مقالات انگلیسی تصمیم گیری استراتژیک WORD + PDF

 

 

موضوعات استراتژیک در نهایت به طرق مختلف تصمیم گیری می شوند. تصمیم گیری استراتژیک همیشه منطقی نیست و در معرض چندین سوگیری است. مفهوم فروش موضوع استراتژیک به به اصطلاح سوگیری قهرمان اشاره می کند: این احتمال وجود دارد که مردم در مورد خود به نفع پیشنهاد خاص خود اغراق کنند. به طور مشابه، سندرم آفتابگردان نیز وجود دارد، تمایل (مانند آفتابگردان هایی که از خورشید پیروی می کنند) به پیروی از ارشدترین فرد در فرآیند تصمیم گیری، یا تلاش برای پیش بینی دیدگاه آنها حتی قبل از بیان آن. تصمیم گیرندگان اغلب نظرات اغراق آمیزی در مورد شایستگی خود دارند که منجر به تصمیمات بیش از حد خوش بینانه می شود، به خصوص در مواردی که داده های کمی در دسترس باشد. در عین حال، آن‌ها می‌توانند ریسک‌گریز باشند، و به‌طور نابجا توسط جنبه‌های منفی قابل‌توجهی منع می‌شوند، حتی زمانی که احتمال چنین جنبه‌های منفی بسیار ناچیز است.

 

مقالات ترجمه شده تصمیم گیری استراتژیک

 

 

 

 

 

مقالات ترجمه شده تصمیم گیری استراتژیک

 

 

بنابراین، صرف تصمیم گیری در دستان تیمی از مدیران، به خودی خود تصمیم گیری دقیق و مؤثر را تضمین نمی کند. تحقیقات کاترین آیزنهارت در مورد تصمیم‌گیری استراتژیک در محیط‌های با حرکت سریع، چهار دستورالعمل مفید را برای مدیران پیشنهاد می‌کند:

• ساخت جایگزین های متعدد و همزمان. وجود چندین گزینه روی میز به طور همزمان به تشویق بحث انتقادی کمک می کند. این می تواند به مقابله با پدیده هایی مانند سوگیری قهرمان و سندرم سانیلاور کمک کند. همچنین سریعتر از گرفتن پروپوزال های متوالی است، جایی که جایگزین ها تنها پس از بررسی و رد پیشنهاد قبلی جستجو می شوند. برای مثال، بررسی گزینه‌های متعدد و همزمان رویه‌ای است که توسط بانک بارکلیز اتخاذ شده است، به عنوان مثال، در جایی که قانون این است که پیشنهادها هرگز نباید به‌صورت مجزا ارائه شوند، بلکه همیشه در کنار حداقل دو گزینه دیگر ارائه شوند.
• ردیابی اطلاعات در زمان واقعی. تحقیقات آیزنهارت نشان داد که تصمیم گیرندگان سریع حجم اطلاعات را کاهش نمی دهند. آنها از نوع متفاوتی از اطلاعات استفاده می کنند - اطلاعات زمان واقعی. این مدیران به جای روندها و پیش بینی های آماری، اطلاعات فوری از عملیات جاری را ترجیح می دهند. آنها معمولاً زمان زیادی را در جلسات حضوری صرف می کنند، با سرگردانی و بررسی به روزترین شاخص ها، مانند معیارهای هفتگی و حتی روزانه فروش، پول نقد، سهام یا کار در محل، مدیریت می کنند. پیش رفتن. به خصوص در محیط‌هایی که به سرعت در حال حرکت هستند، یک تصمیم سریع ممکن است بهتر از یک تصمیم تاخیری باشد و به هر حال داده‌های روند ممکن است به سرعت منسوخ شوند.

تصویر 15.3

شام با مشاوران

مشاوران از طریق کانال های رسمی و غیر رسمی برای تأثیرگذاری بر تفکر استراتژیک عمل می کنند.

لوکو یک تولید کننده بزرگ قطعات خودرو در اروپا بود. در اواسط دهه 1990، شروع به تجربه کاهش سود کرد. بنابراین مدیرعامل از مشاوران دعوت کرد تا بررسی استراتژیک شرکت را انجام دهند. این تیم مشاوره شامل یک همکار، یک مشاور ارشد و یک مشاور جوان بود. توصیه های آنها به تغییراتی در استراتژی محصول و بازار لوکو منجر شد.

مانند سایر وظایف مشاوره، مشاوران تجزیه و تحلیل گسترده ای از داده های صنعت و داده های شرکت انجام دادند. با این حال علاوه بر این کار رسمی تر، تعامل غیر رسمی بیشتری بین مشاوران و مدیریت وجود داشت، از جمله سه ضیافت شام که در طول دوره پروژه برگزار شد.

در خانه با CE0

در ابتدای کار، CE0 از شریک و مشاور ارشد دعوت کرد تا برای شام با مدیران ارشد در خانه اش ملاقات کنند تا به روشی غیر رسمی تر با همدیگر آشنا شوند... و ... بیشتر بدانید. در مورد تاریخچه شرکت ما، بلکه برای ایجاد اعتماد بین مدیران و مشاوران.

دیگران آن را متفاوت دیدند. به عنوان مثال، مدیر بازاریابی و فروش آن را به عنوان تلاشی از سوی مدیر عامل برای تأثیرگذاری بر نتیجه پروژه تلقی کرد: "(او) دوست دارد این کار را انجام دهد. در حالی که در خانه اش غذا می خورید به سختی می توانید با نظرات او مخالفت کنید. شریک مشاور تا حدودی محتاط بود. ، از یک دستور کار پنهان می ترسند اما با این وجود آن را فرصتی برای "شکستن یخ" و همچنین به دست آوردن بینش سیاسی و درک پویایی مدیریت می دانند.

در طول شام بحث عمدتاً بین مدیر عامل و مشاوران انجام شد و مدیرعامل برخی نگرانی‌ها را در مورد پروژه بیان کرد، از جمله خطر کاهش هزینه‌ها که منجر به از دست دادن شغل می‌شود. از آنجایی که آنها بعد از نوشیدنی های شام با هم مخلوط شدند، مسائل حساس دیگری توسط مدیران دیگر مطرح شد.

در قلعه

در هفته سوم پروژه، مشاور مدیر عامل شرکت را به رستورانی در یک قلعه تغییر کاربری داده دعوت کرد. او این را فرصتی برای شناخت بهتر مدیر عامل، جلب موافقت او با مشاوران در رویکرد پروژه، و همچنین برای به دست آوردن درک روشن تری از سیاست در میان مدیریت ارشد و ایجاد بینش بیشتر در مورد مشکلات درک شده CE0  لوکو دانست.

در طول وعده غذایی، مشاور دریافت که دو اردوگاه مدیریتی با دیدگاه های متفاوت از استراتژی وجود دارد. مشاور همچنین از این فرصت برای تأثیرگذاری و کسب تأییدیه CE0 برای دستور کار جلسه مدیریت بعدی استفاده کرد.

در پیتزافروشی

چند هفته بعد، مشاور ارشد، مدیران میانی را که به‌عنوان «مجری‌های خوب» برای پیتزا و آبجو در یک رستوران ایتالیایی می‌دانست، دعوت کرد تا درباره برخی از تحلیل‌های ما تبادل اطلاعات کنند و نظرات خود را دریافت کنند، ببینیم برخی از مدیران میانی چه واکنشی نشان می‌دهند. ... برخی از کسانی که در جلسه حضور داشتند در مورد این جلسه تردید داشتند اما ادامه دادند. مدیران ارشد دعوت نشدند.

در شام، مشاور در مورد تحلیل اولیه خود، به ویژه در مورد شایستگی های استراتژیک صحبت کرد. او همچنین برخی از مسائل مربوط به پویایی سیاسی در تیم مدیریت ارشد را مطرح کرد. مشاور شام را موفقیت آمیز می دانست هم از نظر ایجاد یک رابطه و هم از نظر ایجاد این که «برخی [از مدیران] دقیقاً می دانند که چرا شرکت مشکل دارد ... آنها قبلاً ایده هایی برای راه حل دارند ... اما آنها صداها شنیده نمی شود. مدیرانی که در آن شرکت کردند، در مجموع نسبت به شام ​​نیز مثبت بودند، بسیاری آن را به عنوان یک سرگرمی خوب می دانستند، اگرچه دیگرانی که در آنجا حضور نداشتند از غیبت آنها احساس خطر می کردند.

سوالات

1 چرا محیط­های غیر رسمی مانند شام مفید هستند؟

2 آیا مشاوران می توانستند به روش های رسمی تری بر دستور کار تأثیر بگذارند؟ چگونه؟

3 اگر یکی از مدیران رستوران ایتالیایی بودید، نظرتان در مورد جلسه چه بود؟

• نظرات مشاوران مورد اعتماد را جویا شوید. مدیران باتجربه می توانند بر اساس دانش گسترده گذشته خود بازخورد سریعی در مورد آنچه که احتمالاً کار می کند یا نه ارائه دهند. آنها همچنین می توانند با توجه به آنچه قبلاً دیده اند سؤالات سخت بپرسند. غرایز مدیران باتجربه سریعتر، و اغلب قابل اعتمادتر و معتبرتر از تجزیه و تحلیل طولانی مدتی است که توسط مدیران یا مشاوران جوان انجام می شود. مدیران میانی مسن‌تر که شغل‌هایشان در سطح بالایی قرار دارد نیز می‌توانند افراد خوبی برای شنیدن، به‌ویژه برای شناسایی خطرات و مشکلات باشند: نه تنها تجربه دارند، بلکه معمولاً منافع شخصی کمتری در خطر هستند.
• اجماع را هدف بگیرید، اما نه به هر قیمتی. تصمیم گیرندگان سریع به دنبال اجماع در میان تیم تصمیم گیری هستند، اما بر آن پافشاری نمی کنند. اجماع می تواند بسیار کند باشد و اغلب منجر به انتخاب های متوسط ​​بر اساس کمترین مخرج مشترک می شود. تصمیم گیرندگان سریع تشخیص می دهند که مناظرات را نمی توان همیشه برای رضایت همه حل کرد. توصیه آیزنهارت این است که مدیر اجرایی یا برخی از افراد ارشد دیگر باید شجاعت تصمیم گیری را در یک نقطه خاص داشته باشند. مسئولیت سایر مدیران با داشتن فرصت بیان موضع خود، پذیرش آن تصمیم و ادامه اجرای آن است.

با این حال، اغراق در اهمیت و اثربخشی تصمیم گیری آسان است. بسیاری از تصمیمات با اقدامات دنبال نمی شوند. بسیاری از استراتژی ها به جای تصمیم گیری آگاهانه، اضطراری هستند (به فصل 12 مراجعه کنید).

دو دیدگاه رایج در مورد تصمیم گیری تاکنون به طور ضمنی به چالش کشیده شده است. اولاً، شهود همیشه چیز بدی نیست. غوطه ور شدن در اطلاعات بلادرنگ یا تجربه طولانی مدیران میانی مسن‌تر می‌تواند «احساس درونی» قوی برای کاری که باید انجام شود ایجاد کند. این احساس درونی می‌تواند پایه‌ای را برای تصورات الهام‌گرفته‌شده در جایی که داده‌های قابل اعتماد کمی برای تجزیه و تحلیل وجود دارد، به عنوان مثال در ایجاد بازارها یا محصولات کاملاً جدید، فراهم کند. چنین شهودی همچنین می تواند سودمند باشد، به ویژه در مرحله ایده پردازی در حل مسئله و در شرایطی که تصمیمات سریع مورد نیاز است. سطوح بالاتر شهود نیز در بین کارآفرینان بیشتر از جمعیت مدیران به طور کلی یافت می شود و به نظر می رسد با جهت گیری به سمت اهداف رشد سازمانی مرتبط باشد. جدول 15.1 رهنمودهای پیشنهادی را در مورد اینکه چگونه مدیران می توانند قابلیت های شهودی خود را مهار و توسعه دهند، ارائه می دهد.

دوم، تعارض سازنده در تیم‌های تصمیم‌گیری می‌تواند به طور مثبت مفید باشد." تعارض می‌تواند سوگیری‌های قهرمان را آشکار کند. می‌تواند خودارزیابی خوش‌بینانه شایستگی مدیریتی را به چالش بکشد. تعارض، با داشتن تیم‌های مدیریتی متنوع، با اعضایی که آماده هستند مدافع شیطان باشند، تقویت می‌شود. مفروضات یا اجماع آسان.اما تعارض مولد نیاز به مدیریت دقیق دارد. جدول 15.2 از ایده بازی با قوانین برای خلاصه کردن راه هایی استفاده می کند که از طریق آنها ممکن است انجام شود (همچنین به بحث در مورد "دوسوختگی سازمانی" در بخش 12.4.1 مراجعه کنید).

15.3.4 ابلاغ استراتژی

تصمیم گیری در مورد استراتژی تنها یک مرحله است: تصمیمات استراتژیک نیاز به اطلاع رسانی دارند. مدیران باید در نظر داشته باشند که به کدام ذینفعان اطلاع رسانی کنند (به فصل 4 مراجعه کنید) و چگونه باید پیام های خود را برای هر کدام اتخاذ کنند. سهامداران، مشتریان کلیدی و کارمندان احتمالاً مرکزیت ویژه ای دارند و همگی با نیازهای متفاوت هستند. برای هر استراتژی جدید، باید یک استراتژی ارتباطی وجود داشته باشد که مطابقت داشته باشد. همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که ارتباط یک فرآیند دو طرفه است. مایکل بیر و راسل ایزنستات از هاروارد" استدلال می کنند که ارتباطات موثر باید شامل حمایت از یک استراتژی توسط مدیریت ارشد و تحقیق در مورد نگرانی های ذینفعان داخلی و خارجی با نفوذ باشد. در غیاب مورد اول، عدم وضوح، سردرگمی وجود دارد. در غیاب دومی، نگرانی‌ها در هر صورت ظاهر می‌شوند، اما به شیوه‌هایی که فعالانه یا منفعلانه استراتژی جدید را تضعیف می‌کنند.

جدول 15.1 دستورالعمل هایی برای توسعه قابلیت های شهودی

1. کمد را باز کنید	تا چه حد: شهود را تجربه می کنید. به احساسات خود اعتماد کنید؛ روی قضاوت های شهودی حساب کنید. سرکوب قوزها؛ به طور پنهانی به احساس روده تکیه می کنید؟
2. من خود را با هم قاطی نکنید!	غریزه، بینش و شهود، مترادف نیستند؛ تمایز بین غرایز، بینش و شهود خود را تمرین کنید.
3. بازخورد خوب را دریافت کنید	به دنبال بازخورد در مورد قضاوت های شهودی خود باشید. ایجاد اعتماد به نفس در احساس روده شما؛ یک محیط یادگیری ایجاد کنید که در آن بتوانید آگاهی شهودی بهتری ایجاد کنید.
4. میانگین ضربات خود را احساس کنید	شهود خود را محک بزنید. درک کنید که حدس و گمان شما چقدر قابل اعتماد است. از خود بپرسید که چگونه قضاوت شهودی شما ممکن است بهبود یابد.
5. از تصویرسازی استفاده کنید	از تصاویر به جای کلمات استفاده کنید. به معنای واقعی کلمه سناریوهای بالقوه آینده را تجسم کنید که احساسات درونی شما را در نظر می گیرد
6. وکیل شیطان بازی کنید	قضاوت های شهودی را امتحان کنید. به آنها اعتراض کنید؛ ایجاد استدلال های متقابل؛ بررسی کنید که روده در هنگام به چالش کشیدن چقدر قوی است.
7. شهود خود را جذب و تأیید کنید	حالت درونی ایجاد کنید تا به ذهن شهودی خود آزادی پرسه زدن بدهید. شهود خلاق خود را جذب کنید. قبل از اینکه توسط تحلیل منطقی سانسور شوند، آنها را ثبت کنید.

 

جدول 15.2 مدیریت تعارض

آیین نامه	مرزهای رفتاری را مشخص کنید. صداهای مخالف را تشویق کنید. بحث را حرفه ای نگه دارید، نه احساسی.
داوران	اطمینان حاصل کنید که رهبر نسبت به دیدگاه‌های متفاوت باز است، قوانین را اجرا می‌کند.
زمین بازی	اطمینان حاصل کنید که هر طرف مناظره شانسی برای برنده شدن دارد. بر اساس قطعنامه (به عنوان مثال تصمیم گیری از بالا یا اجماع) شفاف باشید.
شکاف هایی برای بهره برداری	آیا هر گروه هدف خاصی برای قهرمانی دارد؟
روابط	اطمینان حاصل کنید که افراد به تعهدات خود عمل می کنند، با صداقت رفتار می کنند. اطمینان حاصل کنید که رهبران در سرتاسر سازمان دیدگاه‌ها را در سلسله مراتب بیشتر و پایین‌تر آزمایش می‌کنند.
سطوح انرژی	از تنش کافی برای ترویج بحث مفید اطمینان حاصل کنید، اما بر این موضوع نظارت کنید. آیا رهبران درک می کنند که مردم واقعاً به چه چیزی اهمیت می دهند؟
عواقب	اطمینان حاصل کنید که رهبر بدون آسیب رساندن به روابط، خبر بد می دهد. اطمینان از کرامت در باخت و ریسک پذیری پاداش.

به عنوان حداقل، ارتباطات موثر کارکنان برای اطمینان از درک استراتژی مورد نیاز است. در غیاب این دو پیامد احتمالی وجود دارد:

• نیت استراتژیک دوباره تفسیر خواهد شد. همانطور که بحث کلیدی در فصل 12 نشان داد، اجتناب ناپذیر است که افراد در سازمان استراتژی مورد نظر را بر حسب زمینه محلی و مسئولیت های عملیاتی خود تفسیر کنند. هرچه چنین تفسیر مجددی بیشتر اتفاق بیفتد، بعید است که استراتژی مورد نظر اجرا شود.
• روال تعیین شده ادامه خواهد داشت. ترک عادت موجب مرض است؛ بنابراین مدیریت ارشد ممکن است نیاز به شفاف سازی اینکه چه رفتارهایی برای ارائه یک استراتژی انتظار می رود را دست کم بگیرند. البته، ارتباطات مؤثر تنها یکی از راه‌های مدیریت تغییر است: درس‌های گسترده‌تر مدیریت تغییر استراتژیک در این زمینه باید در نظر گرفته شود (به فصل 14 مراجعه کنید).

یکی از نمونه‌های سازمانی که به دنبال درک بالایی از استراتژی توسط همه کارکنان است، گروه ولوو است، که در آن هدف این است که 90 درصد از کارکنان از اهداف استراتژیک شرکت آگاه باشند که توسط یک نظرسنجی نگرش سالانه آزمایش می‌شود.

در شکل دهی یک استراتژی ارتباطی برای کارکنان، چهار عنصر باید به طور خاص در نظر گرفته شود:

• تمرکز. ارتباطات باید بر روی موضوعات کلیدی که استراتژی به آنها اشاره می کند و اجزای کلیدی استراتژی متمرکز شود. اگر مدیریت ارشد نتواند نشان دهد که در این موارد شفاف است، پس نمی توان انتظار داشت که دیگران نیز چنین باشند. در صورت امکان همچنین به جلوگیری از جزئیات غیر ضروری یا زبان پیچیده کمک می کند. بیانیه معروف CE0 جک ولش مبنی بر اینکه جنرال الکتریک باید در تمام بازارهایش "شماره یک یا شماره دو" باشد، به خاطر تمرکز واضح بر اهمیت نقش‌آفرینی در هر جایی که شرکت رقابت می‌کند، به یاد می‌ماند.
• رسانه ها. انتخاب رسانه مناسب برای انتقال استراتژی جدید مهم است." رسانه های جمعی مانند ایمیل ها، پست های صوتی، خبرنامه های شرکت، ویدئوها، شبکه های داخلی و وبلاگ های مدیران ارشد می توانند اطمینان حاصل کنند که همه کارکنان به سرعت یک پیام را دریافت می کنند و به جلوگیری از آسیب رساندن به عدم اطمینان و شایعه کمک می کنند. با این حال، ارتباطات چهره به چهره نیز برای نشان دادن تعهد شخصی مدیران و امکان تعامل با کارکنان مربوطه مهم است. بنابراین، برای مثال، مدیران ارشد ممکن است نمایش های جاده ای را انجام دهند و پیام خود را مستقیماً به گروه های مختلف منتقل کنند. کارمندانی که کنفرانس‌ها یا کارگاه‌های آموزشی در سایت‌های مختلف دارند. آنها همچنین ممکن است آبشارهایی را ایجاد کنند که به موجب آن هر سطح از مدیران وظیفه دارند پیام استراتژی را مستقیماً به کارکنانی که به آنها گزارش می‌دهند، منتقل کنند، آنها نیز به نوبه خود ملزم به انتقال پیام به کارکنان خود هستند و بنابراین البته اگر قرار است این امر مؤثر واقع شود، ضروری است که موضوعات و اجزای کلیدی استراتژی روشن باشد. البته چنین نمایش‌های جاده‌ای و آبشارها ممکن است مسائل جدیدی را نیز مطرح کنند و بنابراین باید بخشی از یک فرآیند ارتباطی دو طرفه باشند.
• تعهد شغلی. اگر قرار است به یک فرآیند ارتباطی دو طرفه دست یابیم، باید سطوح مدیریتی متعددی را در بر گیرد. در واقع، درگیر کردن کارمندان به طور گسترده در استراتژی ارتباطی، اغلب مفید است، به طوری که آنها بتوانند ببینند که این برای آنها چه معنایی دارد و نقش آنها چگونه تغییر خواهد کرد. تبادلات از طریق نمایش های جاده ای و آبشارها می تواند کمک کند، اما برخی از سازمان ها از ابزارهای تخیلی برای ایجاد تعامل فعال تر استفاده می کنند. به عنوان مثال، یک سازمان بخش دولتی بریتانیا همه کارکنان خود را به یک کنفرانس یک روزه برای معرفی استراتژی جدید خود دعوت کرد، که در آن از کارکنان دعوت شد تا عکسی از خود را به دیوار تعهد سنجاق کنند، همراه با یک وعده دست نویس برای تغییر حداقل یکی از جنبه های کار آنها متناسب با استراتژی جدید است." با این حال، مشارکت کارکنان همچنین به معنای گوش دادن به کارمندان است. به عنوان مثال، در سال 2010، تویوتا مجبور شد 5.6 میلیون وسیله نقلیه را تنها در ایالات متحده به دلیل نقص ایمنی فرا بخواند، بنابراین اعتبار خود را از نظر قابلیت اطمینان آسیب می رساند. ظاهراً مدیران ارشد تویوتا هشدارهای مربوط به مشکلات احتمالی کارگران با سابقه کارخانه خود را نادیده گرفته بودند.در سال 2006 آنها یادداشتی دو صفحه ای برای رئیس شرکت ارسال کردند و هشدار دادند که تمرکز بر کاهش هزینه و افزایش سرعت تولید استانداردهای ایمنی را تهدید می کند.
• ضربه. ارتباطات باید تاثیرگذار، با کلمات و تصاویر قدرتمند و به یاد ماندنی باشد. یک «خط داستانی» قوی می‌تواند با دربرگرفتن سفر پیش رو و تصور آینده‌ای جدید برای سازمان و مشتریانش کمک کند. یکی از مراکز درمانی در نیومکزیکو استراتژی جدید خود را با خط داستانی که سازمان را به عنوان مهاجمان هنر گمشده نشان می‌دهد، بیان کرد و از غرفه خود الهام گرفت و حس شجاعت همزمان در مصیبت‌ها و بازیابی ارزش‌های قدیمی را منتقل می‌کند.

15.3.5 آشفتگی استراتژی‌گذاری روزمره

این خطر وجود دارد که استراتژی را به عنوان بخشی از یک فرآیند خطی و منظم که توسط عقلانیت مدیریت هدایت می شود، مشاهده کنیم. فصل 12 روشن کرد که همیشه اینطور نیست. که فرآیندهای متعددی در کار هستند که به توسعه استراتژی کمک می کنند. ممکن است تجزیه و تحلیل و طراحی دقیق ارتباطات استراتژی وجود داشته باشد، اما اینها با شیوه های روزمره بیشتر همراه هستند. مدیران ارشد هنگام ناهار یا قهوه با هم ملاقات می کنند و در مورد مسائل استراتژیک بحث می کنند. مدیران بیشتر وقت خود را در گفتگوی حضوری، تلفنی و به طور فزاینده ای ایمیلی با مدیران دیگر صرف می کنند. بخش زیادی از تماس های چهره به چهره در جلسات است. برخی از این جلسات ممکن است به طور رسمی به عنوان جلسات استراتژی تعیین شوند. اما در موارد دیگر که چنین نیستند، موضوعاتی با پیامدهای استراتژیک مطرح و مورد بحث قرار خواهند گرفت. همانطور که بخش های 12.3.2 و 12.3.4 توضیح داده شد، در چنین شرایطی، مسائل و راه حل های استراتژیک ممکن است بر اساس سیاست های سازمانی و به عنوان محصول سیستم های سازمانی ایجاد شوند. در چنین شرایطی، نکته اصلی برای مدیران، زیرکی سیاسی آنها در شبکه ارتباطاتشان، توانایی آنها در استفاده از زبان های متقاعدکننده و همچنین توانایی آنها برای ساختن روایت های منسجم از استراتژی از بحث های اغلب پراکنده و دیدگاه هایی است که پخش می شود.

15.4 روش های استراتژی

استراتژیست ها ممکن است از طیف وسیعی از روش ها برای سازماندهی و هدایت فعالیت استراتژیک خود استفاده کنند. روش‌شناسی‌های معرفی‌شده در اینجا مفاهیم یا تکنیک‌های تحلیلی مانند بسیاری از قسمت‌های دیگر کتاب نیستند، بلکه رویکردهایی برای مدیریت فرآیند استراتژی‌سازی هستند. اینها می تواند شامل کارگاه های استراتژی (یا روزهای دور از دسترس) و پروژه های استراتژی باشد. پروژه ها ممکن است با تکنیک های آزمون فرضیه هدایت شوند. در نهایت، خروجی استراتژی معمولاً باید با قالب یک مورد تجاری یا برنامه استراتژیک مطابقت داشته باشد. این بخش به معرفی مسائل کلیدی در هر یک از این متدولوژی ها می پردازد.

15.4.1 کارگاه های استراتژی

کارگاه‌های استراتژی (که گاهی اوقات استراتژی را روزهای دور یا خارج از سایت می‌نامند) یک روش متداول برای ایجاد استراتژی هستند." این کارگاه‌ها معمولاً شامل گروه‌هایی از مدیران است که به مدت یک یا دو روز، اغلب دور از دفتر، روی استراتژی سازمانی کار می‌کنند. معمولاً مدیران ارشد سازمان هستند، اگرچه کارگاه‌ها می‌توانند مکانیسم ارزشمندی برای مشارکت گروه وسیع‌تری از مدیران باشند. کارگاه‌ها معمولاً برای تدوین یا بازنگری استراتژی استفاده می‌شوند، اما همچنین برای بررسی پیشرفت استراتژی فعلی، رسیدگی به مسائل اجرای استراتژی استفاده می‌شوند. و برای انتقال تصمیمات استراتژیک به مخاطبان بزرگتر. کارگاه ها می توانند به صورت موقت یا بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منظم باشند و ممکن است به تنهایی یا به صورت مجموعه ای از رویدادها طراحی شوند. همچنین کارگاه ها می توانند استراتژی را تسهیل کنند و نقش‌های بیشتری در تیم‌سازی و رشد شخصی افراد شرکت‌کننده دارند. تصویر 15.4، نشان می­دهد که آنها چگونه می­توانند در توسعه استراتژی نقش داشته باشند و همچنین چگونه می توانند اشتباه کنند.

کارگاه‌های استراتژی می‌توانند بخش ارزشمندی از فعالیت‌های استراتژی‌سازی یک سازمان باشند. با این حال، تحقیقات نشان می دهد که شکل آنها می تواند بر ماهیت بحث استراتژی شرکت کنندگان و موفقیت احتمالی آن تأثیر بگذارد: بنابراین طراحی آنها اهمیت دارد. اولاً، هدف کارگاه هرچه باشد، وضوح آن هدف به شدت با موفقیت درک شده مرتبط است. با توجه به این موضوع، اگر هدف زیر سوال بردن استراتژی موجود یا توسعه استراتژی جدید باشد، کارگاه های موفق احتمالاً شامل موارد زیر است:

• مفاهیم استراتژی و ابزارهایی که احتمالاً زیر سوال بردن استراتژی فعلی را ترویج می کنند.
• یک تسهیل کننده متخصص برای راهنمایی شرکت کنندگان در استفاده از چنین ابزارها و مفاهیم، ​​مدیران آزاد برای تمرکز بر بحث، کمک می کند تا بحث بر روی موضوعات استراتژیک متمرکز شود و اطمینان حاصل شود که شرکت کنندگان به طور مساوی در بحث مشارکت دارند.
• حمایت مشهود حامی کارگاه (شاید مدیر عامل) از پرسشگری و تسهیل کننده. در صورت عدم وجود این کارگاه بعید است که موفق شود.
• کاهش نقش های عملکردی و سلسله مراتبی روزمره. این ممکن است توسط یک مکان متمایز خارج از محل کمک کند تا نشان دهد که چقدر متفاوت از روال روزمره کارگاه است، به شرکت کنندگان کمک می کند تا از مسائل عملیاتی روزمره جدا شوند و به طور نمادین تأیید شود که این مناسبت تابع هنجارهای معمول بحث تیم اجرایی نیست. یخ شکنی و سایر تمرینات ظاهراً بازیگوش (که گاهی اوقات "بازی جدی" نامیده می شوند)، در ابتدای کارگاه می تواند به ایجاد خلاقیت و تمایل برای به چالش کشیدن ارتدکس ها کمک کند.

از سوی دیگر، کارگاه های آموزشی با هدف بررسی پیشرفت استراتژی فعلی، در صورتی که برنامه عملیاتی تری داشته باشند و شرکت کنندگان نقش های عملکردی و سلسله مراتبی را حفظ کنند، احتمالاً موفق خواهند بود.

با این حال، کارگاه ها مستعد حداقل دو مشکل هستند. اولاً، اگر هدف تشویق به پرسشگری باشد، این خطر وجود دارد که ساختار کارگاه، یا عدم حمایت حامی کارگاه، این کار را انجام ندهد، به طوری که شرکت کنندگان به سادگی از پیش فرض های موجود خود استفاده کنند. به خصوص هنگامی که به یک بخش معمولی از چرخه برنامه ریزی استراتژیک کاهش می یابد، و شامل گروه معمولی از مدیران ارشد می شود، کارگاه ها ممکن است نتوانند ایده های جدیدی تولید کنند که به طور قابل توجهی وضعیت موجود را به چالش می کشد. دوم، کارگاه ها می توانند از اقدامات بعدی جدا شوند. دقیقاً به این دلیل که آنها از روال عادی سازمان جدا هستند، بازگرداندن ایده های کارگاهی و اشتیاق به محل کار می تواند دشوار باشد.

تصویر 15.4

داستان دو کارگاه

نحوه طراحی کارگاه های استراتژی تاثیر بسزایی در موفقیت آنها دارد.

با توجه به رشد کسب و کار، مدیران هتلکو تصمیم به برگزاری دو کارگاه دو روزه برای تجدید نظر در ساختار سازمانی مورد نیاز برای جهت گیری استراتژیک آینده شرکت گرفتند. هر دو کارگاه توسط یک مشاور خارجی تسهیل شد.

کارگاه 1

اولین کارگاه در یک هتل روستایی مجلل در جنوب انگلستان دور از دفاتر ساده هتلکو برگزار شد. این فقط برای دور شدن از دفتر نبود، بلکه به این دلیل بود که: ذهن را آزاد کرد ... این یک تجربه عالی بود.

به اتفاق یکی از مدیران، مجری، برنامه را انتخاب کرده بود. سبک فرماندهی مدیر عامل با رویکرد مشارکتی که توسط تسهیل کننده، اتخاذ شده بود جایگزین شد: "او آن را به یک زمین بازی مساوی تبدیل کرد." او با کارکنان در مورد ارزش های اصلی کسب و کار مصاحبه کرده بود و گزارشی را به مدیران ارائه کرده بود. برای بحث: «آیا همه می‌دانند هتلکو مخفف چیست؟

مدیران واقعاً درگیر این بحث شدند: این موضوع ذهن ما را متمرکز کرد. این باعث شد همه ما بفهمیم که در چه چیزهایی خوب بودیم و ... چیزهایی که در آنها ضعیف بودیم و چه کارهایی باید انجام دهیم." آنها این کارگاه را موفقیت آمیز تلقی کردند و به این نتیجه رسیدند که تغییر از سبک مدیریت اقتدارگرا و فرماندهی به رویکردی ساختارمندتر و تفویض‌شده‌تر به مدیریت، با انتقال مسئولیت به سطوح میانی لازم است، بنابراین تیم برتر را برای تمرکز بیشتر بر استراتژی آزاد کرد. .

با این حال، این نتیجه ادامه پیدا نکرد. پس از بازگشت به دفتر، مدیران به این نتیجه رسیدند که آنچه در این کارگاه به توافق رسیده بود، غیر واقعی است و آنها از این روند غافل شدند. نتیجه، عقب نشینی قابل توجهی بود اما بدون اجماع واضح در مورد ساختار بازنگری شده برای کسب و کار.

کارگاه 2

دومین کارگاه دو روزه، دو ماه بعد، برای تیم برتر و هفت گزارش مستقیم آنها بود و از همان تسهیل کننده استفاده شد. در یکی از هتل های خود گروه انجام شد. کارگاه مجدداً با بحث در مورد مصاحبه ها در مورد ارزش های هتلکو آغاز شد. سپس یکی از مدیران ارائه ای را ارائه کرد و ایده یک هیئت عملیاتی را مطرح کرد. با این حال، در بحث مشخص شد که مدیران به طور یکسان به این امر به ویژه مدیرعامل متعهد نیستند. در نهایت، همانطور که عامل شکست توضیح داد:

مجبور شدم چهار مدیر را در اتاق دیگری بنشینم و بگویم: ببین، تا زمانی که این موضوع را حل کنی. شما فقط مشکل ایجاد می کنید ... چهار مدیر با هم درگیر شدند و هفت نفر دیگر را فراموش کردند.

با این حال، مدیران، آن را اینطور نمی دیدند. نظر آنها این بود که مجری به جای تسهیل بحث به دنبال تحمیل راه حل است.

با حضور مدیران در یک اتاق و گزارش های مستقیم در اتاق دیگر، نظرات هر گروه توسط مجری بین اتاق ها مخابره می شد. شرایطی بود که هیچکس را راضی نمی کرد. بعدازظهر، مدیرعامل شرکت مداخله کرد و ایده یک هیئت عملیاتی هفت نفره را با یک سطح واسطه متشکل از سه «مدیر بخش» جایگزین کرد.

هیچکس از کارگاه راضی نبود. یکی از هفت نفری که قرار نبود مدیر بخش باشد، اظهار داشت: دیگر نمی‌دانستم کجا نشسته‌ام. احساس می‌کردم کارم بی‌ارزش شده است. یک مدیر همچنین تشخیص داد: ما این افراد را به حال خود رها کردیم که واقعاً دچار افت فشار می شوند.

سوالات

1 طراحی دو کارگاه را از نظر دستورالعمل های بخش 15.4.1 ارزیابی کنید.

2 اگر شما یک تسهیل کننده بودید، چگونه کارگاه ها را به گونه ای متفاوت برگزار می کردید؟

3 چنین کارگاه‌هایی در مقایسه با سایر رویکردهای توسعه استراتژی برای چنین سازمانی چه مزایا (یا معایب) ممکن است داشته باشند؟

در طراحی کارگاه هایی که ارتباط نزدیکی با اقدامات بعدی دارند، مدیران باید در نظر داشته باشند:

• شناسایی اقدامات توافق شده برای انجام. زمانی باید در پایان کارگاه برای بررسی خروجی های کارگاه و توافق در مورد اقدامات لازم برای پیگیری در نظر گرفته شود. با این حال، این به خودی خود، نمی تواند پلی قوی به سوی واقعیت های عملیاتی باشد.
• ایجاد گروه های پروژه. کارگاه‌ها می‌توانند بر روی انسجام ایجاد شده حول موضوعات خاص با سفارش گروه‌هایی از مدیران برای کار با یکدیگر بر روی وظایف خاص ناشی از کارگاه و گزارش پیشرفت به مدیریت ارشد ایجاد کنند.
• لانه سازی کارگاه ها. به خصوص اگر یک کارگاه از شرکت کنندگان انتظار داشته باشد که استراتژی فعلی را زیر سوال ببرند و ایده های جدید رادیکال را توسعه دهند، ممکن است برگزاری یک سری کارگاه ها مفید باشد که هر یک به تدریج بیشتر و بیشتر در واقعیت های عملیاتی مستقر می شوند.
• ایجاد تعهد قابل مشاهده توسط مدیریت ارشد. مدیر اجرایی یا سایر مدیران ارشد باید تعهد خود را نسبت به نتایج کارگاه نه تنها با اظهارات خود بلکه با رفتارهای واقعی خود نشان دهند.

15.4.2 پروژه های استراتژی

هم استراتژی‌سازی و هم اجرای استراتژی اغلب در قالب پروژه‌ها یا گروه‌های وظیفه سازماندهی می‌شوند پروژه‌های استراتژی شامل تیم‌هایی از افراد است که برای کار بر روی موضوعات استراتژیک خاص در یک دوره زمانی مشخص تعیین شده‌اند. فرصت ها به عنوان بخشی از فرآیند توسعه استراتژی. یا ممکن است برای اجرای عناصر توافق شده یک استراتژی، به عنوان مثال تجدید ساختار سازمانی یا مذاکره در مورد یک سرمایه گذاری مشترک، ایجاد شوند. ترجمه یک برنامه استراتژیک یا نتایج کارگاه به مجموعه ای از پروژه ها خوب است. ابزاری برای حصول اطمینان از اینکه نیات به عمل تبدیل می شوند، همچنین می توانند گروه وسیع تری از مدیران را در فعالیت های استراتژی شامل شوند.

پروژه های استراتژی باید مانند هر پروژه دیگری مدیریت شوند. به ویژه آنها نیاز دارند:

• مختصر یا دستوری واضح. اهداف پروژه باید مورد توافق و مدیریت دقیق قرار گیرد.
• این اهداف معیار موفقیت پروژه هستند. "خزش دامنه"، که با آن اهداف اضافی در ادامه پروژه اضافه می شود، یک خطر رایج است.
• تعهد مدیریت عالی. تعهد مستمر مدیریت ارشد، به ویژه «مشتری» یا «حامی» مدیریت ارشد، باید حفظ شود. برنامه های مدیریت ارشد اغلب در حال تغییر هستند، بنابراین ارتباطات باید منظم باشد.
• نقاط عطف و بررسی­ها. این پروژه باید از ابتدا دارای نقاط عطف واضح با یک برنامه توافق شده از دستاوردهای میانی باشد. اینها امکان بررسی و تعدیل پروژه را در صورت لزوم و همچنین معیاری برای موفقیت مداوم فراهم می کند.
• منابع مناسب. منبع اصلی معمولاً مردم هستند. ترکیب مناسبی از مهارت‌ها، از جمله مهارت‌های مدیریت پروژه، باید وجود داشته باشد، و تلاش باید در ابتدا روی «تیم‌سازی» سرمایه‌گذاری شود. پروژه‌های استراتژی اغلب تعهداتی پاره وقت برای مدیران هستند که باید به «روز خود» ادامه دهند. باید به مدیریت تعادل بین مسئولیت های معمولی مدیران و وظایف پروژه توجه کرد: اولی به راحتی می تواند دومی را از مسیر خارج کند.

پروژه ها به راحتی می توانند تکثیر و رقابت کنند. مدیران برنامه باید همپوشانی ها و افزونگی ها، ادغام یا پایان دادن به پروژه هایی را که به دلیل تغییر شرایط دیگر هدف مشخصی ندارند، مدیریت کنند. مدیریت ارشد باید نظارت دقیقی بر کل مجموعه داشته باشد و دوباره آماده ادغام و پایان دادن به پروژه‌ها یا حتی برنامه‌ها باشد تا از «خستگی ابتکاری» که اغلب در نتیجه تکثیر پروژه است جلوگیری کند.

15.4.3 آزمون فرضیه

تیم‌های پروژه استراتژی معمولاً تحت فشار هستند تا راه‌حل‌هایی را برای مشکلات پیچیده تحت محدودیت‌های زمانی محدود ارائه دهند. آزمون فرضیه روشی است که به ویژه در پروژه های استراتژی برای تعیین اولویت ها در بررسی مسائل و گزینه ها استفاده می شود و به طور گسترده توسط شرکت های مشاوره استراتژی و اعضای تیم های پروژه استراتژی استفاده می شود.

آزمون فرضیه در استراتژی از رویه های آزمون فرضیه علم اقتباس شده است. با یک گزاره در مورد چگونگی اوضاع (فرضیه توصیفی) شروع می شود و سپس به دنبال آزمایش آن با داده های دنیای واقعی است. به عنوان مثال، یک فرضیه توصیفی در استراتژی می تواند این باشد که بزرگ بودن در یک صنعت خاص برای سودآوری ضروری است. برای آزمایش آن، یک تیم پروژه استراتژی با جمع‌آوری داده‌ها در مورد اندازه سازمان‌ها در صنعت شروع می‌کند و اینها را با سودآوری سازمان‌ها مرتبط می‌کند. تأیید این فرضیه توصیفی اولیه (یعنی سازمان‌های کوچک نسبتاً بی‌سود هستند) سپس منجر به چندین فرضیه تجویزی در مورد آنچه یک سازمان خاص باید انجام دهد، می‌شود. برای یک سازمان در مقیاس کوچک در صنعت، فرضیه های تجویزی بر چگونگی افزایش مقیاس تمرکز دارند: یک فرضیه تجویزی در این مورد این است که اکتساب ها وسیله خوبی برای دستیابی به مقیاس لازم هستند. دیگری این است که اتحادها راه درستی هستند. این فرضیه های تجویزی ممکن است به موضوع آزمایش داده های بیشتر تبدیل شوند.

این نوع آزمون فرضیه در نهایت در مورد تعیین اولویت های عملی در کار استراتژی است. بنابراین آزمایش فرضیه در تجارت با روش علمی دقیق متفاوت است (به تصویر 15.5 مراجعه کنید). در نهایت هدف این است که توجه را بر مجموعه بسیار محدودی از فرضیه های امیدوارکننده متمرکز کنیم، نه بر مجموعه کامل همه احتمالات. داده ها به منظور حمایت از فرضیه های مورد علاقه جمع آوری می شوند، در حالی که در علم هدف به طور رسمی تلاش برای رد فرضیه ها است. هدف آزمون فرضیه‌های تجاری یافتن راه‌حلی قوی و رضایت‌بخش در محدودیت‌های زمانی و منابع است، نه یافتن حقیقت علمی نهایی. با استفاده از تست سریع و کثیف (QDT) می توان به انتخاب فرضیه های مناسب کمک کرد. تست سریع و کثیف به تجربیات موجود تیم پروژه و دسترسی آسان به داده‌ها تکیه می‌کند تا به سرعت فرضیه‌های غیر قابل اطمینان را رد کند، قبل از اینکه زمان زیادی برای آنها تلف شود.

15.4.4 موارد تجاری و برنامه های استراتژیک

فعالیت‌های استراتژیک، مانند کارگاه‌ها یا پروژه‌ها، معمولاً به سمت ایجاد یک خروجی در قالب یک مورد تجاری یا برنامه استراتژیک سوق داده می‌شوند. در نظر گرفتن این هدف نهایی، ساختاری برای کار استراتژی‌سازی فراهم می‌کند: آنچه باید تولید شود، فعالیت‌های استراتژی‌سازی را شکل می‌دهد. یک مورد تجاری معمولاً داده ها و استدلال را در حمایت از یک پیشنهاد استراتژی خاص ارائه می دهد، به عنوان مثال. سرمایه گذاری در تجهیزات جدید یک برنامه استراتژیک داده ها و استدلال را در حمایت از یک استراتژی برای کل سازمان فراهم می کند. بنابراین احتمالاً جامع‌تر است و دیدگاهی کلی از جهت‌گیری سازمان در یک دوره زمانی قابل توجه دارد. بسیاری از سازمان‌ها یک الگوی استاندارد برای ایجاد پرونده‌های تجاری یا پیشنهاد یک برنامه استراتژیک دارند، و در صورت وجود، کار با آن قالب عاقلانه است. در جایی که هیچ الگوی استانداردی وجود ندارد، بررسی موارد یا طرح‌های تجاری موفق اخیر در سازمان و گرفتن ویژگی‌ها از آنها ارزشمند است.

تیم پروژه ای که قصد ایجاد یک پرونده تجاری را دارد باید معیارهای زیر را برآورده کند:

تصویر 15.5

آزمایش فرضیه در بانک

این طرح کلی از تعامل مشاوره برای یک بانک بزرگ و متنوع نشان می دهد که چگونه فرآیند آزمون فرضیه می تواند یک پروژه استراتژی را شکل دهد.

1 تعریف مسئله/سوال

اولین قدم مشاوران این است که مشکل را تعریف کنند. طبق معمول، مشکل استراتژیک به وجود شکاف بین آنچه مشتری می خواهد (در اینجا سطح معینی از سودآوری برای یک محصول خاص) و آنچه که دارد (کاهش سودآوری) مربوط می شود. به طور خلاصه، مشکل مشاوران این است که سودآوری بانک برای این محصول زیر سطح هدف است.

2 مجموعه ای از فرضیه های توصیفی رقیب را در مورد علل مشکل ایجاد کنید

مشاوران برخی از داده‌های اولیه را جمع‌آوری می‌کنند و از تجربیات خود استفاده می‌کنند تا برخی فرضیه‌های توصیفی احتمالی در مورد علل مشکل ایجاد کنند. بنابراین آنها می دانند که برخی از رقبای بزرگ ملی در حال حاضر از این نوع محصول خارج می شوند. که سودآوری به طور چشمگیری در بین رقبای درگیر در این محصول متفاوت است. و اینکه برخی از تازه واردهای تخصصی سهم قابل توجهی از بازار را به خود اختصاص داده اند. سه فرضیه ممکن ظاهر می شود: اینکه ساختار صنعت اساساً جذاب نیست. اینکه بانک فاقد قابلیت های استراتژیک مناسب است. که بانک بخش‌های مشتریان اشتباهی را هدف قرار داده است. مشاوران برای رد دو فرضیه اول از آزمایش سریع و کثیف استفاده می کنند: بالاخره برخی از رقبا سود می برند و بانک از حضور طولانی مدت در این حوزه محصول دارای قابلیت های قوی است. بر این اساس، فرضیه توصیفی آغازین این است که بانک بخش‌های سودآور مشتریان را هدف قرار داده است.

3 آزمون فرضیه توصیفی آغازین

مشاوران بعدی مطالعه ای را برای جمع آوری داده های مورد نیاز برای حمایت از فرضیه توصیفی طراحی می کنند. آنها با انجام مصاحبه با مشتریان در مناطق مختلف جغرافیایی و سطوح درآمد، تجزیه و تحلیل بخش بندی بازار را توسط گروه مشتری انجام می دهند. آنها انواع خدمات مورد نیاز بخش‌های مختلف و هزینه‌هایی را که ممکن است پرداخت کنند، تجزیه و تحلیل می‌کنند. مشاوران دریافتند که داده های آنها از فرضیه اولیه آنها پشتیبانی می کند: شعب بانک در مکان هایی متمرکز شده اند که مشتریان مرفهی که مایل به پرداخت هزینه های بالاتر برای این محصول هستند از آنها استفاده نمی کنند. (اگر آنها نمی توانستند فرضیه خود را تأیید کنند، مشاوران به دو فرضیه رقیب دیگر، مرحله 2 باز می گشتند.]

4 فرضیه های تجویزی را ایجاد کنید

سپس مشاوران فرضیه های تجویزی را در مورد اقدامات لازم برای جذب بخش های سودآورتر مشتری ایجاد می کنند. یک فرضیه تجویزی این است که سبد بهتری از مکان های شعبه، سودآوری را افزایش می دهد. مشاوران برای حمایت از این فرضیه، جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها را انجام می‌دهند، به عنوان مثال، سودآوری شعب را در انواع مکان‌ها مقایسه می‌کنند. آنها متوجه می شوند که تعداد کمی از شعبه هایی که اتفاقاً در مکان های مناسب هستند، سود بیشتری با این محصول دارند.

5 توصیه هایی را به مشتری ارائه دهید

مشاوران مجموعه‌ای از توصیه‌های اولیه را بر اساس فرضیه‌های توصیفی و فرضیه‌های تجویزی معتبر تهیه می‌کنند: یکی از آنها این است که مکان‌های شعبه نیاز به تغییر دارند. این توصیه‌ها برای مقبولیت و امکان‌سنجی با مدیران کلیدی داخل بانک، بررسی شده و بر اساس بازخورد، اتخاذ می‌شوند. سپس مشاوران پیشنهادهای نهایی خود را به صورت رسمی ارائه می کنند.

سوالات

1 یک موضوع استراتژیک مهم را که سازمانی با آن آشنا هستید (یا سازمانی که به طور عمومی در مشکل است یا یک سازمان مطالعه موردی) با آن مواجه است، انتخاب کنید. سعی کنید چند فرضیه توصیفی ایجاد کنید که به این موضوع بپردازد. برای انتخاب یک فرضیه توصیفی اولیه از آزمایش سریع و کثیف استفاده کنید.

2 چه داده هایی را برای تایید این فرضیه توصیفی باید جمع آوری کنید و چگونه آن را جمع آوری می کنید؟ آیا فرضیه توصیفی باید تأیید شود، چه فرضیه های تجویزی ممکنی به دنبال دارد؟

• بر نیازهای استراتژیک تمرکز کنید. تیم باید استراتژی کلی سازمان را شناسایی کند و مورد آن را از نزدیک با آن مرتبط کند، نه فقط با نیازهای بخش خاصی. یک پرونده تجاری نباید طوری به نظر برسد که مثلاً فقط یک بخش منابع انسانی یا پروژه بخش فناوری اطلاعات است. تمرکز باید روی چند موضوع کلیدی باشد، با اولویت مشخص معمولاً به مواردی که هم از نظر استراتژیک مهم هستند و هم رسیدگی به آنها آسان است.
• توسط داده های کلیدی پشتیبانی می شود. تیم باید داده‌های مناسب را جمع‌آوری کند، با داده‌های مالی که نشان‌دهنده بازده مناسب هر سرمایه‌گذاری معمولاً ضروری است. با این حال، داده های کیفی را نباید نادیده گرفت - به عنوان مثال، نقل قول های قابل توجه از مصاحبه با کارمندان یا مشتریان کلیدی، یا موارد کوچک اخیر موفقیت یا شکست در سازمان یا رقبا. برخی از مزایای استراتژیک به سادگی قابل اندازه‌گیری نیستند، اما از این جهت اهمیت کمتری ندارند: اطلاعات در مورد حرکت رقبا در اینجا می‌تواند متقاعدکننده باشد. تیم باید اطلاعات پس زمینه ای در مورد دقت و وسعت تحقیق پشت داده ها ارائه دهد.
• یک منطق روشن ارائه کنید. تجزیه و تحلیل و داده ها کافی نیست: روشن کنید که چرا پیشنهادها ارائه می شوند. بنابراین دلایل انتخاب توصیه ها باید صریح باشد. بسیاری از تکنیک‌های ارزیابی خاص که می‌توانند در موارد تجاری مفید باشند، در فصل 11 توضیح داده شده‌اند.
• راه حل ها و اقدامات را نشان دهید. همانطور که قبلاً پیشنهاد شد، مسائل مرتبط با راه حل ها بیشترین توجه را به خود جلب می کنند. تیم باید نشان دهد که چگونه به آنچه پیشنهاد می شود عمل می شود و چه کسی مسئول خواهد بود. موانع احتمالی باید به وضوح شناسایی شوند. سناریوهای جایگزین، به ویژه ریسک منفی را نیز بشناسید. امکان سنجی پیاده سازی حیاتی است.
• اقدامات پیشرفت واضح را ارائه دهید. هنگامی که به دنبال سرمایه گذاری های قابل توجه در طول زمان هستید، ارائه اقدامات واضح برای امکان نظارت منظم پیشرفت اطمینان بخش است. پیشنهاد مکانیسم‌های بررسی نیز اعتباری را به پرونده تجاری می‌افزاید.

برنامه های استراتژیک از نظر تمرکز، داده ها، اقدامات و اقدامات پیشرفت دارای ویژگی های مشابهی هستند. با این حال، برنامه‌های استراتژیک جامع‌تر هستند و ممکن است برای استارت‌آپ‌های کارآفرینی، واحدهای تجاری در یک سازمان بزرگ یا برای یک سازمان به‌عنوان یک کل مورد استفاده قرار گیرند. دوباره فرمت ها متفاوت است. با این حال، یک برنامه استراتژیک معمولی دارای عناصر زیر است که با هم باید دستور کار یک تیم استراتژی را تعیین کند.

• بیانیه ماموریت، اهداف و مقاصد. این نقطه کل استراتژی و نقطه شروع حیاتی است. در حالی که این مکان شروع است، در عمل یک تیم استراتژی ممکن است در پرتو سایر عناصر برنامه استراتژیک به این موضوع بازگردد. ارزش آن را دارد که با اظهارات قبلی که ممکن است سازمان برای اطمینان از ثبات بیان کرده است، دوباره بررسی شود. بخش 4.2 راهنمایی های بیشتری در مورد مأموریت، اهداف و مقاصد ارائه می دهد.
• تجزیه و تحلیل محیطی. این باید موضوعات کلیدی شناسایی شده از نظر کل محیط را پوشش دهد، هم روندهای کلان و هم موضوعات متمرکزتر مربوط به مشتریان، تامین کنندگان و رقبا. تیم نباید در تجزیه و تحلیل متوقف شود، بلکه مفاهیم استراتژیک روشن را ترسیم کند. (به فصل 2 مراجعه کنید.)
• تجزیه و تحلیل قابلیت ها. این باید شامل شناسایی واضح نقاط قوت و ضعف کلیدی سازمان و محصولات آن نسبت به رقبای خود باشد و شامل بیانیه واضحی از مزیت رقابتی باشد. (به فصل 3 مراجعه کنید.)
• استراتژی پیشنهادی. این باید به وضوح با تحلیل های محیطی و سازمانی مرتبط باشد و از ماموریت، اهداف و مقاصد حمایت کند. همچنین باید گزینه‌هایی را که در نظر گرفته شده‌اند و اینکه چرا استراتژی پیشنهادی ترجیح داده می‌شود، روشن کند. به ویژه در اینجا فصل های 6 تا 11 مفید هستند.

بحث کلیدی

مشاوران استراتژی چه فایده ای دارند؟

مشاوران استراتژی اغلب در ساخت استراتژی شرکت می کنند و معمولاً مهارت های تحلیلی و مدیریت پروژه خوبی دارند. پس چرا آنها اینقدر بحث برانگیز هستند؟

کتاب های نقد مشاوران استراتژی کم نیست. عناوینی مانند ترفندهای باطل، شرکت خطرناک و ریپ آف! طعم را فراهم کند و چند شکست چشمگیر وجود داشته است. همانطور که در بخش 15.2.4، مک­کینزی و همکاران، مقصر اشتباهات استراتژیک انرون و سوئیس­ایر بود.

اتهامات وارده به مورچه های مشاور استراتژی حداقل سه برابر است. اولاً، آنها بیش از حد به کارکنان جوان بی‌تجربه‌ای که تازه از مدرسه بازرگانی فارغ‌التحصیل شده‌اند، تکیه می‌کنند، که معمولاً کمترین درک را از نحوه عملکرد سازمان‌های مشتری و بازارهایشان دارند. دوم، آنها متهم به ارائه توصیه های استراتژی، و سپس کنار رفتن از اجرای آن هستند. ثالثاً، آنها به عنوان گران قیمت تلقی می شوند، به طور جداگانه پرداخت می شوند و همیشه سعی می کنند در پروژه های اضافی غیر ضروری بفروشند. مشتریان در نهایت برای مشاوره بیشتر از آنچه واقعاً نیاز دارند، هزینه می‌کنند، که بیشتر آن غیر واقعی و غیر قابل اجراست.

این اتهامات ممکن است ناعادلانه باشد. اکثر شرکت‌های بزرگ مشاوره استراتژی اکنون در خطوط صنعتی سازماندهی شده‌اند، بنابراین در زمینه‌های خاصی تخصص ایجاد می‌کنند و به طور فزاینده‌ای مدیران با تجربه را از این صنایع جذب می‌کنند. اغلب مشاوران نیز ترجیح می دهند در تیم های مشترک مشتری-مشاور کار کنند، به طوری که مشتریان در ایجاد توصیه هایی که باید آنها را اجرا کنند، مشارکت داشته باشند. برخی از مشاوران، مانند بین، به مشارکت نزدیک در پیاده سازی نیز اشاره می کنند. در نهایت، مشاوران در یک بازار رقابتی هستند و مشتریان آنها معمولاً خریداران ماهری هستند که به راحتی فریب نمی‌خورند تا توصیه‌هایی را خریداری کنند که به آن‌ها نیازی ندارند: این واقعیت که تجارت مشاوره استراتژی در اروپا از 3 میلیارد یورو (4.2 میلیارد دلار) در سال 1996 به 8 میلیارد یورو در سال افزایش یافته است. 2004 نشان می دهد که تقاضای واقعی زیادی وجود دارد.

موفقیت هایی نیز وجود دارد. بین ادعا می کند که از سال 1980، قیمت سهام مشتریانش به طور متوسط ​​چهار به یک از شاخص استاندارد اند پورز 500 شرکت بزرگ آمریکایی بهتر عمل کرده است (www.bain.com). برخی از مدیران شرکت‌های بزرگ از مشاوره استراتژی سرچشمه گرفته‌اند: لو گرستنر، که آی‌بی‌ام را تغییر داد، و مگ ویتمن، رهبر ای­بی، هر دو به عنوان مشاور استراتژی مک­کینزی و همکاران، شروع به کار کردند. و یکی از تأثیرگذارترین کتاب‌های مدیریتی جهان، مفهوم شرکت، از مأموریت مشاوره پیتر دراکر با جنرال موتورز در طول جنگ جهانی اول آمده است.

با این حال، سرنخ هایی برای مدیریت مشاوران استراتژی در انتقادات وجود دارد: به عنوان مثال، مطمئن شوید که مشاورانی با تجربه مرتبط استخدام می کنید. اتصال تجزیه و تحلیل به پیاده سازی؛ و مراقب مخارج باشید. جیمز 0 شی و چارلز مادیگان کتاب خود را با نقل قولی تحریک‌آمیز از شاهزاده ماکیاولی می‌بندند: در اینجا یک قانون خطاناپذیر وجود دارد: شاهزاده‌ای را که خودش عاقل نیست نمی‌توان عاقلانه نصیحت کرد... نصیحت خوب به زیرکی شاهزاده‌ای بستگی دارد که به دنبال آن است. آن را، و نه زیرکی شاهزاده به توصیه خوب.

سوالات

1 مشاور استراتژی چه اقداماتی می تواند انجام دهد تا مشتری بالقوه را از اثربخشی خود اطمینان دهد؟

2 آیا دلایلی وجود دارد که گمان کنیم برخی افراد ممکن است بخواهند در انتقاد از رفتار مشاوران استراتژی اغراق کنند؟

• منابع. تیم باید تجزیه و تحلیل دقیقی از منابع مورد نیاز، همراه با گزینه هایی برای به دست آوردن آنها ارائه دهد. منابع مهم مالی هستند، بنابراین برنامه باید شامل صورت سود، جریان های نقدی و ترازنامه در طول دوره برنامه باشد. منابع مهم دیگر ممکن است انسان باشد، به ویژه مدیران یا افرادی با مهارت های خاص. همچنین یک جدول زمانی روشن و واقعی برای اجرا مورد نیاز است.
• تغییرات کلیدی. این طرح چه تغییرات کلیدی مورد نیاز در ساختارها، سیستم ها و فرهنگ را پیش بینی می کند و چگونه باید مدیریت کرد؟ فصول 13 و 14 در اینجا بسیار مرتبط هستند.

خلاصه

• عمل استراتژی شامل انتخاب های مهمی در مورد اینکه چه کسی در استراتژی مشارکت شود، چه کاری در فعالیت استراتژیک انجام شود و از کدام روش های استراتژی برای هدایت این فعالیت استفاده شود، می باشد.
• مدیران ارشد اجرایی، مدیران ارشد، مدیران غیر اجرایی، برنامه ریزان استراتژیک، مشاوران استراتژی و مدیران میانی همگی در تدوین استراتژی نقش دارند. میزان مشارکت مناسب آنها باید به ماهیت موضوعات استراتژیک بستگی داشته باشد.
• فعالیت استراتژیک می تواند شامل تجزیه و تحلیل، فروش، تصمیم گیری و برقراری ارتباط باشد. مدیران نباید انتظار داشته باشند که این فعالیت‌ها کاملاً منطقی یا منطقی باشند و می‌توانند ویژگی‌های غیر عقلانی افرادی را که با آنها کار می‌کنند جذابیت ارزشمندی داشته باشند.
• روش شناسی عملی برای هدایت فعالیت های استراتژیک شامل کارگاه های استراتژی، پروژه های استراتژی، آزمایش فرضیه ها، و ایجاد موارد تجاری و برنامه های استراتژیک است.