ترجمه مقاله مدیریت استراتژیک برند

فصل سوم، بر مدیریت استراتژی برند، در چارچوب مدیریت هویت-محور برند متمرکز خواهد بود. بر همین اساس، پرسش های زیر را باید پاسخ گفت

فرآیند مدیریت هویت-محور برند

• کارکردهای مدیریت استراتژیک برند چیست؟
• در هر گام، از فرآیند مدیریت استراتژیک برند، چه چیزهایی را باید در نظر داشت؟
• جنبه های داخلی و خارجی مدیریت هویت-محور برند، چگونه در مدیریت استراتژیک برند، در کنار یکدیگر قرار می گیرند؟
• چالش های کنونی ای که در برابر مدیریت استراتژیک برند، در زمینه های گوناگون آن وجود دارد کدام ها هستند؟

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی

 

برای پاسخ گفتن به پرسش های بالا، تمامی گام های مدیریت استراتژیک برند، در فرآیند مدیریت هویت-محور برند (شکل3.1) ارائه شده و ارتباطات آن از طریق مثال، تشریح و توصیف خواهد شد.

3.1- تحلیل موقعیتی:

نقظه شروع فرآیند مدیریت هویت-محور برند در واقع تحلیل مناسب، از موقعیت کنونی برند است. محتویات و فرآیند تحلیل موقعیتی، بر پایه تحلیل موقعیتی بازاریابی بنا گذاشته شدند (برای اطلاعات بیشتر به مفرت و همکاران 2015 مراجعه کنید)

استقرار دادن، به نیازهای گروه های هدف و هم چنین موقعیت گیری حقیقی برند، با توجه به رقبا، اهمیت خارق العاده ای در تحلیل موقعیت خارجی دارند. علاوه برآن، تمامی نقاط مرتبط لمس برند باید شناسایی شوند و هدف از این کار، بررسی میزان ایفای نقش نقاط لمس، در هر تجربه برند می باشد. علاوه بر تحلیل موقعیت خارجی، تحلیل موقعیت داخلی نیز باید انجام گردد.

تحلیل موقعیتی به ما توانایی نتیجه گیری درباره اهداف برند را می دهد. این فرآیند باید عملیاتی باشد (یعنی به دقت، با توجه به محتویات، حوزه، مرجع زمان و روابط بخش بخش، بیان شود به گونه ای که برای مدیریت کارکنان و هم چنین نظارت متعاقب، با توجه به حصول هدف، مناسب باشد (مفرت و همکاران 2015). یک هدف برند عملیاتی، برای بازار ایالت متحده، برای مثال می تواند 5% افزایش (حوزه) در آگاهی از برند (محتویات)، دربازه 2 ساله (مرجع زمانی)، در گروه هدف 50-59 سال (بخش بندی) باشد. اهداف برند، توسط چارچوب زمانی 1 تا 5 سال شناسایی شده و می توان آن ها را به اهداف اقتصادی و پیش-اقتصادی (روان-نموداری و رفتاری) باشد. در زمینه اهداف اقتصادی برند که ارتباط نزدیکی با اهداف شرکتی دارند، مسائل کلیدی، متشکل از نتایج قابل اندازه گیری، در جنبه های کلیدی برند هستند (همانند ارزش برند، ارزش مشتری یا هزینه های اکتساب برند و هزینه های حفظ مشتری). اهداف روان- نموداری و رفتار محور برند را باید برای کارکنان (مدیریت داخلی برند) و هم چنین مشتریان حقیقی و بالقوه (مدیریت خارجی برند) تعریف نمود

3.1.1- اهداف مدیریت داخلی برند:

تنها چند سال قبل، عنوان مدیریت داخلی برند (یا برندسازی داخلی)، نقش بسیار کوچکی را در اقدامات کسب و کار ایفا می کرد. مدیریت برند به عنوان مسئولیت انحصاری دپارتمان بازاریابی و از همه بالاتر، ارتباطات بود. سایر زمینه های کاربردی، هیچ ارتباطی با برند نداشتند. این پدیده را می توان توسط تحقیقی که در میان 100 شرکت بزرگ، در آلمان (2005) انجام شد، تایید کرد (شکل 3.2).

امروزه درک متفاوتی درباره مدیریت داخلی برند وجود دارد. به دلیل این که منافع کاربردی ،به طرز روزافزونی، مترادف می شوند، خود کارکنان، تبدیل به مزیت رقابتی شده اند. هدف اصلی مدیریت داخلی برند، تضمین این است که رفتار کارکنان، با برند کاملا تطابق دارد و هدف از آن، برآورد کردن وعده های برند، در هر نقطه لمس آن می باشد (شکل 3.3)

مصرف کننده، تنها در صورتی که وعده های انتقال داده شده برند، متناظر با رفتار تمامی کارکنان برند باشد، این برند را معتبر و مطمئن می شناسد.

 

شکل3.2- تاثیر برند، بر فرآیند کاربردی و کاری، در شرکت ها (منبع: هرمیان لوشمیت 2005، p18)

 

شکل 3.3- هدف مدیریت داخلی برند

آنچه گفتیم نه تنها درباره کارکنانی که در دپارتمان بازاریابی هستند، بلکه درباره هر کدام از کارکنان برند صادق است. با استفاده از مثال می توانیم بگوییم که شرکت بیمه آلمالی LVM، نقاط مختلف لمس برند را نشان می دهد که می توان از آن ها برای منتقل کردن وعده های برند استفاده کرد. اهمیت همبستگی نزدیک، میان وعده های برند و رفتار حقیقی برند، در زمینه تمامی نقاط لمس برند، در مورد عدم انطباق میان وعده برند و رفتار برند، به خوبی خود را نشان می دهد (که معمولا منجر به آسیب مداوم به تصویر برند خواهد شد). مثال مهمی در این زمینه در واقع بیان ماموریت شرکتی دویچه بان AG (خط آهن آلمان) است که مدعی رفتار زیر، در کارکنان می شود (دویچه بان 2012)

شکل3.4- نقاط منتخب لمس برند که توسط بیمه LVM مورد استفاده قرار گرفته است

• تمرکز مشتری: "متن آلمانی" (ما هر کاری بتوانیم برای هر کدام از مشتریان خود انجام می دهیم به گونه ای که بتوانند به راحتی با اطمینان و ایمنی بالا به مقصدشان برسند)
• مسئولیت پذیری اجتماعی : تعهد بالایی به جامعه اجتماعی داریم.

با این وجود تصادفات فراوان نشان داده که رفتار کارکنان این خط راه اهن اغلب به طور قطری، با این ادعاها در تضاد است. توجه رسانه، به خصوص بر روی یک رخداد متمرکز بود: دختر 16 ساله ای که به دلیل نداشتن بلیط از قطار منطقه ای، در وسط زمستان (با دمای کمتر از 0 درجه ) بیرون انداخته شد و باید چندین ساعت را در جلوی ایستگاه قطار که بسته بود، منتظر می ماند (شولشتو، زیتو 2010). علاوه بر آن، تعداد روزافزون لغو سفر و تاخیر (تنها 79 درصد از قطارهایی با مسافت طولانی، در سال 2013 سروقت به مقصد می رسیدند و این عدد در سال 2014 به 73.9 درصد کاهش یافت (دویچه بان 2014). به دلیل سرمایه گذاری ناکافی در حفظ و نگهداری قطارها، شبکه راه آهن و ایستگاه راه آهن، تصویر عمومی دویچه بان AG، باعث شد که رفتار آن کاملا متناقض با بیان ماموریت انتقال یافته باشد.

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی

ثبت سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی

امروزه اهمیت مدیریت داخلی برند ،نه تنها توسط این نوع سو مدیریت، بلکه توسط تعداد روز افزون انتشارات نیز در این زمینه نشان داده می شود (جواکین اشتاتر 2002،IND 2003، برمان و زپلین 2004، مالونو 2007، پیلر 2011، ولاسدر 2005، بکسندروف 2005، اش 2008، کراوس 2013)

به منظور ایجاد برندی قدرتمند، داشتن مدیریت بنیادی داخلی برند الزامی است. در بخش های زیر، اهداف رفتار-محور (رفتار شهروندی برند) و روان-نموداری (درک برند و تعهد برند) در مدیریت داخلی برند، به طور مفصل توضیح داده خواهد شد.

3.1.1.1- رفتار شهروندی برند:

رفتار شهروندی برند (BCB)، به عنوان رفتاری  از تمامی کارکنان تعریف می شود که مطابق با هویت و وعده برند بوده و به طور کلی باعث تقویت برند می شود (پیلر و همکاران 2015)

نقش مرکزی BCB در واقع به این دلیل به وجود آمده است که هویت برند، در نهایت تنها از طریق اقدامات و تصمیم های کارکنان است که عملی می شود. این پدیده در حقیقت در صنعت های خدمات-محور، بسیار صادق است اما محدود به کارکنانی نمی شود که ارتباط مستقیمی با مشتریان دارند. گامسون (1987)، عبارت بازاریاب نیمه وقت را برای کارکنانی که خارج از بخش بازاریابی و توزیع بودند، اختراع کرد. هدف او این بود که تاکید کند آن ها تاثیر غیرمستقیم عمده ای بر تجربیات مصرف کننده دارند و دلیل آن، این است که مسئولیت کیفیت محصولات و خدمات، بر دوش آن ها است.

BCB، بعد انطباق برند، پذیرش برندو توسعه برند را در بر میگیرد. پذیرش قوانین و دستورالعمل های رسمی، با توجه به برند (انطباق برند)، اولین و پایه ترین بروز رفتار شهروندی برند است. پذیرش برند، اشاره به مشارکت آگاهانه کارکنان، از جانب برند دارد (یعنی توصیه برند و تعریف کردن آن، دربرابر تهدیدات). توسعه برند، پیشرفته ترین حالت رفتار شهروندی برند را در برگرفته و به دو حالت بروز پیدا می کند: حالت اول این است که پدیده مذکور، متشکل از اقدامات بیش-گستر کارکنانی می شود که بر برند و هویت آن موثر است اما تلاش کارکنان، برای توسعه بیشتر گرایشات، مهارت ها و دانش مرتبط با خودشان را نیز در بر می گیرد. زندگی کردن با برند در واقع مرتبط با تمامی کارکنان یک شرکتی است که برند شده است. با این وجود، در عمل، وابسته به سطح سلسله مراتبی و ناحیه کاربردی کارکنان است. بورکات و همکاران (2008) نشان دادند که کارکنان حاضر در مدیریت ، به خصوص در مدیریت ارشد، تاثیر قابل توجه تری از هویت برند را در رفتار روزمره خود به نسبت کارکنان میانی دارند. آنچه گفتیم نشان می دهد که تا چه میزان، بسیاری از برندها ضعیف، مدیریت می شوند و دلیل آن، این است که شرکت، به طور جامع، تمامی کارکنان را در مدیریت برند شرکت نداده، تناقضاتی میان وعده برند و رفتار حقیقی برند، در نقاط مختلف لمس برند، به عنوان نتیجه این برند پدید خواهد آمد.

3.1.1.2- درک برند:

درک برند به عنوان درک کارکنان، از اطلاعات مرتبط با برند تعریف می شود (پیلر و همکاران 2015، p55)

ما 4 جنبه متمایز، از درک برند داریم. جنبه اول، درک اِعمال پذیری برند، برای بقا و موفقیت بلند مدت شرکت است. این پدیده د ر واقع ارتباط چندانی بااهمیت خاص برند ندارد بلکه درک پایه ای از ارتباطات، میان یک برند، تصویر برند و رفتار خرید گروه هدف و موفقیت شرکت است. بنابراین در آکادمی برند گروه BMW، کارکنان در ابتدا درباره اهمیت برندها، در زمینه رفتار مصرف کننده، به طور کلی آموزش می بینند. تنها در جلسه آموزش متعاقب است که هویت خود برند BMW (یعنی نوآوری، پویایی و طراحی زیبا) و هم چنین وعده برند (یعنی لذت خالص رانندگی)، به کارکنان منتقل می شود (بورمن و کرانس 2008)

جنبه دوم درک بهتر،آگاهی از اِعمال پذیری رفتار شخص، برای برند و موفقیت آن است (پیلر و همکاران 2015). نقشی که رفتار کارمند، در موفقیت برند ایفا می کند باید برای او کاملا واضح باشد (توکویر 2009). درک اِعمال پذیری رفتار شخص می تواند نقش مهمی در برانگیزش او برای رفتار، به صورت مطابق با برند داشته باشد. مطالعات تجربی ثابت کرده اند که کارکنان، در برندهای موفق، از مشارکتشان در موفقیت برند، آگاهی بالایی دارند (دشرناتومی و کوتام 2006).

دانش دقیق، درباره برند، جنبه سوم  درک برند را ایجاد می کند. این پدیده شامل دانش درباره اهداف برند ،هویت برند و وعده برند می شود. مطالعه ای که توسط شرکت مشاوره گَلُو انجام شد نشان می دهد که کمتر از نصف تمامی کارکنان، از وعده برند شرکت خود، آگاه هستند و علاوه بر آن، این دانش، به طور واضح، با پایین آمدن از سلسله مراتب، کاهش می یابد (شکل3.5). در حقیقت، این نقص، درمیان کارکنان سطح پایین شرکت، اهمیت بسیاری دارد زیرا در این سطوح، کارکنان، اغلب ارتباطی مستقیم با مشتری داشته و بنابراین مسئولیت مستقیمی برای اجابت وعده برند، از طریق رفتارشان دارند.

 

شکل3.5- دانش، درباره موقعیت گیری برند، در سطوح سلسله مراتب مختلف

درک رفتار منطبق بابرند، برای کارکنان: این پدیده در واقع چهارمین و اعمال پذیرترین جنبه دانش برند است. برای مدیریت برند، چالش مهم، تبدیل وعده برند می باشد. ترجمه کردن وعده برند که اغلب انتزاعی است به عمل، از طریق کارکنان می باشد. ادعاهایی همانند ما عاشق غذا هستیم، توسط خرده فروش آلمانی EDEKA، اغلب، فضای زیادی را برای تفسیر، در زمینه این که این علاقه را چگونه می توان در رفتار روزمره کارکنان منعکس کرد، باقی می گذارد. این پدیده می تواند در نظارت مداوم بر تاریخ های انقضا پذیر، در توجه خاص، به شرایط بهداشتی یا در ارائه توصیه های شایسته (برای مثال در پیشخوان های تحویل غذا) بروز پیدا کند. در صورتی که مثال پیوسته ای از رفتار کارکنان، در تبلیغات ظاهر شود باید مراقبت زیادی را به خرج داد تا اطمینان حاصل کنیم این رفتار، توسط مشتری نیز در واقعیت تجربه خواهد شد. در این زمینه می توان گفت خلق انتظارات بسیار بالا همانند انتظار داشتن این که کارکنان بتوانند به صورت دقیق، وزن سوسیس را برحسب گرم تخمین بزنند، می تواند مشکل آفرین باشد.

3.1.1.3- تعهد به برند:

تعهد به برند به عنوان وابستگی احساسی کارکنان، به برند تعریف می شود (پیلر و همکاران 2015، p55).

 

شکل3.6- تفاوت های رفتاری، میان کارکنانی که تعهد به برند بالایی دارند، در برابر کارکنانی که تعهد به برند پایینی دارند (منبع: ارتباطی نزدیک با گالوک 2009،p82  دارد)

اِعمال پذیری بالای ارتباط احساسی کارکنان، با برند، به صورت مکرر اثبات شده است. برای مثال نشان داده شد کارکنانی که سطح بالای تعهد به برند دارند، تقریبا نصف کارکنانی که سطح تعهد پایینی به برند دارند، مرخصی می گیرند (گلوک 2009، نیک 2009). کارکنان هم چنین در زمینه تمرکز مشتری، بر رفتار توصیه برند، وابسته بر این که احساس ارتباط با برند دارند یا نه، تفاوت فاحشی دارند (شکل3.6). این پدیده توسط مطالعه ای بر روی 500 کارمند که سن بالاتر از 18 داشته اند و در سال 2009 توسط شرکت مشاوره گالو در آلمان انجام شده است، اثبات شد (گالو 2009). شرکت ها به طور مکرر از عبارت رضایت از شغل یا رضایت با کارمندان، به جای تعهد به برند، به عنوان یک متغیر هدف استفاده می کنند. براساس مطالعات علمی، BCB تنها به صورت محدود، توسط رضایت، تحت تاثیر قرار می گیرد (پیلر 2011). بنابراین شرکت ها باید بر تعهد برند، به عنوان یک هدف مدیریت داخلی تمرکز نمایند.

تعهد به برند، از دو بعد تشکیل می شود: تعیین هویت کارکنان، با برند و درونی سازی برند. تعیین هویت، اشاره به احساس تعلق به گروهی داخلی (مدیریت و کارکنان برند) و احساس ارتباط غیر قابل گسستن، به سرنوشت یک گروه دارد. این پدیده بر اساس تفسیر هویت برند، به عنوان هویت یک گروه بنا گذاشته شده است. هر چقدر تعین هویت کارکنان، قوی تر باشد ان ها موفقیت سازمان را بیشتر به عنوان موفقیت خود در نظر می گیرند (مایل و آشورف 1993). تعیین هویت قدرتمند در واقع عظم اراده، برای برند را ترویج می دهد و دلیل آن، احساس اجبار شخصی، در قبال کارکنان و مافوق ها است. این جزء، با رضایت از شغل و رضایت کارکنان ارتباط دارد

 

شکل3.7- ابعاد تعهد برند (منبع: زپلین 2006،p93 )

درونی سازی هویت برند، انطباق درک شده کارمندان، با هویت شخصی خود (خود-پنداره) و هویت برند را توصیف می کند (پیلر 2011). به دلیل فرآیند درونی سازی، اتخاذ نسبی یا کامل هویت برند، در خودپنداره کارکنان اتفاق می افتد. خود-پنداره در این جا به عنوان تمامیت احساسات و تفکرات شخص (روزنبرگ 197)، شامل خصوصیات، مهارت ها و ارزشها (لئونارد و همکاران 1999) تعریف می شود. اشخاص، به دنبال خود-تناسبی بوده و بنابراین به طور مطابق با خود-پنداره خود عمل می کند. درونی سازی، نتیجه اجتماعی سازی سازمان است. در صورتی که سازگاری قوی ای میان هویت شخصی کارمند و هویت برند، قبل از ورود شخص به سازمان وجود نداشته باشد، درونی سازی، نتیجه اجتماعی سازی سازمان می باشد. فرآیند اجتماعی سازی، هم شامل انتقال رسمی هویت برند  (از طریق کارکنان) و هم انتقال غیررسمی هویت برند می شود.

تعهد هر شخص، به برند، از هر دوی این ابعاد حاصل می شود (شکل 3.7). در فیلد صفر هیچ گونه بین المللی سازی ای وجود ندارد. هویت شخص با هویت برند ،کاملا متفاوت است. در این جا تنها یک تعهد ضعیف به برند را داریم (حتی با درجه بالایی از تعیین هویت). در فیلد 1 (بی توجهی)، درونی سازی، نسبتا ضعیف است. اگر در همین زمان، درجه بالای تعیین هویت با همکاران وجود داشته باشد، درجه تعهد به برند، در حالت وفاداری کورکورانه ظاهر خواهد شد. با این وجود وفاداری کورکورانه، خیلی سریع در صورتی که گزینه تعیین هویت (برای مثال مدیرعامل، مدیر خط یا مدیر تیم) تغییر کند از بین خواهد رفت. این پدیده را می توان هنگامی که بیان گذار کاریزماتیک خطوط هوایی کم هزینه ایزی جت ایستلیوس آجیتیانو از هیئت مدیران استعفا داد، حس کرد (اشمیت 2003). با تعیین هویت پایین تر اما درونی سازی قدرتمند، تعهد قوی به برند،  در حالت اجبار اخلاقی پدید می آید. در واقع پایدار ترین حالت تعهد به برند، متوازن بوده و بر پایه درونی سازی قوی وهم چنین تعیین هویت با برند است (زپلین 2006)

در سال 2014، دانشگاه برمن، یک مطالعه تجربی را در زمینه بررسی تعهد به برند کارکنان یک موسسه مالی آلمانی انجام داد. برای حصول این هدف، ابعاد تعیین هویت و درونی سازی، آزمایش شدند. به طور کلی 357 کارمند، از تمامی دپارتمان ها و سلسله مراتب، مورد تحقیق قرارگرفت. نتایج این تحلیل که در شکل 3.8 نشان داده شده است، سطح بالای تعیین هویت و سطح کم درونی سازی را نشان می دهد. متعاقبا تعهد به برند، تنها در سطح متوسط است زیرا بر پایه تعیین هویت بنا گذاشته شده است. به منظور افزایش تعهد به برند، هویت واضح برند را باید تعریف کرده و به کارکنان منتقل کرد. این بیان را می توان با مقایسه با سایر شرکت هایی که در پایگاه داده در دسترس، در مرکز مدیریت نوآورانه برند، در دانشگاه برمن وجود دارد، مورد پشتیبانی قرار داد. این لیست در واقع تعیین هویت و درونی سازی کارکنان، از شرکت های مختلف، در صنایع مختلف را مورد تحلیل قرار می دهد (بیمه، رستوران های فست فود، لوجستیک و..). در شکل 3.8، نتایج موسسه مالی آلمانی تحت تحقیق، با مقادیر TOP و FLOP از این شرکت ها، مقایسه می شود. این تحلیل نشان می دهد که اندازه گیری تعهد برند، با استفاده از هر دو بعد تعهد کاملا الزامی است.

 

شکل3.8- تعهد به برند کارکنان، در موسسه مالی آلمانی

3.1.1.4- مدیریت داخلی برند، در شرکت های چند برندی:

امروزه شرکت ها اکثرا از چندین برند، به طور همزمان یا در سطح مختلف سلسله مراتبی استفاده می کنند (بخش 3.4.2.1). بنابراین یک کارمند، در قسمت بازاریابی برندمحصولات فایتون باید به گونه ای رفتار کند که با برند محصول و برند شرکتی VW مطابق باشد. برخی از کارکنان حتی به طور موازی، برای چندین برند محصول مختلف کار می کنند (برای مثال VW گلف، VW پاسات، VW فاتون). در هر دو سناریو، کارکنان باید تضادهای نقشی ای را مدیریت نمایند و دلیل آن ،این است که برندهای مختلف، هویت های خودشان را دارند. هر چقدر هویت برندها متفاوت باشد، ریسک تضاد نقش ،بیشتر است. شرکت هایی که چندین برند دارند، با چالش نحوه کاهش این تضاد نقش ها مواجه هستند. بنابراین برای هر کارکن باید مشخص شود که رفتارش، بر کدام برند متمرکز باشد (BCB). برای مثال برای کارکنان لوجستیک، تمرکز بر BCB، در برند شرکتی، با هدف توسعه زیرساخت مشترک، برای برند محصولات مختلف مناسب است. در نقطه مقابل، BCB کارکنان، در دپارتمان طراحی باید بر برند محصول متمرکز باشد تا بتواند هویت های متمایزی را توسعه دهد (جنشکه 2015). تعهد به برند، اِعمال پذیری بالایی برای تمرکزBCB کارکنان، بر برند صحیح دارد. کارکنان شرکت چند برندی، با برندهای مختلف در ارتباط هستند. متعاقبا چندین تعهد به  برند را از خود نشان می دهند که اغلب، درجه متفاوتی دارند (جنشکه 2015). به طور کلی می توان گفت که تعهد، در قبال برند محصولات، به نسبت برند شرکتی، بالاتر است. این پدیده را می توان توسط نظریه گروه های تو در تو توضیح داد (لالر 1999). بر اساس این نظریه، گروه های اجتماعی مختلف، با یکدیگر تو در تو هستند (یعنی ساکنان یک شهر و ساکنان یک کشور). احساس تعلق به گروه اجتماعی مادون (یعنی ساکنان شهر)، در بیشتر مواقع به نسبت احساس تعلق به گروه های اجتماعی، در سطح مافوق (یعنی ساکنان کشور)، بیشتر است. این یافته را می توان به شرکت های چند برندی نیز منتقل کرد. کارکنان اغلب، تعیین هویت های بالاتری را با برند محصولات مادون، در مقایسه با برند شرکتی نشان می دهد. علاوه بر آن، برندهای محصولات، به نسبت برندهای شرکت، پیوسته تر هستند. بنابراین تعهد، در قبال برندهای محصولات مادون، اغلب به نسبت محصولات شرکتی، بیشتر است.

در برخی از مواقع، متمرکز کردن BCB کارکنان خاص، بر روی برند که تنها تعهد کمی را می آورد می تواند مطلوب باشد. با استفاده از ابزارهای مختلف مدیریت داخلی برند عملیاتی (همانند ارتباطات داخلی برند، مدیریت HR برند-محور یا رفتار رهبری برند- محور (بخش 4.1))، تعهد، در قبال برند مدنظر را می توان تقویت کرد

3.1.2- اهداف مدیریت خارجی برند:

قدرت خارجی، در کنار قدرت داخلی برند را با استفاده از اعمال پذیری اش، برای رفتارهای حقیقی برآورد می کند. اهداف برند رفتار-محور خارجی ،برای مثال خرید یا توسعه یک برند را در بر می گیرد. یک برند قوی، نرخ اکتساب بالا (با توجه به مشتریان جدید و سطح بالای وفاداری به برند ، نرخ خرید مجدد) دارد. این اهداف برند رفتار-محور، توسط اهداف برند روان- نموداری تعریف می شود (برای مثال، قصد توصیه و خرید، رضایت مشتری، اعتماد به برند و اگاهی از برند). وابستگی به برند، یک هدف روان-نموداری برند بسیار مهم است (کلین کالمر 2016).

عبارت وابستگی، از روانشناسی ریشه گرفته و ارتباط احساسی، میان دو فرد را توصیف می کند (باولی 1979). ساختار وابستگی را می توان در موقعیت اشیایی (همانند مکان ها، ساختمان ها یا برندها) بیشتر بررسی کرد (تامسون و همکاران 2005). سطح بالای وابستگی با برند، در واقع نوید وفاداری را می دهد (حتی در صورتی که انتظارات، در قبال برند، در برخی از مواقع اجابت نشود (کلاینت کالمر 2016). در یک مطالعه تجربی در زمینه برندها، از طبقه های محصولات متفاوت (شامل اپل و نایک)، پارک و همکاران (2010) نشان دادند که خرید و خرید مجدد حقیقی و هم چنین سهم کیف پول، درصد هزینه ای که یک مصرف کننده به یک برند خاص، در طبقه ای خاص از محصولات تخصیص می دهد، توسط وابستگی بر برند، به شدت تحت تاثیر است. به دلیل سطح بالای ارتباط رفتاری و کیفیت پیش بینی، وابستگی برند، هدف روان-نموداری خارجی اصلی برند، در رویکرد مدیریت هویت-محور برند می باشد. در حالی که مدل های مفهوم سازی مختلف و تعریف های مختلفی از وابستگی به برند وجود دارد (کلاین کالمر 2016)، مفهومی که توسط پارک و همکاران (2010) ارائه شد،شایع ترین تعریف ها است. این نویسنده، وابستگی به برند را به صورت زیر تعریف می کند:

قدرت ارتباطی که برند را با شخص، پیوند می دهد ... دو فاکتور حیاتی که ویژگی های مفهومی وابستگی به برند را منعکس می کنند، این دو هستند: ارتباط برند و شخص و برجستگی برند (پارک و همکاران 2010، p2)

ارتباط برند و شخص، در واقع درک مصرف کننده از معنی برند، در ارتباط با خود-آگاهی اش را توصیف می کند. پارک و همکاران (2010)، دو نوع ارتباط برند و شخص را معرفی می کند: یکی بر پایه خود-هویتی و دیگری بر پایه ابزاری بنا گذاشته شده است. ارتباطات مبتنی بر خود-هویتی، به این دلیل پدید می آید که برند در واقع نشان دهنده اعتقادات مصرف کننده است. برای مثال در صورتی که شخص، لباس هایی را از یک برند خاص می پوشد که لباس ها فضای باز تولید می کند، اشخاص می خواهند ورزشی بودن و سبک زندگی ماجراجویانه و طبیعی خود را نشان دهند. پایه ابزاری هنگامی ارائه می شود که ارتباط با برند، به مصرف کننده کمک می کند تا اهداف شخصی خود را دنبال کند. با اشاره به مثال برند پوشا که فضای باز دارد میتوانیم بگوییم که کت بارانی ضد آب و کفش های پیاده روی بادوام می تواند شخصی که کوهنوردی سخت داشته را پشتیبانی کرده و به این صورت به رویای آن شخص، جامه عمل بپوشاند. بعد دوم وابستگی به برند، برجستگی برند است. برجستگی برند در واقع نشان می دهد که اسم برند، چقدر توسط مصرف کننده به خاطر آورده می شود. در حالی که ارتباط برند و شخص، عنصر مرکزی این ساختار است، برجستگی برند می تواند میزان قوی بودن این ارتباط را نشان دهد (پارک و همکاران 2010). در صورتی که برند، در حافظه مصرف کننده به خوبی قابل یادآوری نباشد، ارتباط برند و شخص می تواند قوی بوده اما وابستگی کلی، ضعیف باشد. تاثیر وابستگی به برند، بر میل شخص ،برای پذیرفتن تبلیغات مکان-محور (LBA)، در یک مطالعه تجربی که در سال 2014 در آلمان انجام شد، مورد تحلیل واقع شد. LBA در واقع تبلیغات هدف داری است که توسط یک اسپانسر مشخص انجام می شود (رستوران و سوپر مارکت) و مختص مکان مصرف کننده بوده و به یک دستگاه موبایل فرستاده می شود

 

شکل3.9- مطالعه موردی  در زمینه میل قبول کردن تبلیغات مکان – محور

نرخ انتشار فزاینده تلفن های هوشمند GPSدار و همچنین احتمال جمع آوری و مدیریت میزان قابل توجهی از داده ، به صورت بیدرنگ، با نام کلان داده، اکنون به مدیران بازاریابی، توانایی استفاده از LBA را می دهد (وارویتز 2016). شکل 3.9 سایز نمونه این مطالعه، ضرایب مسیر و مقادیر t مطالعه تجربی مذکور را نشان می دهد. در این مطالعه، 6 ارائه دهنده LBA و 8 برند که از LBA استفاده می کنند به عنوان ابزار ارتباطاتی، تحلیل شدند (وارویتز 2016).

نتایج نشان می دهد که ارتباط، میان وابستگی به برند و میل برای پذیرش LBA، مثبت و معنادار است. متعاقبا می توان گفت که میل، برای پذیرش LBA، بر وابستگی مصرف کننده به ارائه دهنده LBA و  برندی که از LBA به عنوان ابزار ارتباطاتی استفاده می کند، وابسته است.

مرتبط ترین هدف مدیریت داخلی و خارجی برند را در شکل 3.10 به صورت خلاصه نشان می دهیم. درک برند و تعهد به برند، رفتار شهروندی برند را تعیین می کند. وابستگی بر برند، بر اهداف مدیریت رفتار-محور خارجی برند موثر است (یعنی رفتار خرید و خرید مجدد). رفتار گروه های هدف داخلی و خارجی، در قبال برند، اهداف اقتصادی برند را به عنوان ارزیابی نهایی موفقیت یک برند تعیین می نماید

 

شکل 3.10- اهداف مهم مدیریت داخلی و خارجی برند

 

مدیریت استراتژیک برند

فهرست

3.1- تحلیل موقعیتی

3.1.1- اهداف مدیریت داخلی برند

3.1.2- اهداف مدیریت خارجی برند

3.2- هویت برند

3.3- موقعیت گیری برند

3.3.1- طبقه بندی و تعیین حدود موقعیت گیری برند

3.3.2- فرآیند موقعیت گیری، در مدیریت هویت-محور برند

3.3.3- تغییر موقعیت برند، به عنوان حالتی خاص از موقعیت گیری

3.3.4- تحلیل موقعیت گیری برند، با استفاده از مدل های موقعیت گیری

3.3.5- انتخاب استراتژی های موقعیت گیری مناسب

3.3.6- موقعیت گیری چند حسی برند

3.4- معماری برند

3.4.1- تعریف

3.4.2- فرآیند طراحی معماری برند

3.5- تکامل برند

3.5.1- تعریف و مرور کلی

3.5.2- پویاسازی برند

3.5.3- ساختارسازی مجدد برند

3.6- تعیین بودجه برای برند

3.6.1- هدف بودجه بندی برند

3.6.2- فرآیند بودجه بندی

منابع