نمونه ترجمه تخصصی دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان

5.4 A Knowledge-Based View of the Organization

The knowledge-based view of the organization views the organization as a knowledge-creating entity. This approach argues that the most important source of a company’s sustainable competitive advantage is knowledge, and the capability to create and utilize such knowledge.35 This is because the use of knowledge allows a company to provide new products and processes. In addition, it also enables a company to make existing products and services more efficient and effective. The knowledge-based view of the organization is widely associated with Ikujiro Nonaka and Robert Grant.36

 

5.4. دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان

دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان، سازمان را به عنوان نهاد خلق دانش می نگرد. این رویکرد استدلال می کند که دانش و توانایی ایجاد و چنین دانشی مهم ‌ترین منبع مزیت رقابتی پایدار یک شرکت محسوب می شود.³⁵ زیرا استفاده از دانش به شرکت اجازه می ‌دهد تا محصولات و فرآیندهای جدیدی ارائه کند. علاوه بر این، شرکت را قادر می سازد تا محصولات و خدمات موجود را کارآمدتر و موثرتر کند. دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان، ارتباط گسترده ای با مطالعه ایکوجیرو نوناکا و رابرت گرانت دارد.³⁶

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

 

Grant argues that much current thinking about resources and capabilities   has   been   shaped   by   an   interest   in  knowledge management.³⁷ Much  of  the  literature  has  been  dominated   by   organizational learning^.. It has exhorted companies to become learning organizations and offered remedies for teaching smart people how to learn. We say more on these issues in Chapters 10 and 11. Grant suggests that the single most important contribution of knowledge management is the recognition that different types of knowledge have different characteristics. We might also add that, unlike other resources, knowledge tends not to be depleted with use. Furthermore, the leveraging of knowledge across organizational boundaries is an active pursuit of most corporations in their search for sustainable competitive advantage. This search can also be achieved by the organization entering into strategic alliances  (see  Chapter 8).

 

گرانت استدلال می کند که بسیاری از تفکرات فعلی در مورد منابع و قابلیت ها با علاقه به مدیریت دانش شکل گرفته اند.³⁷ بسیاری از مقالات انجام شده تحت سلطه یادگیری سازمانی قرار داشته اند. شرکت ‌ها تشویق شده اند تا به سازمان ‌های یادگیرنده تبدیل شوند و راه‌ حل ‌هایی برای آموزش و نحوه یادگیری افراد باهوش ارائه دهند. در فصل های 10 و 11 در مورد این موضوعات بیشتر صحبت می کنیم. گرانت اظهار می کند که مهم ترین دستاورد مدیریت دانش شناسایی این امر است که انواع مختلف دانش دارای ویژگی های متفاوتی هستند. همچنین می توانیم اضافه کنیم که دانش برخلاف سایر منابع، نباید بر اثر استفاده کاهش و تحلیل یابد. علاوه بر این، پیگیری فعال اکثر شرکت هایی که در جستجوی مزیت رقابتی پایدار هستند، اهرم دانش در سراسر مرزهای سازمانی به حساب می آید. همچنین سازمان می تواند با انعقاد ائتلاف های استراتژیک به این امر دست یابد (به فصل 8 مراجعه کنید).

 

Ikujiro Nonaka argues that the creation of new knowledge always begins with an individual’s personal knowledge, which is then transformed into organizational knowledge valuable to the company.38  The task of the knowledge-creating company is to   make this personal knowledge available to individuals throughout the organization. For example, a number of years ago the Japanese corporation, Matsushita Electric Company based in Osaka, was engaged in trying to develop a bread-making machine. Despite their best efforts they could not get the machine to knead the dough correctly; the resulting bread had an overbaked crust, while the inside was hardly baked. The product development team analysed  the problem, including comparing X-rays of dough kneaded by the machine and dough kneaded by a professional baker, but could find no solution.

 

ایکوجیرو نوناکا استدلال می کند که خلق دانش جدید همیشه با دانش شخصی یک فرد آغاز می شود و سپس به دانش سازمانی ارزشمند برای شرکت تبدیل می شود.³⁸ وظیفه شرکت خلق دانش این است که این دانش شخصی را در دسترس افراد در سراسر سازمان قرار دهد. به عنوان مثال، چند سال پیش، شرکت ژاپنی ماتسوشیتا الکتریک مستقر در اوزاکا، در تلاش برای توسعه یک دستگاه تولید نان بود. علیرغم تمام تلاش ‌هایشان، نتوانستند ماشین را به درستی وادار به ورز دادن خمیر کنند؛ نان به دست آمده دارای پوسته بیش از حد پخته شده بود، در حالی که داخل آن چندان پخته نشده بود. تیم توسعه محصول مشکل را تجزیه و تحلیل کرد، از جمله اینکه به مقایسه پرتوهای ایکس خمیر ورز داده شده توسط دستگاه و خمیر ورز داده شده توسط یک نانوای حرفه ای پرداخت، اما هیچ راه حلی پیدا نکرد.

 

In the end a software developer, Ikuko Tanaka, came up with a creative solution. The Osaka International Hotel had a reputation for making the best bread in Osaka. Therefore, Tanaka trained with the hotel’s head baker to study his kneading technique. She observed that the baker had a distinctive way of stretching the dough. It took a year of trial and error, working closely with the project’s engineers, before Tanaka came up with product specifications. This included  the addition of special ribs inside the machine which successfully reproduced the baker’s stretching technique and the quality of the bread   she   had   learned   to   make   at   the   hotel.   The   result was Matsushita developing a product that in its first year set a record for sales of a new kitchen appliance.

 

در پایان ایکوکو تاناکا، توسعه دهنده نرم افزار، راه حل خلاقانه ای ارائه کرد. هتل بین المللی اوزاکا در تهیه بهترین نان در اوزاکا شهرت داشت. بنابراین، تاناکا توسط سر نانوای هتل تعلیم دید تا تکنیک ورز دادن او را بررسی کند. او مشاهده کرد که نانوا روش مشخصی برای کش آمدن خمیر دارد. قبل از اینکه تاناکا ایده مشخصات محصول را ارائه کند، با همکاری نزدیک با مهندسان پروژه، یک سال را به آزمون و خطا گذراند. این آزمون و خطا شامل افزودن میله های مخصوص در داخل دستگاه بود که با موفقیت تکنیک کشسانی نانوا و کیفیت نانی که او در هتل آموخته بود را بازتولید کرد. نتیجه این بود که ماتسوشیتا محصولی را ایجاد کرد که در سال اول خود رکورد فروش لوازم آشپزخانه جدید را به ثبت رساند.

Nonaka uses this example to illustrate two very different types of knowledge. There is explicit knowledge, which is the product specifications for the bread-making machine. Explicit knowledge is objective and rational and can be easily communicated and shared, for example, in product specifications, scientific formulas, and manuals. This was the end product of the bread-making example.  The starting point embodies what Nonaka calls tacit knowledge. We noted earlier that tacit knowledge is highly personal, hard to formalize, and therefore difficult to communicate to others. This was the knowledge possessed by the chief baker at the Osaka International Hotel. In contrast with explicit knowledge, tacit knowledge is deeply rooted in an individual’s commitment to a specific context, for example, a craft or profession.

 

نوناکا از این مثال برای نشان دادن دو نوع دانش بسیار متفاوت استفاده می کند. دانش صریحی وجود دارد که مشخصات محصول دستگاه نان‌ سازی وجود دارد. دانش صریح، عینی و عقلانی است و می توان آن را به راحتی، به عنوان مثال در مورد مشخصات محصول، فرمول های علمی و کتابچه های راهنما به اشتراک گذاشت. این دانش، محصول نهایی نمونه نان سازی بود. نقطه شروع آن چیزی است که نوناکا آن را دانش ضمنی می نامد. قبلاً یادآور شدیم که دانش ضمنی بسیار شخصی است، رسمیت بخشیدن به آن سخت است و بنابراین انتقال آن به دیگران دشوار است. این همان دانشی است که نانوای اصلی در هتل بین المللی اوزاکا دارا بود. دانش ضمنی برخلاف دانش صریح، عمیقاً در تعهد یک فرد به یک زمینه خاص، به عنوان مثال، یک صنعت یا حرفه، قراردارد.

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

At the same time, tacit knowledge has an important cognitive dimension. It consists of mental models, beliefs, and perspectives that are so ingrained we take them for granted and therefore cannot easily articulate them. These implicit models profoundly shape how we perceive the world around us. And it is because tacit knowledge includes mental models and beliefs, in addition to know-how, that moving from the tacit to the explicit is really a process of articulating one’s vision of the world—what it is and what it ought to be. Therefore, when employees invent new knowledge, they are also reinventing themselves and their company.

 

در عین حال، دانش ضمنی دارای بعد شناختی مهمی است. این امر شامل مدل‌ های ذهنی، باورها و دیدگاه ‌هایی است که چنان ریشه‌ دار هستند که ما آنها را بدیهی می ‌دانیم و بنابراین نمی‌ توانیم به راحتی آنها را بیان کنیم. این مدل های ضمنی عمیقاً نحوه درک ما از جهان اطراف را شکل می دهند. و به این دلیل است که دانش ضمنی علاوه بر دانش عملی، مدل ‌ها و باورهای ذهنی را نیز در بر می‌گیرد و حرکت از دانش ضمنی به دانش صریح، در واقع فرآیندی برای بیان دیدگاه فرد از جهان است - آنچه که هست و باید باشد. بنابراین، هنگامی که کارکنان دانش جدید را ابداع می کنند، خود و شرکتشان را نیز بازآفرینی می کنند.

 

Nonaka  and  Takeuchi³⁹ argue  it  is  precisely  because   explicit knowledge is so readily transferred that it requires some form of rotection, such as copyright or patent, if it is to remain within the  organization. Tacit knowledge or ‘know-how’, in contrast, cannot be codified. It is highly personal, and difficult to formalize and disseminate to others. It is revealed through its application and acquired through practice. Transfer of tacit knowledge can be slow, costly, and uncertain. As we have seen, tacit knowledge will require individuals to coalesce around the provider of that knowledge if it is to be eventually acquired.

 نوناکا و تاکوچی³⁹ استدلال می کنند دقیقاً به این دلیل است که دانش صریح به آسانی منتقل می شود و در صورتی که تصمیم بر آن باشد که این دانش در سازمان باقی بماند، به نوعی محافظت مانند حق چاپ یا حق اختراع نیاز دارد. در مقابل، دانش ضمنی یا «دانش عملی» قابل تدوین نیست. بسیار شخصی است و رسمی کردن و در اختیار دیگران قرار دادن آن دشوار است. از طریق کاربردش آشکار می شود و از طریق تمرین به دست می آید. انتقال دانش ضمنی می تواند کند، پرهزینه و نامطمئن باشد. همانطور که مشاهده کردیم، دانش ضمنی افراد را ملزم می کند تا دور ارائه‌ دهنده آن دانش جمع شوند تا در نهایت به آن دست یابند.

 

مدیریت دانش pdf

 

In their discussion of the organization as a knowledge-creating  entity, Nonaka, Toyama, and Nagata take issue with Grant’s assertion that knowledge creation is an individual activity, with the  organization  merely  focused  on  applying  its  existing knowledge.40

They see this view of knowledge and human beings as ‘static and inhuman’. They argue instead that knowledge is created through dynamic interactions between and among individuals and their environments, in contrast to an individual acting alone. For Nonaka et al., sustainable competitive advantage is achieved via an organization’s capability to exploit existing knowledge, and to create new knowledge out of existing knowledge, rather than simply exploiting existing technologies or knowledge. In their dynamic process of knowledge creation, knowledge is created through interactions among and between individuals. And in the knowledge- creating organization, these interactions cannot be owned, even by the participants of the interactions.

 

نوناکا، تویاما و ناگاتا در بحث خود از سازمان به عنوان یک نهاد خلق دانش، درباره اظهارات گرانت مبنی بر اینکه خلق دانش یک فعالیت فردی است و سازمان صرفاً بر به کارگیری دانش موجود خود متمرکز می نماید، به بحث می پردازند. ⁴⁰

آنها این دیدگاه در مورد دانش و انسان را «ایستا و غیرانسانی» می‌ دانند. در عوض، آنها استدلال می کنند که دانش از طریق تعاملات پویا، برخلاف فرد که به تنهایی عمل می کند، میان افراد و محیط آنها ایجاد می شود. طبق نظر نوناکا و همکارانش، مزیت رقابتی پایدار به جای اینکه صرفاً از فناوری ها یا دانش موجود بهره برداری کند، از طریق توانایی سازمان برای بهره برداری از فناوری های موجود و ایجاد دانش جدید از دانش موجود به دست می آید. دانش، در فرآیند پویای خلق دانش، از طریق تعامل بین افراد ایجاد می شود. و در سازمان دانش آفرین، این تعاملات حتی در اختیار شرکت کنندگان حاضر در تعاملات نیز قرار ندارد.

What does this discussion of knowledge management mean for an organization? For the organization, managing knowledge will require an understanding of its characteristics. If organizations are to learn and grow they need to be able to share tacit knowledge effectively. However, managing this tacit knowledge throughout all areas of   the organization is a daunting task. If an organization is to learn in ways that benefit its performance, individuals and groups within the organization must be willing to modify their behaviour accordingly. Therefore, the question for organizations is not should we? but how do we?

 

این بحث مدیریت دانش برای سازمان چه معنایی دارد؟ در سازمان، مدیریت دانش مستلزم درک ویژگی های آن است. اگر سازمان ها می خواهند یاد بگیرند و رشد کنند، باید بتوانند دانش ضمنی را به طور مؤثر به اشتراک بگذارند. با این حال، مدیریت این دانش ضمنی در تمام زمینه های سازمان یک کار دلهره آور است. اگر سازمانی بخواهد به روش هایی بیاموزد که به نفع عملکرد آن باشد، افراد و گروه های درون سازمان باید تمایل داشته باشند تا رفتار خود را بر این اساس اصلاح کنند. بنابراین سوالی که برای سازمان ها مطرح می شود این است که آیا ما نباید این کار را انجام دهیم؟ اما چگونه باید این کار را انجام دهیم؟

 

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

5.5 Dynamic Capabilities

In order to survive and grow all organizations must adapt to and exploit changes in their business environment. At the same time, organizations also need to grasp opportunities and create change. In order to understand why some companies are better at this than others we need to assess dynamic capabilities within organizations.

 

 5.5.5. قابلیت های پویا

همه سازمان ها باید برای بقا و رشد، با تغییرات محیط کسب و کار خود سازگار شوند و از آن استفاده کنند. در عین حال، سازمان ها نیز باید فرصت ها را درک کرده و تغییر ایجاد کنند. برای درک اینکه چرا برخی از شرکت ها در این امر بهتر از سایرین هستند، باید قابلیت های پویا در سازمان ها را ارزیابی کنیم.

 

دوره مدیریت دانش

 

5.5.1 What are Dynamic Capabilities?

 The  dynamic  capabilities  framework  was  initially  introduced     by David  Teece  and  Gary  Pisano.⁴¹ Subsequent  work  by  Teece,  Pisano, and Amy Shuen further developed this framework to address the  limitations  of  the  resource-based  view  of    strategy.⁴² Teece, Pisano, and Shuen originally defined dynamic capabilities as ‘the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing    environments’.⁴³ In this early definition, the authors use the term dynamic to denote a capacity for organizations to renew their capabilities in order to achieve a level of fit with their changing business environment. In fact, Teece and his colleagues assert that dynamic capabilities are important to sustain firm-level competitive advantage, particularly in high velocity markets. Kathleen Eisenhardt and Jeffrey Martin refined the original definition of dynamic capabilities, suggesting it involves ‘the firm’s processes that use resources … to match and even create market change’.44 But they also note that dynamic capabilities can operate in moderate environments as well as rapidly changing ones.

5.5.1.1. قابلیت های پویا چیست؟

چارچوب قابلیت های پویا در ابتدا توسط دیوید تیس و گری پیزانو مطرح شد.⁴¹ مطالعات بعدی که توسط تیس، پیزانو و امی شوئن انجام شده، این چارچوب را به منظور پرداختن به محدودیت های دیدگاه مبتنی بر منابع استراتژی توسعه دادند.⁴² تیس، پیزانو و شوئن در ابتدا قابلیت های پویا را به عنوان «توانایی شرکت برای ادغام، ایجاد و پیکربندی مجدد شایستگی های داخلی و خارجی و رسیدگی به محیط های در حال تغییر سریع» تعریف کردند.⁴³ در این تعریف اولیه، نویسندگان برای نشان دادن ظرفیت سازمان ها برای احیا قابلیت هایشان و به منظور دستیابی به سطحی از تناسب با محیط کسب و کار در حال تغییر شان، از اصطلاح پویا استفاده می کنند. در واقع، تیس و همکارانش ادعا می‌ کنند که قابلیت های پویا برای حفظ مزیت رقابتی در سطح شرکت، علی الخصوص در بازارهای پرسرعت، مهم هستند. کاتلین آیزنهارت و جفری مارتین تعریف اصلی قابلیت های پویا را اصلاح می‌ کنند و پیشنهاد می ‌کنند که این تعریف شامل «فرایندهای شرکتی است که از منابع ... برای تطبیق و حتی ایجاد تغییرات در بازار استفاده می کند».⁴⁴ همچنین آنها خاطر نشان می کنند که قابلیت های پویا می توانند در محیط های در حال تغییر با سرعت متوسط و همچنین در محیط های به سرعت در حال تغییر موثر واقع شوند. 

 

Constance Helfat et al. define dynamic capabilities as ‘the  capacity of an organisation to purposefully create, extend, and  modify its resource base’.⁴⁵  This definition states that, irrespective of its ultimate effect, the action of dynamic capabilities is first and foremost on a company’s resource base. When an organization has a capacity, this implies that the organization is able to perform a particular activity in a reliable   and   minimally satisfactory manner.⁴⁶ Indeed, the use of the term purposefully in this  definition is to convey some degree of intent, even if these intentions are not fully explicit. This is to differentiate dynamic capabilities from organizational routines which consist of rote activities that lack intent. For example, if we refer to the capability to manufacture a  car,   we   mean   the   specific   and   intended   purpose   to   make    a functioning automobile.⁴⁷ It also differentiates dynamic  capabilities from an accidental outcome or chance.

 

کنستانس هلفت و همکارانش، قابلیت های پویا را به عنوان «ظرفیت یک سازمان برای ایجاد، گسترش و اصلاح هدفمند پایگاه منابع خود» تعریف می کند.⁴⁵ این تعریف بیان می کند که، صرف نظر از تأثیر نهایی آن، طرز عمل قابلیت های پویا در درجه اول بر پایه منابع یک شرکت است. هنگامی که یک سازمان دارای ظرفیت باشد، این بدان معناست که سازمان قادر است یک فعالیت خاص را به شیوه ای قابل اعتماد و حداقل رضایت بخش انجام دهد.⁴⁶ در واقع، استفاده هدفمند از این اصطلاح در این تعریف برای انتقال میزان قصد و نیت است، حتی اگر این مقاصد به طور کاملاً صریح بیان نشده باشند. این امر برای متمایز ساختن قابلیت های پویا از روال ‌های سازمانی است که شامل فعالیت‌ های معمولی و فاقد هدف است. به عنوان مثال، اگر به توانایی ساخت خودرو اشاره کنیم، منظور ما از هدف خاص و مورد نظر، ساخت خودروی کارآمد است.⁴⁷  همچنین این امر قابلیت های پویا را از یک نتیجه یا شانس تصادفی متمایز می کند.

 

We  can  make  a  distinction  between  operational  capabilities  and  dynamic capabilities.⁴⁸ Operational capabilities allow an organization to make a living in the present. In other words, an operational capability maintains the status quo within the company. The company undertakes activities on an ongoing basis, using the same techniques to support its existing products and services for the same consumers. Operational capabilities are also referred to as zero-order capabilities.⁴⁹

 

ما می توانیم بین قابلیت های عملیاتی و قابلیت های پویا تمایز قائل شویم.⁴⁸  قابلیت های عملیاتی به سازمان اجازه می دهد تا در حال حاضر کسب درآمد کند. این شرکت با استفاده از تکنیک های مشابه در جهت حمایت از محصولات و خدمات موجود خود برای مصرف کنندگان یکسان، فعالیت هایی را به صورت مستمر انجام می دهد. قابلیت های عملیاتی به عنوان قابلیت های مرتبه صفر نیز اشاره می شوند.⁴⁹

 

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

Dynamic capabilities, in contrast, are concerned with change, and enable an organization to extend or modify how it currently makes  a living. Dynamic capabilities come in many forms; some allow an organization to develop new products and production processes. Other dynamic capabilities allow an organization to undertake acquisitions and strategic alliances. Still others make use of the capabilities of managers to deliver profitable growth and change. In addition, there is the management and organizational processes which are an integral part of dynamic capabilities and help an organization to identify and respond to the need for change. Teece refers to this as the capability to sense and shape opportunities and threats.50

 

در مقابل، قابلیت های پویا به تغییر مربوط می ‌شوند و سازمان را قادر می ‌سازند تا نحوه کسب درآمد فعلی خود را گسترش داده یا اصلاح کنند. قابلیت های پویا به اشکال مختلفی وجود دارند. برخی به سازمان اجازه می دهند تا محصولات و فرآیندهای تولید جدید را توسعه دهند. سایر قابلیت های پویا به یک سازمان اجازه می ‌دهد تا اکتسابات و ائتلاف های استراتژیک را انجام دهند. برخی دیگر از قابلیت های مدیران برای ایجاد رشد و تغییر سودآور استفاده می کنند. علاوه بر این، فرآیندهای مدیریتی و سازمانی نیز وجود دارند که جزء لاینفک قابلیت های پویا به شمار می آیند و به سازمان کمک می کنند تا نیاز به تغییر را شناسایی و به آن پاسخ دهد. تیس از این امر به عنوان توانایی درک و شکل دادن به فرصت ها و تهدیدها یاد می کند.⁵⁰

 

 

 

Sidney Winter contends that the value of dynamic capabilities is not  accepted by all strategy scholars.⁵¹ While some may view dynamic capabilities as a source of competitive advantage, others remain sceptical about their existence. Others argue that they have merit, but not necessarily to confer competitive advantage, while others doubt the efforts to strengthen such capabilities are a genuine option for managers in industry.

سیدنی وینتر معتقد است که ارزش قابلیت های پویا توسط همه محققان استراتژی پذیرفته نشده است.⁵¹ در حالی که برخی ممکن است قابلیت های پویا را منبع مزیت رقابتی بدانند، برخی دیگر در مورد وجود آن ها تردید دارند. برخی دیگر استدلال می کنند که این قابلیت ها شایستگی هایی دارند، اما لزوماً باعث مزیت رقابتی نمی شوند، در حالی که سایرین تردید دارند که تلاش برای تقویت چنین قابلیت هایی یک گزینه واقعی برای مدیران در صنعت به شمار آید.

 

5.5.2 Dynamic Capabilities vs Operational Capabilities

 

In reality, the distinction between dynamic and operational capabilities is actually difficult to define for three reasons.52

 

1) Change is always occurring to some extent.

It is often said there are only two certainties in life: death and taxes. However, it would be more accurate to also include  a  third  certainty:  change.  A  conundrum  is  that if everything is always changing then how can we discuss or even consider things that don’t change? Clearly, if we cannot make a distinction between things that change and those that do not change then any distinction between dynamic and operational capabilities become problematic. A possible solution is to view change in the context of one’s own perspective. For instance, when you view something close up you are more likely to observe change than when you view from a distance. In the same way, an organization viewed at  a high level of abstraction may appear to exhibit no change in its capabilities. But a detailed look inside the organization may reveal changes in the features of a capability which are not visible from a distance.

 

5.5.2.2. قابلیت های پویا در مقابل قابلیت های عملیاتی

در واقع، تمایز بین قابلیت های پویا و عملیاتی به سه دلیل دشوار است.⁵²

1) همیشه تا حدودی تغییر رخ می دهد.

اغلب گفته می شود که در زندگی فقط دو امر قطعی وجود دارد: مرگ و مالیات. با این حال، دقیق تر این است که قطعیت سوم را نیز لحاظ کنیم: تغییر. یک مسئله بغرنج وپیچیده این است که اگر همه چیز همیشه در حال تغییر باشد، پس چگونه می‌ توانیم درباره چیزهایی که تغییر نمی ‌کنند به بحث بپردازیم یا حتی آن ها را در نظر بگیریم؟ واضح است که اگر نتوانیم بین چیزهایی که تغییر می ‌کنند و چیزهایی که تغییر نمی‌ کنند، تمایز قائل شویم، هر گونه تمایز بین قابلیت های پویا و عملیاتی مشکل ‌ساز می شود. یک راه حل ممکن این است که تغییر را در در راستای دیدگاه خود ببینیم. به عنوان مثال، وقتی چیزی را از نمای نزدیک مشاهده می کنید، بیشتر از زمانی که از فاصله دور می بینید، متوجه تغییرات آن می شوید. به همین منوال، ممکن است به نظر برسد سازمانی که با سطح بالایی از انتزاع درنظر گرفته شده، هیچ تغییری در قابلیت های خود نشان نمی دهد. اما یک نگاه دقیق به داخل سازمان می تواند تغییراتی را در ویژگی ‌های یک قابلیت آشکار کند که از راه دور قابل مشاهده نیستند.

 

 

 

 

 

Another solution to the dilemma of constant change is the time period over which one assesses change. This is because incremental change is difficult to perceive whereas the summation of such change is readily observable. For example, the development of wireless telephony took many years before it eventually became a new communication technology. A view of wireless telephony at any one moment in time would not review the magnitude of the change taking place.

 

دوره زمانی که فرد تغییر را ارزیابی می کند، راه حل دیگری است که برای معضل تغییر ثابت در نظر گرفته می شود. این امر به این دلیل است که درک تغییرات تدریجی دشوار است، در حالی که مجموع چنین تغییراتی به راحتی قابل مشاهده است. به عنوان مثال، ایجاد تلفن بی سیم سال ها طول کشید تا در نهایت به یک فناوری ارتباطی جدید تبدیل شود. چشم انداز تلفن بی ‌سیم در هر لحظه از زمان، بزرگی تغییر در حال وقوع را بررسی نمی کند.

 

2) The blurring of the boundary between radical and non-radical change.

There is a presumption that unless a capability causes a radical change in how a company makes a living, it is not dynamic. However, because a radical change can be difficult to define, this may not be a particularly helpful definition for a dynamic capability. For example, in the oil industry, oil reserves start to diminish as soon as production begins  which means new oil reserves have to continually be found. This oil replenishment capability when viewed from a distance may appear as more of the same activity the organization has always undertaken and therefore an operational capability. In reality, the capability is dynamic since it allows the organization to repeatedly augment its assets by discovering new and different geological  formations that contain oil. Therefore, just because a capability may not generate a perceived radical shift short term does not preclude it from being dynamic, since large amounts of change may be apparent when viewed over the long run.

 

2) محو شدن مرز بین تغییرات اساسی و غیر اساسی.

این فرض وجود دارد که تا زمانی که یک قابلیت باعث تغییر اساسی در نحوه کسب درآمد یک شرکت نشود، پویا نیست. با این حال، از آنجایی که تعریف یک تغییر اساسی ممکن است دشوار باشد، می تواند تعریف مفیدی برای یک قابلیت پویا نباشد. به عنوان مثال، در صنعت نفت، به محض شروع تولید، ذخایر نفت شروع به کاهش می کند که به این معنی است که باید به طور مداوم ذخایر نفت جدیدی پیدا شود. این قابلیت بازپرسازی نفت زمانی که از دور مشاهده می شود، ممکن است بیشتر به عنوان همان فعالیتی باشد که سازمان همیشه انجام داده است و بنابراین یک قابلیت عملیاتی است. در واقع، این قابلیت پویا است، زیرا به سازمان اجازه می ‌دهد تا به طور مکرر با کشف سازندهای جدید و متفاوت زمین‌شناسی حاوی نفت، دارایی‌ های خود را افزایش دهد. بنابراین، صرفاً به این دلیل که ممکن است یک قابلیت یک تغییر اساسی ملموس در کوتاه مدت ایجاد نکند، از پویایی آن جلوگیری نمی کند، زیرا ممکن است مقادیر زیادی از تغییرات در بلندمدت آشکار شوند.

 

3) Some capabilities can be used for both operational and dynamic purposes.

It can be difficult to draw a distinction between dynamic and operational capabilities, particularly when a given capability can be used for both dynamic and operational purposes. For example, in the consumer group Procter & Gamble, a brand manager may have responsibility for promoting established as well as new brands. Yet the manager will utilize the same organization routines and processes for new and existing products. This implies brand management can be both an operational and a dynamic capability.

 

3) برخی از قابلیت ها را می توان برای اهداف عملیاتی و پویا مورد استفاده قرار داد.

ایجاد تمایز بین قابلیت های پویا و عملیاتی می‌ تواند دشوار باشد، علی الخصوص که بتوان یک قابلیت معین را برای اهداف پویا و عملیاتی مورد استفاده قرار داد. به عنوان مثال، در گروه مصرف کنندکان پروکتر اند گمبل، یک مدیر برند می تواند مسئولیت تبلیغ برندهای باسابقه و همچنین برندهای جدید را داشته باشد. با این حال، مدیر برای محصولات جدید و موجود از روال و فرآیندهای سازمانی مشابه استفاده خواهد کرد. این بدان معناست که مدیریت برند می تواند هم یک قابلیت عملیاتی و هم یک قابلیت پویا باشد.

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

5.5.3 Dynamic Capabilities and Competitive Advantage

To sustain their competitive advantage, organizations need to renew their valuable resources as their external environment changes. It is the use of dynamic capabilities which allow organizations to do this. Dynamic capabilities not only enable organizations to have a sustainable competitive advantage, but also help companies to avoid developing core rigidities, which prevent development and stifle innovation. Core rigidities refer to resources that used to be valuable, but over time have become obsolete and now act to constrain the development of the organization. Dynamic capabilities are developed inside a company rather than bought in the market. They are path dependent, and embedded in the company. If they could be readily acquired, they would cease to be dynamic capabilities. However, it may be that an organization possesses a dynamic capability in mergers and acquisitions, which allows it to acquire a company that already possesses dynamic capabilities.

 

 

 

 5.5.3.3. قابلیت های پویا و مزیت رقابتی

سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی خود باید منابع ارزشمند خود را با تغییر محیط خارجی خود بازآفرینی کنند. استفاده از قابلیت های پویا این امکان را به سازمان ها می دهد. قابلیت های پویا نه تنها سازمان ‌ها را قادر می‌ سازد تا مزیت رقابتی پایداری داشته باشند، همچنین به شرکت ‌ها کمک می ‌کنند تا از ایجاد سخت گیری ‌های هسته ای که مانع از توسعه و سرکوب نوآوری می شوند، اجتناب کنند. سختی گیری های هسته ای به منابعی اطلاق می شود که قبلاً ارزشمند بودند، اما به مرور زمان منسوخ شده و اکنون اقدام به محدود کردن توسعه سازمان می نمایند. قابلیت های پویا به جای اینکه در بازار خریداری شوند، در داخل یک شرکت توسعه می یابند. آنها وابسته به مسیر هستند و در شرکت تعبیه شده اند. اگر بتوان آنها را به آسانی به دست آورد، دیگر قابلیت های پویا نیستند. با این حال، ممکن است یک سازمان در امر تصاحب و ادغام شرکت دارای قابلیت پویا باشد، که به او اجازه می ‌دهد شرکتی را که قبلاً قابلیت های پویا داشته، خریداری کند.

A dynamic capability should not be confused with the capability we discussed in the resource based view of strategy (VRIO framework). A dynamic capability is a process which allows you to change your resource base. It is future orientated, whereas VRIO capabilities are concerned with competing today, and remain ‘static’ if no dynamic capabilities are deployed to change them. The impact of dynamic capabilities is on an organization’s resource base and allows a new configuration of resources to be created so the company can    sustain its competitive advantage.53

 

یک قابلیت پویا نباید با قابلیتی که در دیدگاه مبتنی بر منابع استراتژی (چارچوبVRIO) بحث کردیم، اشتباه گرفته شود. قابلیت پویا فرآیندی است که به شما امکان می دهد پایگاه منابع خود را تغییر دهید. این قابلیت آینده ‌گرا است، در حالی که قابلیت ‌های VRIO به رقابت امروزی مربوط می ‌شوند و اگر قابلیت های پویا برای تغییر آن ‌ها به کار نرود، «ایستا» باقی می ‌مانند. تأثیر قابلیت های پویا بر پایه منابع سازمان است و اجازه می دهد تا پیکربندی جدیدی از منابع ایجاد شود تا شرکت بتواند مزیت رقابتی خود را حفظ کند.⁵³

5.5.4 Challenges for Dynamic Capabilities

One reason for the confusion that exists within the dynamic capabilities framework is that key participants remain divided on crucial conceptual issues. There appears to be a divide between the two seminal papers in this field on how dynamic capabilities can help organizations to achieve and sustain competitive advantage. This refers to the original work by Teece et al.⁵⁴  and subsequent  revisions by Eisenhardt and  Martin.⁵⁵ Margaret Peteraf et al. refer to   this difference  as  ‘the  elephant  in  the  room  of  research  on    dynamic capabilities’.⁵⁶ That  we  have  two  contradictory  positions  for    the dynamic capabilities framework’s core elements is not seen as a cause for concern, but only because the framework is still developing. What these authors suggest is that by using a contingency-based approach it may be possible to unify the research on dynamic capabilities while also maintaining the assumptions that led to their differences.

 

 

 

5.5.4.4. چالش هایی برای قابلیت های پویا

یکی از دلایل سردرگمی که در چارچوب قابلیت های پویا وجود دارد، این است که شرکت‌کنندگان کلیدی در مورد مسائل مفهومی حیاتی اختلاف نظر دارند. به نظر می رسد بین دو مقاله اصلی در این زمینه در مورد اینکه چگونه قابلیت های پویا می توانند برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی به سازمان ها کمک کنند، شکاف وجود دارد. منظور از این دو مقاله، مطالعه اصلی تیس و همکارانش ⁵⁴ و تجدید نظرهای بعدی توسط آیزنهارت و مارتین می باشد.⁵⁵ مارگارت پیتراف و همکارانش به این موضوع به عنوان «فیل در اتاق تحقیقات در مورد قابلیت های پویا» اشاره کنید.⁵⁶ اینکه ما دو موقعیت متضاد برای عناصر اصلی چارچوب قابلیت های پویا داریم، دلیلی برای نگرانی نیست، بلکه نگرانی ما فقط به این دلیل است که این چارچوب هنوز در حال توسعه است. آنچه این نویسندگان پیشنهاد می‌ کنند این است که ممکن است بتوان با استفاده از نگرش اقتضایی، تحقیقات در مورد قابلیت های پویا را یکپارچه کرد و در عین حال مفروضاتی را که منجر به تفاوت ‌های آنها شده را حفظ کرد.

 

Teece is less positive on this matter, arguing that Eisenhardt and Martin’s work represents a re-conceptualization of dynamic capabilities.57  The effect of this is to compromise crucial elements  in Teece’s original formulation of dynamic capabilities. Furthermore, when you look at rapidly changing or high-velocity markets, conceptual differences between the key approaches are apparent. For example, Teece et al. consider dynamic capabilities important for sustainable firm-level competitive advantage, especially in rapidly changing markets. In contrast, Eisenhardt and Martin argue that dynamic capabilities are unsuited to creating sustainable competitive advantage  and  are  likely  to  break  down  in  high-velocity markets.

 

تیسی در مورد این موضوع نگرش کمتر مثبتی دارد و استدلال می کند که مطالعه آیزنهارت و مارتین باز آفرینی مفهوم قابلیت های پویا را نشان می ‌دهد.⁵⁷ علاوه بر این، وقتی به بازارهای به سرعت در حال تغییر یا پرسرعت نگاه می کنید، تفاوت های مفهومی بین رویکردهای کلیدی آشکار می شود. به عنوان مثال، تیس و همکارانش قابلیت های پویا را برای مزیت رقابتی پایدار در سطح شرکت، علی الخصوص در بازارهایی که به سرعت در حال تغییر هستند، مهم در نظر می گیرید. در مقابل، آیزنهارت و مارتین استدلال می ‌کنند که قابلیت های پویا برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار مناسب نیستند و احتمالاً در بازارهای پرسرعت شکست می ‌خورند.

 

They point to the emotional inability of managers to cope with uncertainty in rapidly changing environments.

They view dynamic capabilities as organizational processes, such as product development routines, alliance and acquisition capabilities, and resource allocation routines. These processes of dynamic capabilities are limited to simple rules that are less stable than fixed routines and likely to collapse in rapidly changing environments. Their claim that all dynamic capabilities can be captured as best practice is problematic, since if dynamic capabilities can be captured as best practice, they can be imitated by rivals and cannot, therefore, be a source of competitive advantage.

 

آنها به ناتوانی عاطفی مدیران برای مقابله با عدم قطعیت در محیط های به سرعت در حال تغییر اشاره می کنند.

آنها قابلیت های پویا را به عنوان فرآیندهای سازمانی، نظیر روال های توسعه محصول، قابلیت های اتحاد و اکتساب، و روال های تخصیص منابع می دانند. این فرآیندهای قابلیت های پویا به قوانین ساده‌ای محدود شده اند که نسبت به روال‌ های ثابت، پایداری کمتری دارند و احتمالاً در محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، از بین می ‌روند. ادعای آنها مبنی بر اینکه می ‌توان همه قابلیت های پویا را به عنوان بهترین تمرین در نظر گرفت، مشکل‌ ساز است، زیرا اگر بتوان قابلیت های پویا را به ‌عنوان بهترین تمرین در نظر گرفت، می‌ توان آنها را توسط رقبا تقلید کرد و بنابراین نمی‌ تواند منبع مزیت رقابتی در نظر گرفت.

 

For Teece, the issue may simply be that Eisenhardt and Martin are dealing with a different class of capability: an ordinary capability. Such capabilities can be captured as best practice and would be subject to imitation. Whereas for Teece, what constitutes replicable best practice within an organization is not likely to constitute a dynamic capability. Another point of departure between these two approaches to dynamic capabilities is the role of managers. Within the Teecian framework managerial action complements organizational    routines,    since    dynamic    capabilities    involve  a combination of organizational routines and entrepreneurial leadership.58

 

به عقیده تیس، مسئله ممکن است به سادگی این باشد که آیزنهارت و مارتین با قابلیتی از یک زمره متفاوت سر و کار دارند: یک قابلیت معمولی. چنین قابلیت هایی را می توان به عنوان بهترین راهکار در نظر گرفت و قابل تقلید است. در حالی که به عقیده تیس، بهترین راهکار قابل تکرار در یک سازمان احتمالاً یک قابلیت پویا را شکل نمی دهد. نقش مدیران، نقطه  آغاز دیگری بین این دو رویکرد در قابلیت های پویا به حساب می آید. طبق چارچوب تیسیان، اقدام مدیریتی مکمل روال های سازمانی است، زیرا قابلیت های پویا شامل ترکیبی از روال های سازمانی و رهبری کارآفرینانه هستند.⁵⁸

 

 

 

Although there is confusion over terminology and conceptualization, the dynamic capabilities framework does offer a relevant perspective for assessing differential firm performance. There is still more work to do on research if a conceptual framework is to be unified and accepted by proponents. Much of the research is often disconnected and pointing in different directions. What is required is a consolidation  of  the  main principles and to capitalize on past research  in  a  more  focused way.⁵⁹ That  said,  the  proliferation  of recent journal articles on the resource-based view and dynamic capabilities is testimony to their enduring appeal.

 

اگرچه در مورد اصطلاحات و مفهوم سازی سردرگمی وجود دارد، چارچوب قابلیت های پویا دیدگاه مناسبی را برای عملکرد متفاوت شرکت ارائه می دهد. اگر قرار باشد چارچوب مفهومی یکپارچه شود و توسط طرفداران پذیرفته شود، هنوز تحقیقات باید کار بیشتری انجام دهند. اغلب بسیاری از تحقیقات نامربوط بوده و به مسیرهای مختلف اشاره می کنند. آنچه لازم است این است که اصول اصلی و سرمایه گذاری در تحقیقات گذشته به روشی متمرکزتر ادغام شوند.⁵⁹ بر این اساس، افزایش ناگهانی مقالات مجلات اخیر در مورد دیدگاه مبتنی بر منابع و قابلیت های پویا گواه بر جذابیت پایدار آنهاست.