می کنیم. سپس مرحله ی پیاده سازی را داریم که طی آن تغییرات مطلوب تجاری را به صورت روزانه اجرا می کنیم. بعد از زمانی مشخص برنامه تغییر جدیدی را شروع می کنیم تا کسب و کار طبق مدل ساعت پیشرفت کند.